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引言：
人力资源管理正日益受到企业的重视，而绩效管理作为人力资源管理的重点和难点，更
加受到企业的重视。一个企业的绩效管理的好坏直接决定了该企业在市场中的存亡。国内有
学者提出，在某种意义上，企业管理就等同于绩效管理。因此，可见绩效管理的重要性。那
么如何科学的测量绩效成为了一个难题，随着经济的发展，不少关于绩效管理的设计工具产
生了。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文为你提供了三大绩
效管理设计工具的介绍与使用方法。
过去，中国企业在绩效考核上关注的是以事为中心，认为员工和其设备、厂房一样，仅
仅是一种创造利润的工具，忽视人会主动思考，有自己追求的特点。企业对于员工的管理方
式仅仅是为了最大限度的节约成本，会设置种种条条框框来控制员工的行为。既不鼓励员工
创新，也不允许员工犯错误。在这样的绩效考核下，员工往往抱着"不求有功，但求无过"
的心态工作，认为老板搞绩效考核就是为了扣工资，少发奖金。这种考核思想，在当下的许
多中国企业中依然存在，在笔者接触的许多企业的老板中，很多老板常常因为员工没有完成
工作任务，而不分青红皂白的一律扣发工资或奖金。
但随着经济的发展，欧美地区的许多企业管理者和学者都认识到人的因素的重要性，也
因此产生了现代的绩效管理的工具方法，其中最知名的莫过于 MBO（目标管理）、KPI（关
键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）。
MBO（目标管理）、KPI（关键绩效指标）、BSC（平衡计分卡）这三种工具其实是最常用
的绩效体系设计工具。要想切实地在企业中做好绩效管理，首先就是要依据企业的具体情况
做好绩效管理体系设计。然而，就是选择哪一种绩效工具呢？其实许多企业在设计绩效体系
时，是没有详细考虑这些绩效工具是否适应该企业的实际情况的。那么这几种绩效设计工具
到底有什么关系？我们在运用它们设计绩效体系时应该如何选择呢？
目标管理（MBO）
MBO被管理学界喻为像哥白尼日心说一样具有划时代意义的管理工具，与学习型组织
和企业流程再造（BPR）并称为 20世纪最伟大的三大管理思想。目标管理（MBO）是由管
理学大师彼得。德鲁克在 1954年首先提出来的，并率先在通用电气公司（GE）实行，取得
了巨大成功。MBO的特点在于以人为本，强调员工参与管理，能有效调动员工的积极性。
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它基于员工的所完成工作来评价员工的工作表现。
我国很多企业在运用 MBO时都陷入了一个误区：把目标管理用成了计划管理。一般都
是企业老板制定年度目标，然后将工作任务强行分摊给各部门，部门再分摊到每个员工。在
这个过程中，始终没有员工的参与。因而，目标难以得到认同，执行起来自然大打折扣。
在实施MBO上，我们在长期的管理咨询实践中，提出了"四个共"的思想，即共识、共
担、共享和共赢。
共识就是上级和下属通过共同协商，就制定工作的目标达成共识，并签订契约，全力以
赴地去实现目标。
共担是指为达成目标或者出现失误时，一起承担责任，并相互检讨。
共享是指团队成员间的信息、知识、技能和资源等完全共享，各自发挥自己所长，共同
向着既定的目标前进。
通过共识、共担和共享，最终实现目标，形成个人与团队、团队与公司共赢的局面。
MBO有许多优点：
（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上
具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术
不可分的团队工作则难以实施目标管理。
（2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力图划归
一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。
（3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。由于强调自我控
制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。
（4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。
然而，虽然MBO对于管理学界具有划时代的意义，在实际操作中，目标管理也存在许
多明显的缺点，主要表现在：
（1）目标难以制定。随着经济的发展，企业内外环境变化越来越快，导致企业面临的
外部可变因素越来越多，企业的内部活动日益复杂，企业活动的不确定性也越来越大。这使
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得企业原来的许多目标难以定量化、具体化；很多团队工作在技术上联系非常紧密，甚至可
以说是不可分解的；这些都使得企业的许多活动制订数量化目标是非常困难的。
（2）目标管理的理论前提不一定在所有组织中都存在。目标管理得思想是基于人性假
设 Y理论，而 Y理论对于人的动机作了过分乐观的假设，在现实中，许多企业对员工行为都
存在监督不力的现象，而同时很多员工是具有"投机主义"心理的。因此，许多情况下，目标
管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。
（3）目标之间的权重难以确定。由于市场环境的复杂性和多变性，企业往往难以确定
目标之间的权重。常常出现顾此失彼的现象。
（4）目标管理的协调成本比较高。目标管理要求上下级之间充分沟通，达成共识，而
这个过程很浪费时间的。另外，每个部门、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互
协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。
（5）目标管理对管理者的素质要求比较高。在许多企业中，很多管理者难以充分提取
下属的意见，专断独行，自大的现象非常普遍。
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）被称为第二代目标管理，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表
现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的衡量依据。关键绩效指标的制定是在公司高
层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析或九宫图分析法来分
解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把 KPI按部门和岗位向下分解，
是自上而下的。制定 KPI的主要目的是明确引导经营管理者将精力集中在能对绩效产生最大
驱动力的经营行为上，及时了解判断企业营运过程中产生的问题，及时采取提高绩效水平的
改进措施。
确定关键绩效指标，要遵循 SMART原则，即具体化、可度量、可实现、现实性以及时
限性。
具体来看 KPI有助于：
（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标
（2）监测与业绩目标有关的运作过程
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（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。
（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。
当公司、部门乃至职位确定了明晰的 KPI体系后，可以：
（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；
（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI输出进行评价和控制，可引导正确
的目标发展；
（3）集中测量公司所需要的行为；
（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。
但是，在遵循 SMART原则进行 KPI指标设计应用过程中，由于对 SMART原则的理解偏
差可能导致指标过分细化、关键指标遗漏与"中庸"以及考核目标偏离和考核周期过短等问
题。同时，KPI虽然能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部
门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而且，KPI的要素基本是相
互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实
