四、企业年度计划草案的编制，下面我们就来说一说关于如何管理计划经济?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!
如何管理计划经济
四、企业年度计划草案的编制
编制过程中的或编制完成的计划，在本企业董事会议研究并表决通过之前，都只能称为“草案”，在年度计划和所有分计划、子计划的标题后面都要加上（草案）字样。只有在董事会表决通过并由董事长签署《计划执行令》以后，方能成为企业正式计划，去掉年度计划和各分计划、子计划标题后面的（草案）字样。
1、企业年度计划草案编制的总责任人是总裁（总经理），计划草案的编制过程必须经历三下三上的程序
我曾经在一家大型投资公司任职。有一次，参加公司管理层会议，在会上，公司总裁给总裁办公室秘书下达了一个指令，给这位秘书两个星期的时间，让他写出下一年度的公司计划（草案）来。我听了不禁哑然失笑。
会后，我找这位公司总裁交换了意见，指出他在这件事情上的错误。
首先，什么叫计划？计划是为达成某一确定的目标而对未来行动所作的一系列安排和部署。而企业的年度计划，则是为达成企业未来年度的经营、发展目标而对企业未来年度全体员工工作的安排和部署。无论是企业经营和发展目标的提出，还是对全体员工下一年工作的安排和部署，都属于公司总裁的职责范围。而且，一个企业年度计划，可能包含许多重大的决策或向董事会的决策建议，这些决策或决策建议，只能由以总裁为首的公司管理层来作出，而绝不可能让一位办公室的秘书来越俎代庖，何况，一个办公室的秘书也没有这么大的能力。所以，企业年度计划草案的编制工作，必须由总裁亲自挂帅。
其次，企业年度计划草案的编制，必须实行三下三上的编制程序，而绝不能让少数秀才关在办公室里闭门造车式的靠拍脑袋瞎编，这样编出来的所谓“计划草案”，绝对是一堆废纸。
何谓三下三上编制程序？为什么要实行三下三上程序？
所谓“三下三上”，就是在企业的高层管理者、中层干部和下层员工之间，进行由上而下、由下而上的多次反复沟通。在这里“三”这个数字不是实数，而是代表“多次”的意思。
一个好的企业年度计划，一方面要体现企业高层对企业未来计划年度产值、营收、利润、市场拓展、新产品开发、资本收益等方面的目标设想，以及工作重心、重大行动、管理改进等方面的种种意图；另一方面，要具有高度的可执行性，即企业领导层的各种设想和意图，都必须为中层干部和底层员工充分接受，必须让中层干部和底层员工经过充分的酝酿和讨论，认为来自领导层的设想和意图具有现实的可操作性，通过大家的努力是可以实现的。
好的企业计划必须同时具备进取性和可执行性。企业的领导层必须保持强烈的进取精神，保守的墨守成规的领导人只会导致企业陷于不进则退的困境。但领导层的进取精神又必须建立在现实的基础上，而企业的执行层，包括中层干部和广大直接奋战在生产和业务活动一线的员工，最了解企业自身生产条件、客户、供应商、市场变化等方面的真实情况，而且，领导班子的设想和意图都是要经过他们之手实现的。
所以，在计划草案编制过程中，高、中、低层之间的“三下三上”反复沟通过程是非常必要的。
相比之下，指派少数秀才关在办公室里拍脑袋“编计划”的做法是非常可笑的。
2、企业年度计划草案编制的具体程序
企业年度计划草案编制时间，通常是在计划年度的前一年的最后一个季度。
例如，企业2023年度计划草案，其编制时间是在2022年的10月至12月。其中，2023年度称为“计划年度”，即该计划涵盖的年度。而2022年则称为“报告年度”，因为2023年度计划草案的编制过程中，需要大量参考2022年度计划的实际执行情况和相关数据。
我曾经在几家大型企业的计划管理部门任职，年度计划草案编制程序如下：
（1）第一次计划工作会议
每年的10月中旬，公司要召开关于编制下一年度计划草案的第一次计划工作会议。参加会议的有以总裁为首的公司高层管理班子，以及各职能部门、各生产车间、运输车队和小车班、各下属分公司和子公司的正副负责人。会期大约是三天左右。
会议第一部分的内容是各职能部门、各生产车间、车队、各分公司和子公司负责人依次发言。发言的内容：一是汇报各单位本年前三季度的计划（或预算）执行情况，以及对第四季度和全年计划（或预算）执行情况的预计；二是对下一年度与本单位的工作或生产相关的新思路、新设想，以及对公司经营、管理方面的建议。
会议的第二部分内容是总裁代表公司领导班子讲话。
总裁讲话的内容：一是对所属各单位负责人的发言进行点评。对本年度计划任务完成情况好的单位进行表扬，对计划任务完成情况差的单位进行批评和督促。对各单位负责人提出的对下一年工作的新思路、新建议，尤其是对符合公司领导层意图和设想的新思路和新建议，予以充分的肯定和鼓励。
