QCC是QualityControl Circle的英文缩写，中文意思是品管圈就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（又称QC小组，一般6人左右），全体合作、集思广益，按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。
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各种类型QCC活动程序
1、问题解决型QC小组活动的具体程序
2、指令性课题活动程序
3、创新型QC小组活动的具体程序
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QCC活动主题
课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。
原则上按以下方式设定：
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选题应注意事项
1、课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题
2、课题名称一目了然
1）、选择能以特性值表达的课题
2）、特性值要有可比性
3）、能用特性值表达的课题：
降低有载分接开关故障率
提高镜面钢带合格率
降低除尘袋返工率
4）、不能用特性值表达的课题：
改变社区环境卫生面貌
提高职工队伍素质，降低生产成本
3、选题理由直接、充分
1）、没有固定模式，可以自行设计；
2）、必须简明扼要，用数据表达。
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现状调查
1、目的：掌握问题的严重性，为确定目标值提供依据。
2、现状调查应注意用数据说话：
1）、收集数据要有客观性，防止只收集对自己有利的数据。
2）、收集数据要有可比性，改进后能反映出变化程度。
3）、收集数据的时间要有约束，要收集最近时间的数据。
4）、例：前面收集一年，后面三个月前面按月收集，后面按天收集。
3、存在问题：
1）、不能为目标值确定提供依据
2）、提供数据不充分、有效；无数据（三个成果）
3）、收集数据要有可比性（现状优良率，效果为合格率）
4）、收集数据的时间缺少约束或无数据。
5）、各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间）
4、数据分析用工具：排列图
排列图（ParetoDiagram)又叫拍拉图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。
2、左面纵座标按度量单位标定，其高度必须等于所有项目量值的总和；右面纵座标是百分比的座标， 其高度和左面的量值总合等高，并从0-100%标定。
3、依频次高低从左至右排列的柱形,宽度一致。
4、“其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后。
5、注意事项：
1）、应排出关键的少数和次要的多数，否则重新排列。
2）、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题，否则应去掉，重新进行排列。
3）、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示，但对应各项目的度量单位必须一致。
5）、排列图项目一般不少于3项，最多不宜超过8项。当
少于3项时，可用简易图表代替（如饼分图）
6）、实施后，为检查措施效果，要重新画出排列图。
6、关键的少数看三点：
1）、看图形：关键问题比例高；
2）、看目标：对目标影响大；
3）、看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。
7、取样数量不易太少，至少应有50个数据。
8、不使用现状调查的情况：
1）、指令性课题
指令性课题目标明确，要进行可行性分析。根据目标要求，通过数据的排列分析来确定能否实现目标，分析手法类似于现状调查。
2）、创新型课题
创新型课题，研制新产品，前人从未做过，无现状可调查。
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目标设定
目标值是小组活动解决问题的程度，并为效果检查提供依据。
1、设定目标应注意三个问题：
1）、目标要与问题相对应
2）、课题—现状—目标具有一致性
3）、目标不宜过多，一个适宜，最多不超过两个。
2、目标要明确表示，用数据说话，必须量化。
如：保证安全作业条件；杜绝由人引起原材料浪费
3、目标制定要有依据。目标既要有挑战性，又必须能够实现。
如：返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68 目标为月返修率：1.6
4、制定目标的依据：
1）、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。
2）、是顾客的需求，必须予以满足。
3）、通过水平对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多，我们也应该达到该水平。
4）、历史上曾经达到过的水平。
5）、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平。
5、常用工具：简易图表
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分析原因
分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析，找出关键所在。
