企业家精神无疑是今天中国社会的绝对热词，各种经济会议、报告都会谈及。但企业家精神的核心内涵是什么？内涵很重要，没有内涵就不能衡量，就无法对标。企业家精神不能泛化，要有边界。有很多学者探讨了上述问题，说是创新，说是社会责任。我不认同这些答案，企业家精神的关键内涵是两个词：文脉、商脉，两者相互助益、缺一不可。
商脉、文脉：区分老板与企业家的关键
中国从来不缺老板、商人，缺的是企业家精神。老板、商人的特点是富而不贵，企业很难基业长青。老板同企业家有什么区别？前者对品质、品牌、创新不会自我驱动，后者对品质、品牌、创新是一种自我要求和自我驱动。
怎么区分老板和企业家呢？有两个脉络，一个是商脉，一个是文脉。老板只要找到商脉，能够钱生钱不亏本做下去。但是企业家必须得找到文脉，用文脉的力量去持续地激活商脉。最近几年，国内一直在强调“工匠精神”。有工匠精神绝不意味着有企业家精神，但是有企业家精神必然有工匠精神。
熊彼特认为企业家精神是经济发展的主要驱动力量，企业家的创新活动是实现经济发展的主要动力。企业家从事创新的动机，固然是以挖掘潜在利润为直接目的，但不一定出自个人发财致富的欲望。熊彼特指出，企业家与只想赚钱的普通商人或投机者不同，个人致富充其量仅是他部分目的，而最突出的动机来自“个人实现”的心理，即“企业家精神”。它包括4点重要内容：1.坚强的意志。2.创造的喜悦。3.对胜利的热情。4.建立私人王国。
熊彼特对企业家精神的界定更多是从自我层面、精神层面，对经济层面、社会层面的论述不多。被誉为“现代企业管理学之父”的彼得·德鲁克一向承认其深受熊彼特的影响。他与熊彼特同样强调企业家在“繁荣”这个目的上所扮演的角色比资本家更为关键，但德鲁克更多强调精英的社会责任。企业不仅要履行经济契约，也要履行社会契约。
结合上面的观点，我认为企业家精神的关键是通过文脉以持续地激活商脉。只做文脉不做商脉或没有能力做好商脉的是“慈善家”，只做商脉不做文脉或没有能力做好文脉的是资本家、老板。其中，文脉要做到：以立服人、以例服人；商脉要做到：以理服人、以利服人。
激活文脉：以立服人、以例服人
五年的企业靠产品、十年的企业靠技术、百年的企业靠文化。对企业家而言，文脉就是要在企业内部塑造归属和依赖，在外部建立欣赏与认同。对企业而言，软实力的核心是文化，文化的核心是价值。没有价值共振，所有的文化展现都是“花拳绣腿”。评判价值共振的指标，就是看企业能不能激发一种别人分享自己的冲动。对待“美好”的最好态度，就是分享。
1.以立服人：形成文化、理念和价值共振。消费者不仅在消费产品，也在品味企业的文化、理念和价值观。美国有三位商业管理学家戴维·洛根（Dave Logan）、约翰·金（John King）、海丽·费·莱特（Halee Fischer-Wright）合写了一本书，叫作《部落领导力》（Tribal Leadership）。三位作者耗时10余年，深入全球各大企业以及机构，积累了大批一手调研素材，使此书拥有极为扎实的内容根基。《部落领导力》一书提到，在每一个团队中会有一种主流文化。这种主流文化决定了一个团队能够达到的境界，有五个阶段或五种境界。
第1阶段——“生活烂透了”（Life sucks），人生就是个悲剧，没有谁的生活是好过的。常常抱怨别人不行，自己也不行。价值观表现出强烈的反社会情绪。
第2阶段——“我的生活烂透了”（My life sucks），我就是个悲剧，能够看到别人生活美好的一面，只是觉得自己的生活很糟糕。折射出消极的人生价值观，个人行为是得过且过。
第3阶段——“我很棒”（I am great），话外音是“但你不行”（But you are not）。觉得自己的生活不错，可以登上事业的巅峰，但总是很难和别人合作。觉得周围的人不支持自己，因此无法完成更伟大的目标。这类人自我感觉良好，但内心深处却充满了焦虑。因为在当今时代，越来越多的工作已经不是一个人孤军奋战能够解决的，必须依赖团队力量。
第4阶段——“我们很棒”（We are Great），“但你们不行”（But you are not）。觉得自己的团队很牛，竞争对手都不如自己。在团队内部，人们对企业文化高度认同，整个团队的氛围非常融洽。成员彼此合作，憋着劲想超越其他的团队，要做同行业最优，要成为世界一流。
第5阶段——世界很美好（Life is great），只专注于做崇高的事业，无视竞争对手的存在。《部落领导力》的作者曾经问一家研发型的医药企业“你们的竞争对手是谁？”他们本来以为会听到的答案是医药行业的龙头老大，但这个企业的管理层和研发人员听到这个问题，想了半天，说：“我们的竞争对手是谁？我们是一家药企，我们的竞争对手是疾病和癌症。”这一阶段，人们已经不关心竞争对手，他们唯一关心的是如何最大限度地发挥自己的潜能，他们的竞争对手是自己所选择并且热爱的事业，价值观是：“我们在改变历史”（We are making the history）。
日本著名实业家、哲学家稻盛和夫认为，真正伟大的企业家成长道路上会出现三种境界：一是走出混沌的境界；二是问道求真的境界；三是敬天爱人的境界。
