QCC是QualityControl Circle的英文缩写,中文意思是品管圈就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体(又称QC小组,一般6人左右),全体合作、集思广益,按照一定的活动程序来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。它是一种比较活泼的品管形式。目的在于提高产品质量和提高工作效率。


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各种类型QCC活动程序


1、问题解决型QC小组活动的具体程序


怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(1)


2、指令性课题活动程序

怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(2)


3、创新型QC小组活动的具体程序


怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(3)


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QCC活动主题


课题名称的设定要简洁、明确,一目了然的针对所要解决的问题,不可抽象。

原则上按以下方式设定:

怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(4)


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选题应注意事项


1、课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题

2、课题名称一目了然

1)、选择能以特性值表达的课题

2)、特性值要有可比性

3)、能用特性值表达的课题:

降低有载分接开关故障率

提高镜面钢带合格率

降低除尘袋返工率

4)、不能用特性值表达的课题:

改变社区环境卫生面貌

提高职工队伍素质,降低生产成本

3、选题理由直接、充分

1)、没有固定模式,可以自行设计;

2)、必须简明扼要,用数据表达。

怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(5)


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现状调查


1、目的:掌握问题的严重性,为确定目标值提供依据。

2、现状调查应注意用数据说话:

1)、收集数据要有客观性,防止只收集对自己有利的数据。

2)、收集数据要有可比性,改进后能反映出变化程度。

3)、收集数据的时间要有约束,要收集最近时间的数据。

4)、例:前面收集一年,后面三个月前面按月收集,后面按天收集。

3、存在问题:

1)、不能为目标值确定提供依据

2)、提供数据不充分、有效;无数据(三个成果)

3)、收集数据要有可比性(现状优良率,效果为合格率)

4)、收集数据的时间缺少约束或无数据。

5)、各数据间关系不清楚(故障率、故障次数、运行时间)

4、数据分析用工具:排列图

排列图(ParetoDiagram)又叫拍拉图。是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。

怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(6)


怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(7)


2、左面纵座标按度量单位标定,其高度必须等于所有项目量值的总和;右面纵座标是百分比的座标, 其高度和左面的量值总合等高,并从0-100%标定。

3、依频次高低从左至右排列的柱形,宽度一致。

4、“其它”频数较小的次要项目的“总合”排在最后。

5、注意事项:

1)、应排出关键的少数和次要的多数,否则重新排列。

2)、关键少数项目应是小组有能力解决的突出问题,否则应去掉,重新进行排列。

3)、纵坐标频数可以用“件数”、“金额”等表示,但对应各项目的度量单位必须一致。

5)、排列图项目一般不少于3项,最多不宜超过8项。当

少于3项时,可用简易图表代替(如饼分图)

6)、实施后,为检查措施效果,要重新画出排列图。

6、关键的少数看三点:

1)、看图形:关键问题比例高;

2)、看目标:对目标影响大;

3)、看实际能解决的问题(不可抗拒因素排除)。

7、取样数量不易太少,至少应有50个数据。

8、不使用现状调查的情况:

1)、指令性课题

指令性课题目标明确,要进行可行性分析。根据目标要求,通过数据的排列分析来确定能否实现目标,分析手法类似于现状调查。

2)、创新型课题

创新型课题,研制新产品,前人从未做过,无现状可调查。


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目标设定


目标值是小组活动解决问题的程度,并为效果检查提供依据。

1、设定目标应注意三个问题:

1)、目标要与问题相对应

2)、课题—现状—目标具有一致性

3)、目标不宜过多,一个适宜,最多不超过两个。

2、目标要明确表示,用数据说话,必须量化。

如:保证安全作业条件;杜绝由人引起原材料浪费

3、目标制定要有依据。目标既要有挑战性,又必须能够实现。

如:返工率三个月分别为1.98、2.45、1.68 目标为月返修率:1.6

4、制定目标的依据:

1)、是上级的考核指标(或标准的要求)必须达到。

2)、是顾客的需求,必须予以满足。

3)、通过水平对比,同行业已经达到的先进水平,我们的设备条件人员水平、环境条件等方面都差不多,我们也应该达到该水平。

4)、历史上曾经达到过的水平。

5)、通过现状调查,找到症结所在、预计解决的程度,测算出能达到的水平。

5、常用工具:简易图表


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分析原因


分析原因是小组活动的重要一环。通过对问题产生原因的分析,找出关键所在。

1、分析原因要注意四个问题:

1)、针对所存在问题分析原因

2)、要展示问题的全貌

5M1E:(人、机、料、法、测量、环境)