都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。
平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡（Balance Score Card，简称 BSC）是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和大
卫。诺顿，在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于 1992年发明并推广的
一种战略绩效管理工具。它与 KPI最大的不同在于：BSC是以总体战略为核心，分层次、分
部门不同设置的，更具有战略管理意义。
平衡记分卡包括以下六种要素：维度、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和具体
任务，并且把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务角度、客户、经营过程、学习与成长。
它反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部
的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合
经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
核心内容：
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财务
层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。
财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值
等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
客户
层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业
务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、
客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面
使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
内部
经营
层面
在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位
提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的
期望。
成长
学习
层面
它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的
关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩
所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、
组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如
员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。
BSC在理论研究上具有如下的优缺点。优点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）
使整个组织行动一致，服务于战略目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效
指标和行动；（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的
学习成长和核心能力的培养；（6）实现组织长远发展；（7）通过实施 BSC，提高组织整体管
理水平。缺点：（1）克服财务评估方法的短期行为；（2）使整个组织行动一致，服务于战略
目标；（3）能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（4）有助于各级员工
对组织目标和战略的沟通和理解；（5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；（6）
实现组织长远发展；（7）通过实施 BSC，提高组织整体管理水平。
具体而言，BSC在中国的实施有着以下的困难和局限性：
首先，BSC的实施难度大。要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战
略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿；
其次，BSC的工作量极大。除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分
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解到部门，并找出恰当的指标；
再次，BSC不适用于个人。相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层
面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而 BSC并不具备这些特
点。
企业在使用 BSC时要注意，其只适用于特定的组织：
（1）高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良
（2）缺乏有效的员工绩效管理系统
（3）对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等
（4）希望实现突破性业绩
（5）需要转型或变革的国营企业
（6）希望实现长期发展，打造百年品牌
（7）规范化管理，提高整体管理水平
（8）提高组织战略管理能力
（9）二次创业的民营企业
（10）希望对市场有更快的反应速度
综上所述。平衡记分卡作为企业的一种战略和绩效管理模式，它是欧美最先进企业的管
理经验的高度概括和总结，但它却不可能解决我国企业在现代企业绩效管理中遇到的所有问
题。
分析与总结
在实践中，目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡积分卡（BSC）实际上代表了
不同的管理水平，这三者之间实际存在一个层层递进的发展关系。例如，企业要成功实施平
衡计分卡，必须首先引入目标管理，将员工的工作方向统一到为达成公司总目标而展开，并
且控制关键点。因为目标管理和关键绩效指标是实施平衡计分卡的两大基石。
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但是，无论是目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）还是平衡积分卡（BSC）都有其
本身的缺点和局限性，它们所适用的公司类型和规模也是不同的。另外，不同的文化背景下
对其有效性也有所影响。比如，某家企业，提到绩效考核，首先就想到必须给每个岗位设置
KPI，于是往往把工作精力放在 KPI如何设置得科学合理上，可是，问题就来了，人力资源
部门不可能比各个部门的直线经理更了解如何设置各个岗位的 KPI指标，直线经理如果以"应
付"的态度来设置 KPI，多数人力资源管理者是不容易辨别的。又如，某一家企业，80%以上
的管理者都还没有使用 KPI、BSC、MBO等工具的实践经验，企业却坚持要推行 KPI考核系
统，甚至只是在给管理者安排了一个 KPI的培训课程后就马上开始实施。
其实，对于企业而言，没有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先进企业的绩效工具，
关键是吃透企业自身的管理实际，选择最适合自己的绩效管理工具。适合的才是最有效的。
比如一家大型港资商贸零售企业，在外界看来是一个比较好设定 KPI的行业，但是该企业并
没有实施 KPI考核系统，而是实施比较传统的工作汇报制度。该企业采用每周召开一次总结
会的方式，会上每个人汇报上周的工作完成情况并制定下周的工作计划，周而复始，年复一
年。该企业的人力资源总监比较深的体会是，他们的这种"周报"方式，比那些实施 KPI的企
业，员工的压力感明显要大很多，在整个公司的运营中起到了非常大的作用。所以，对于绩
效管理体系的设计，对于企业的绩效考核，不要盲目追风和刻意模仿，一定要深入分析每一
种绩效考核方法，选择最适合企业的。
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