高绩效执行力的12项修炼内容（高绩效领导力）

一、企业管理1. 除了利益，还需要凝聚人心的管理；，下面我们就来说一说关于高绩效执行力的12项修炼内容?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

高绩效执行力的12项修炼内容

一、企业管理

1. 除了利益，还需要凝聚人心的管理；

2. 不能缺乏有效的管控机制，能人体系要跟上（第二梯队）

3. 不能缺少执行文化，让员工分清对错标准；

4. 要有战略人力资源规划，第二梯队建立是为储备，也是鞭策第一梯队努力工作的有力手段；

5. 提升领导力。

结论：

1、关注回款的同时还需要凝聚人心，如何凝聚人心？

1) 和员工谈理想、谈远景；

2) 建立明确的岗位职责并进行标准化的考核。

2、培养第二梯队，现有人员能力不足怎么办？

1) 技术培训

2) 管理能力培训

3) 常沟通，使其想法、步调与公司方向一致。

3、建立具体执行标准

1) 执行标准用于让员工分清对与错；

2) 没有对错的企业，是很危险的。

二、绩效四一个系统工程！

战略是方向、制度和文化缺一不可，领导力之下才会有人才。

所谓领导力，就是要带人们去人们原本不想去的地方。

所谓领导力，就是要带人们去做人们原本不想去做的事情。

领导力是影响力，与权力无关。

老板要做的事情：各司其职、众神归位。

人感知到自己渺小时，行为才开始伟大。

三、企业领导力建设的常见问题

要进行科学的管理，建立起领导人才的“胜任力模型”，明确需要什么样的人才，从而进行培养。

研究方向：研究符合企业的“胜任力模型”如何搭建。

四、拉姆·查兰领导梯队模型

从普通员工到首席执行官的六个领导力发展阶段，即从管理自我（普通员工）到管理他人（业务经理），再逐次到管理经理人员（部门总监）、管理职能部门（事业部副总经理）、事业部总经理、集团高管、CEO六步。晋升到每一个新的层级，都将使人面临以往未曾遇到、无需考虑但现在必须正视的领导力问题，如果企业敏锐地意识到这些问题，采取针对性的培养方案，就不仅会解决问题，还将使领导者完成能力培养，为下一步晋升创造条件。

五、百分百责任思维

善于自我反省

类型	级别	生命层次	层次特点
圣人、伟人	顶级人才	精神层	忘我、无我的境界
觉醒者	1流人才	身份层	清楚的知道自己的身份能够做的事情
战略家	2流人才	BVR（信念、原则）	知道为什么工作能够平衡工作和生活
学习型	3流人才	能力	从方法中找问题
蛮干型	4流人才	行为	认为不够努力，更拼，更多干活
怨妇型	5流人才	环境	和环境相关的人和事常抱怨

2流到顶级人才为上半段，3流至5流人才为下半段

应确定上半段角色，从而使用下半段的能力、行为、环境与之匹配。

六、建立企业战略体系

例：销售业绩目标根去年完成1个亿，今年按多少定？

答：没有所谓的合理性。应多讨论完成业绩目标的策略、方法、资源，这些方面是要合理的。

七、猴子管理法

猴子管理法：就是责任管理法，是讲管理者应该如何锁定责任、如何适当授权，如何检查、如何激励，使下属的执行力得到提升，提交令人满意的结果的领导力方法。

责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个主题：回避风险，这是本性。

所有的执行在管理层面都可以归结为一点：责、权、利的对等。

因事设岗、以岗定标、依标择人、人行其事、事得其酬

1) 明确责任在谁身上，擦玻璃的人，监督的人，只要监督的人签字了，那擦不干净就是监督的人的责任。让承担责任的人清楚责任背后的意义，建立一对一责任。

沟通的责任（猴子的来源）：

1) 要与上级去沟通职责是什么，职责不是自己定的，而是由上级定的。界定职责，出现问题时会有人承担责任。

2) 要和下级去讲清职责的意义，一个人对职责的理解，或者说对职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责背后意义的理解。

3) 制定书面计划。一起讨论下属工作的内容，一起明确下属工作的结果，下属来制定书面计划，包括月计划和周计划。

伟大的公司之所以伟大，就是该公司的各级领导，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。

领导者的两种典型行为：

1) 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥下属。换句话说，工作行为就是你告诉下属应该做什么、如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成、由谁来完成。这个行为给下属提供了非常清晰的、特别指点的内容。

2) 关系行为：是一种双向沟通，辅导、感谢、祝福的行为，动态的倾听，以及融洽的人性化的支援行为。

3) 四大领导风格：告知式、教练式、参与式、授权式（不是割裂开来的，不同的下属风格、不同的事，不同的影响都会影响领导风格，还是要综合来把握）

员工状态	R1		R2
	缺乏能力与动机	缺乏能力与信心	缺乏能力但有工作动机	缺乏能力但有信心
领导风格	S1（告知式）		S2（教练式）
	高工作行为，低关系行为		高工作行为，高关系行为

员工状态	R3		R4
	有能力但缺乏动机	有能力但缺乏信心	有能力和动机	有能力并自信
领导风格	S3（参与式）		S4（授权式）
	少工作行为，多关系行为		少工作行为，少关系行为

实现“无为而治”——认识企业成长发展的阶段和情景

企业人数	治理	成长驱动	一把手	核心
30-80	一个好汉三个帮	核心团队与分工	总经理	主管
80-300	职业化治理	规范化改造	总裁	经理