的确，观察全球伟大的企业，它们建立了商业帝国，崛起进程是众目睽睽之下的凤凰涅槃，不仅是令人震撼的经济事件，更是有温度、有筋骨、有情怀的文化事件。企业家要实现突破，必须先放下个人利益得失，要推动整个团队的进步，要推动整个社会的进步，需要拥有崇高的目标和坚定的价值观。
2.以例服人：用说服自己的优秀案例去说服社会。一个好案例往往会胜过一沓文件。企业也需要讲好自己的故事，只有坚定的立场，但没有鲜活的案例，这样的企业很难被识别，会被淹没在商海中。企业文化建设本身强调识别效应和错位竞争优势。
打通商脉：以理服人、以利服人
企业能够解决就业、能够纳税，能够活下来，是首要的生存法则。要想好好活下去，企业需要嗅觉敏锐（以理服人），需要有经济红利（以利服人）。
1.以理服人：找逻辑、规律，找风口、痛点。我有很多企业界朋友，学习能力差，老想走捷径，喜欢别人成功之后，立即跟投。但实际情况是，当有人火了，所有人都关注这一领域，风口就过去了。因此，企业需要学习，需要研究经济规律，找到行业发展逻辑，这样的企业不需要等风来，它本身就是风口。
最近几年，痛点发生的频率在加快，人们在系统性生产产品的同时，也在系统性地制造风险、释放痛点。对企业家而言，痛点意味着高风险，但水深、浪急、风大的地方恰恰有好鱼。国内有不少企业常常谈风险，之后“挽着裤腿，在河边溜达”，怕下水被鱼咬、怕湿鞋，久而久之，企业自身免疫力越来越差，这样的企业注定会停留在老板状态。所以，企业家对风险的认识不同于老板，他们天生是反享乐主义者，“嚼痛点”是他们的乐趣所在。
以利服人：路径选择比美好描述重要，要有获得感。企业家不能只是描述美好，更要找到实现美好的具体路径。在漫漫商路上，有的人走得轻快、有的人走得折腾、有的人走得遍体鳞伤到不了终点，究其原因不是目标不美好，而是路径选择不同。依然拿创新为例，创新模式至少有三种路径：从0到1、从1到N、从1到壹。
第一种：从0到1，概括为“从无到有”，即“普罗米修斯式”的创新。普罗米修斯把火偷来了，人类便有了火，这种创新近乎于“神话”。特点：属于突破性创新或颠覆性创新，难度极大，需要耐得住寂寞坐“冷板凳”，还不一定成功。例如，美国的页岩气革命属于新能源领域的突破性创新，英国的石墨烯革命属于新材料领域的突破性创新。中国企业有了渐进性创新，但缺乏突破性创新，一个原因是这类创新是慢功夫，急功近利不行；二是这类创新充满了偶然，要有容错机制；三是要有大师、大家，光是工人、匠人难以实现；四是知识产权要真正得到保护，不尊重知识的社会，不会孵化科学家精神和企业家精神。
第二种：从1到N，概括为“率先模仿”。特点：讨巧、捷径，找准对象以及注重时效是关键。日本企业的崛起历程就是率先模仿的典型，日本的商业文化可以概括为“向强者学习”。泰康人寿保险股份有限公司董事长、首席执行官陈东升的一句话广为人知，并且成为中国管理界的经典名言：“在中国，创新就是率先模仿。”通俗地说，就是要善于率先找到学习对象。回想起创办嘉德时，陈东升当时对拍卖一无所知，但陈东升选择了最好的模仿对象，国际最著名的拍卖公司苏富比。做中国的苏富比，嘉德成功了。此外，中国最火的互联网企业“BAT”，都是率先模仿的成功案例。这类企业家有一个共同特点，就是对国外情况很了解，英语很好，跟踪前沿、见过强者。
第三种：从1到壹，概括为“顽固坚持”。特点：“不忘初心”，企业提供的不是产品，而是放大了的精品（故是大写的壹）。很多企业一同上路，但途中诱惑很多、刺激很大，所以诸多企业纷纷走丢了、跑乱了，这时还有人在顽固地坚持本行业最精髓的要素，坚持品质、品牌，打造精品，即“剩下的是圣人”。这类创新更像修行，是标准的文化经济学范畴，这类企业会从门槛处走到无人区，开始拥有定价权与话语权。
要有品牌，需先有品质。在国外调研时，问受访者一谈到中国企业他们首先想到了什么？答案往往是高频次的两个词：便宜（cheap）、质量不好（bad quality）。如果“便宜没好货”“会走路的钱包”就等于中国企业，中国企业是不可能实现高质量发展的，也无法赢得尊重。因此，要展现中国企业对品质、对品牌“顽固坚持”的立场。
德国企业是典型的“顽固坚持”的范例。双立人（ZWILLING），创立于1731年；西门子（Siemens），创立于1847年；大众（Volkswagen），创立于1937年；保时捷（Porsche），创立于1931年；奥迪（Audi），创立于1909年；奔驰（Mercedes-Benz），创立于1886年；宝马（BMW），创立于1916年，等等。其中，宝马最早是一家以制造流线型双翼侦察机闻名于世的飞机工厂，该品牌LOGO的蓝白车标象征着旋转的螺旋桨、象征着蓝天白云，表示这一企业会用生产飞机的精工去生产汽车。对德国人而言，对品质的“顽固坚持”就是德国企业拥有全球竞争力的奥秘所在，这一公开的秘密不仅使德国企业有了获得感，也使德国和国际社会有了获得感。
赵磊 | 文 李全伟 | 编辑
赵磊是中央党校（国家行政学院） 国际关系和“一带一路”研究所所长。
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年5月刊。
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