总裁讲话的另一部分内容，也是最重要的内容，是对下一年度（计划年度）本企业经营生产等各方面的设想和意图，这部分内容是事先在公司领导班子内部进行过沟通、讨论后形成的，包括：公司在产值、营业收入、利润、市场占有率、新产品开发等方面的目标设想，以及拟进行的重大投资、重大经营活动、对各职能部门、各生产车间、各分公司、子公司在下一年度工作的要求，等等。对这部分的内容，各单位的正副负责人都要做详细的记录，因为这是各单位组织讨论并编制计划初步草案的依据。
第一次计划工作会议，属于“三下三上”程序的“第一下”，即把以总裁为首的公司高层管理班子对于未来一年经营和工作的初步设想和意图传达到中层和底层。
（2）各单位组织讨论，编制与本单位工作相关的各分计划、子计划初步草案
第一次计划工作会议以后，各职能部门、各生产车间、车队、各分公司、各子公司的正副负责人都要立即组织本单位全体员工讨论公司领导层提出的对下一年度计划草案的设想和意图。并着手编制与本单位工作相关的分计划、子计划的初步草案（哪个分计或子计划草案由哪个单位负责编制，我在本文第（三）篇关于年度计划体系的叙述中已经说明），这项工作通常要求在第一次计划工作会议结束后的15个工作日内完成，在这15个工作日的最后一个工作日前，各单位必须把自已单位负责编制的分计划、子计划初步草案送交计划管理部门。
计划管理部门的名称和职权，在不同的企业中是各不相同的。八十年代我在某大型国营厂工作时，该厂的计划管理部门是厂计划处，我当时在厂计划处担任综合计划科科长。九十年代中期，我在某高新技术开发园区的发展公司任职，该公司设计划财务部，该部门内部分设计划分部和财务分部，其中，计划分部是公司计划管理的主管职能部门。
在各职能部门、各生产车间、各分公司、各子公司组织讨论公司领导班子提出的关于下一年度计划草案的设想和意图时，计划管理部门的所有成员都要分别到各单位参加讨论，听取各单位员工的意见和情况反映，并对各单位编制分计划或子计划初步草案作技术上的指导。
在各单位讨论时，每一个员工都可以根据自已工作岗位所接触到的实际情况，充分发表意见，提出问题和建议。
（3）计划管理部门对各单位送交的分计划、子计划初步草案进行汇编，并将汇编结果送交公司总裁和各分管副总裁
计划管理部门需要把各部门、各车间、各分公司子公司送来的分计划、子计划初步草案汇编成一个完整的企业年度计划草案。计划管理部门具体需要做的工作：
一是各分计划、子计划之间的相互銜接。企业年度计划体系是一个有机整体，这个计划体系里的各个分计划和子计划都相互之间有内在联系，环环相扣，牵一发而动全身。所以，计划管理部门要做的工作，就是把不同单位编制的不同的分计划、子划相互衔接起来。例如，销售部的销售计划要与生产部的生产计划衔接。而生产部的生产计划，要与物资釆购供应计划相衔接。出产部的生产计划，还与生产成本计划、设备大修理计划等密切相关，也可能涉及到固定资产购置计划和人员招聘计划等。某个分计划或子计划草案中的某一数字调整，往往会引起一系列相关分计划中的相关数字都要作相应的调整，如果漏掉其中任何一处数字的相应调整，都会影响日后的计划执行过程。
二是在各分计划、子计划初步草案的基础上，编制年度综合经营计划初步草案、年度投融资计划初步草案、下属分公司、子公司计划初步草案相关数据汇总表、年度现金流量总表的试算平衡表。
三是将初步草案汇编中存在的各种“缺口”汇总，写成给公司管理层的报告。所谓“缺口”，分为三种：
一种是相关分计划、子计划初步草案之间存在的“缺口”，例如，销售计划（初步草案）中各种产品计划销售的数量，与生产计划（初步草案）中各种产品的计划生产的数量不一致，（在考虑期初期末库存增减以后）存在缺口；又例如，各种产品的计划生产数量，与相关物资釆购供应计划（初步草案）中的相关原材料釆购供应计划数量不一致，（在考虑期初期末库存原材料增减以后）存在缺口；又例如，各种产品的计划生产数量，与各类设备生产能力（能提供的标准台时数）相互不平衡，有的设备生产能力有富余，有的设备生产能力不足，等等。
第二种是对各单位提交的分计划、子计划初步草案进行汇编后，初步计算出来的集团公司总体的产值、营业收入、利润等计划指标，与总裁在第一次计划工作会议代表公司高层管理班子提出的关于计划年度的各项目标不一致，存在“缺口”。
三是年度现金流量总量的试算平衡表不平衡，现金流出大于现金流出，存在“缺口”。在我任职的几个单位，《企业计划管理条例》的起草工作往往是我承担的，其中，都有这么一条：“现金流量不平衡，则计划（预算）不成立”。