1、分析原因要注意四个问题：
1）、针对所存在问题分析原因
2）、要展示问题的全貌
5M1E：（人、机、料、法、测量、环境）
3）、分析原因要彻底，要针对结果，把原因一层层展开，分析到可以采取对策为止。
2、展开分析：
3、原因分析工具：因果图
因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。
4、注意事项：
1）、画图前必须开“诸葛亮”会，集思广义，做好记录。
2）、首先说明结果，然后确定原因的类别，针对每一个原因类别进行展开分析。
3）、因果关系间层次要分明，最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。
4）、箭头从原因指向结果，末端原因才是可能影响结果的具体原因。
5）、一个主要质量问题只能画一张图，因果图只能用于单一目标分析。
6）、对所有末端原因，都应到现场进行观察、测量、试验等，加以确认。
5、因果图实例
6、要正确、恰当地应用统计方法
方法运用问题较多，主要是分析不到位，因果关系倒置或无关系，画图不规范等。如劳动纪律松懈的原因是思想不集中；违章操作是安全带系的不及时等。
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确定主要原因
通过分析，把影响问题的主要原因找出，排除次要因素，为制定对策提供依据。
1、确定主因的三个步骤：
1）、将末端因素全部收集
2）、排除不可抗拒因素
3）、对末端因素进行逐条确认，找出真正主因。
2、确认主因常用的方法：
1）、现场验证
2）、现场测试、测量
3）、调查分析：对人的因素可用设计调查表等方法
3、确定主因的错误做法
1）、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%
就作为主要原因。
2）、采用0、1打分法或加权评分法来确定。
3）、采用分析论证来确定
分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。
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制订对策
制订对策应针对每条主因。常用的三个步骤：
1、提出对策
做到集思广益，对策提的越具体越好。
2、研究、评价、确定所要采用的对策
（1）分析研究对策的有效性
（2）分析研究对策的可实施性
（3）避免采用临时性对策
（4）尽量采用依靠小组的力量完成
3、制定对策表
按照“5W1H”原则进行5W1H:
What--对策
Why--目标
Where--地点
When--时间
Who--负责人
How--措施
主要问题：表头运用错误 有现状、目标在对策前、对策措施合一、目标不可检查等。
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对策实施
小组成员应严格按照对策内容进行实施，递进的措施应一个一个的去做。实施时应注意：
1、注意数据收集，每条对策实施完后和对策目标
进行比较；
2、体现小组的努力程度，体现小组的团队精神；
3、做好活动记录，展示小组活动的难易程度；
4、如实施进行不下去，应及时修改对策；
5、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。
6、主要问题：文字描述太多、实施后未注意目标检查是否实现。
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效果检查
1、实施完成后，检查小组活动所取得的效果。
1）、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。
2）、总体评价课题的效果，重点是目标值的完成。
3）、应注意与现状调查进行有效性对比
2、经济效益的计算
1）、计算经济效益的同时应考虑社会效益；
2）、效益计算应符合实际，不类推、不夸大，计算时间一
般不超过活动期（包括巩固期）；
3）、巩固期能看到稳定状态为止。
3、主要问题：看不到巩固期、 巩固期时间计算不妥。
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巩固措施
为维持活动成果，防止问题再发生，应制订巩固措施。
1、把对策表中经过实施证明有效的对策，报主管部门批准，纳入有关标准并将新标准进行推广。
2、到现场再确认，是否按新的方法操作或执行新的标准。
3、巩固期内要做好记录，用数据说明成果的巩固状况，巩固期能看到稳定状态为止。
4、注意：不能与对策脱节，不用口号、形容词写。
5、巩固措施事例
为了巩固成果，防止问题再发生，我们将在本次活动中的有效措施和新的流程纳入有关标准。
1）、将新规定纳入《统计工作程序》（QZ/QY10—2001）。
2）、将产销存信息软件系统按照《计算机管理办法》要求进行备份管理；将文字分析资料和表格图示模式化。
3）、将企业管理人员的教育培训列入《厂年度业务教育培训计划》的常设项目。
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回顾总结及向后计划
为了今后的提高，课题完成后，小组应进行认真总结。
1、找出此次活动除本课题外，还解决了哪些问题，以及尚未解决的问题；
2、总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处；
3、总结活动中所产生的无形效果，增强团队精神；
4、提出下步打算，体现小组的持续改进。
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