3)、分析原因要彻底,要针对结果,把原因一层层展开,分析到可以采取对策为止。

2、展开分析:

怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(8)


3、原因分析工具:因果图

因果图又称石川图、特性要因图、鱼刺图。是用于考虑并展示已知结果与其潜在原因之间关系的一种工具。

怎么做好质量总监(不懂这个如何做品质总监)(9)


4、注意事项:

1)、画图前必须开“诸葛亮”会,集思广义,做好记录。

2)、首先说明结果,然后确定原因的类别,针对每一个原因类别进行展开分析。

3)、因果关系间层次要分明,最高层次的原因应寻求到可直接采取对策为止。

4)、箭头从原因指向结果,末端原因才是可能影响结果的具体原因。

5)、一个主要质量问题只能画一张图,因果图只能用于单一目标分析。

6)、对所有末端原因,都应到现场进行观察、测量、试验等,加以确认。

5、因果图实例

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6、要正确、恰当地应用统计方法

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方法运用问题较多,主要是分析不到位,因果关系倒置或无关系,画图不规范等。如劳动纪律松懈的原因是思想不集中;违章操作是安全带系的不及时等。


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确定主要原因


通过分析,把影响问题的主要原因找出,排除次要因素,为制定对策提供依据。

1、确定主因的三个步骤:

1)、将末端因素全部收集

2)、排除不可抗拒因素

3)、对末端因素进行逐条确认,找出真正主因。

2、确认主因常用的方法:

1)、现场验证

2)、现场测试、测量

3)、调查分析:对人的因素可用设计调查表等方法

3、确定主因的错误做法

1)、以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50%

就作为主要原因。

2)、采用0、1打分法或加权评分法来确定。

3)、采用分析论证来确定

分析论证就是对末端因素通过理论或经验分析来判定。

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制订对策


制订对策应针对每条主因。常用的三个步骤:

1、提出对策

做到集思广益,对策提的越具体越好。

2、研究、评价、确定所要采用的对策

(1)分析研究对策的有效性

(2)分析研究对策的可实施性

(3)避免采用临时性对策

(4)尽量采用依靠小组的力量完成

3、制定对策表

按照“5W1H”原则进行5W1H:

What--对策

Why--目标

Where--地点

When--时间

Who--负责人

How--措施

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主要问题:表头运用错误 有现状、目标在对策前、对策措施合一、目标不可检查等。


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对策实施


小组成员应严格按照对策内容进行实施,递进的措施应一个一个的去做。实施时应注意:

1、注意数据收集,每条对策实施完后和对策目标

进行比较;

2、体现小组的努力程度,体现小组的团队精神;

3、做好活动记录,展示小组活动的难易程度;

4、如实施进行不下去,应及时修改对策;

5、避免通过技术改造、设备、仪器投入实现目标。

6、主要问题:文字描述太多、实施后未注意目标检查是否实现。


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效果检查


1、实施完成后,检查小组活动所取得的效果。

1)、用数据把实施前的状况和实施后的目标进行比较。

2)、总体评价课题的效果,重点是目标值的完成。

3)、应注意与现状调查进行有效性对比

2、经济效益的计算

1)、计算经济效益的同时应考虑社会效益;

2)、效益计算应符合实际,不类推、不夸大,计算时间一

般不超过活动期(包括巩固期);

3)、巩固期能看到稳定状态为止。

3、主要问题:看不到巩固期、 巩固期时间计算不妥。


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巩固措施


为维持活动成果,防止问题再发生,应制订巩固措施。

1、把对策表中经过实施证明有效的对策,报主管部门批准,纳入有关标准并将新标准进行推广。

2、到现场再确认,是否按新的方法操作或执行新的标准。

3、巩固期内要做好记录,用数据说明成果的巩固状况,巩固期能看到稳定状态为止。

4、注意:不能与对策脱节,不用口号、形容词写。

5、巩固措施事例

为了巩固成果,防止问题再发生,我们将在本次活动中的有效措施和新的流程纳入有关标准。

1)、将新规定纳入《统计工作程序》(QZ/QY10—2001)。

2)、将产销存信息软件系统按照《计算机管理办法》要求进行备份管理;将文字分析资料和表格图示模式化。

3)、将企业管理人员的教育培训列入《厂年度业务教育培训计划》的常设项目。

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回顾总结及向后计划


为了今后的提高,课题完成后,小组应进行认真总结。

1、找出此次活动除本课题外,还解决了哪些问题,以及尚未解决的问题;

2、总结整个活动在程序及应用方面的成功和不足之处;

3、总结活动中所产生的无形效果,增强团队精神;

4、提出下步打算,体现小组的持续改进。

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