计划管理部门汇编起来的初步草案，以及关于初步草案中存在的各种“缺口”的报告，送交公司总裁和各位副总裁。这构成了“三下三上”程序中的“一上”。
（4）第二次计划工作会议
以公司总裁为首的高层管理班子在对汇编起来的年度计划初步草案和关于“缺口”的报告进行研究以后，接下来就是召开公司第二次计划工作会议。
第二次计划工作会议的主要目的，是进行高层与中层之间的沟通，一个一个地消除初步草案中存在的各个“缺口”。
对于各分计划、子计划初步草案衔接方面的“缺口”，由各相关单位之间的协商，公司高层领导从中协调，进行消除。
对于各单位初步草案汇总时产生的产值、营收、利润、投资收益、新产品开发、投资项目进度、各项成本费用开支等重要数据与公司高层管理层期望值之间的“缺口”，由公司总裁、分管副总裁与相关各部门、车间、分公司、子公司负责人之间进行充分沟通，深挖潜力。或者是调高各单位分计划、子计划初步草案中的相关计划指标，或者是调低公司高层管理班子对计划年度目标的期望值。中间免不了高层领导人与各单位负责人之间的讨价还价，也可能发生某些单位负债人向公司高层领导提条件，例如，生产部为了完成来年较高的计划生产任务，向公司领导要求增加设备和工人，或协助解决某些困难和问题。
对于消除现金流量方面的“缺口”，或者可以釆用压缩各种成本、费用支出的方式，或者可以釆用削减固定资产购置计划的方式，或者可以采用取消或暂缓某个投资项目的方式，或者可以釆用扩大融资计划的方式，等等，也可以多种方式并用。
以上属于“三下三上”程序中的“二下”。
（5）调整分计划和子计划初步草案、重新汇编和重新送交公司总裁和各分管副总裁
第二次计划工作会议以后，各职能部门、各生产车间、各分公司子公司负责人重新组织本单位员工讨论，根据第二次计划工作会议协调结果，调整原来的相关计划初步草案中的有关计划指标，重新报送计划管理部门。此项工作通常要求在三个工作日内完成。
计划管理部门对各单位报送来的调整后的分计划、子计划初步草案，进行重新汇编。但汇编起来的年度计划草案仍然可能存在各种“缺囗”，自然，经调整和重新汇编后的年度计划草案中的“缺口”，要比调整前小得多，也少得多。
计划管理部门把调整和重新汇编的年度计划草案，以及仍然存在的“缺口”，以书面的方式或口头方式汇报给公司总裁和各位分管副总裁。
这是“三下三上”程序中的“二上”。
（6）通过管理高层与中低层的继沟通、协调，最终编制完成全部企业年度计划（草案）
调整和重新汇编的年度计划初步草案，因为“缺口”小得多、少得多，可以不再釆用召开计划工作会议的方式，而是由公司总裁或分管副总裁通过与“缺口”相关的部门、车间、下属公司负责人个别协商的方式，来消除“缺口”。有些不甚重要的小“缺口”，也可以由计划管理部门出面协调解决。但最终的目的是要把所有“缺口”一个不留全部消除。因为计划工作有一条原则：计划要留余地，不得留缺口。这是八十年代以前我国计划管理工作中经历了许多教训后形成的原则。
消除了企业年度计划草案中的所有“缺口”以后，要实现计划草案内部的各种试算平衡：投入产出的试算平衡、销售生产与物资供应的试算平衡、销售生产与人力资源的试算平衡、销售生产与设备生产能力的试算平衡等（八十年代以前的企业计划常常还有外汇平衡），要编制各种平衡表。自然，最重要的是现金流量的试算平衡，需要编制年度现金流量试算平衡总表。
最后需要编写的是“年度经营生产大纲”。在这个大纲里，以简要的形式列出年度计划（草案）中各种最重要的指标和数据，包括：计划年度的产值、营业收入、利润等重要经营目标；计划年度的新产品开发的投入额和拟完成的目标；计划年度短期投资收益和各长期投资项目的总投资额、本年投资额和各投资项目拟完成进度；计划年度各分公司子公司的营收、利润目标，及各子公司的归属母公司投资收益；计划年度各分公司和子公司的各投资项目相关指标；计划年度的期初现金存量、全年现金流入总量、全年现金流出总量、期末现金存量。等等。
“年度经营生产大纲（草案）”放在整个企业年度计划（草案）的最前面，使企业年度计划（草案）的阅读者可以用最方便、最简洁的方式概要地了解整个企业年度计划（草案）中各种最主要的内容。
整个企业年度计划（草案）编制完成后，经公司总裁为首的高层管理班子审阅无误，打印装订成册，送呈公司董事会（按董事人数，每位董事人手一册）。此项工作应在报告年度的12月中旬或下旬完成。
（未完待续）
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