接着《重新理解“赋能”》话题，谈谈HRBP如何才算赋能者？先从“为什么”开始。
一、为什么HRBP是赋能者？
从两个角度去看HRBP，业务需求和组织需求：
1、满足更高的期待——从业务角度理解
（1）不是HR需要HRBP，而是业务更需要HRBP
实际上，HRBP是被业务推着往前走的，业务跑得越快，他们就越需要一个“能攻能守、上得厅堂，下得厨房”的全能角色，传统的职能型HR对他们来说，已经不够用了。
HRBP这个事，根本不是HR自己觉醒了，说“我要做BP”，一是HR不太可能超越组织需求去“自我迭代”，因为HR在业务价值链通常定位是“辅助者”，总要跟着需求走的；二做HRBP太难了，比如工作边界不清楚，需求不明确。
（2）业务更需要“大而全”的HRBP，而不是小而美的HRBP
所谓“大而全”，换个专业说法，业务更渴望HRBP是一个“HR通才”。
在业务眼里，希望HRBP最好是一个“HR专家”，面对他们不太熟悉的“招聘、薪酬政策”等等工作，HRBP能专门去对付；同时，又希望HRBP最好也是一个“杂家”，跑跑腿，上下疏通组织关系，做员工思想工作，帮业务部门处理他们不太愿意干的事情。
而传统HR做久了，都会更愿意做“小而美”，一显得专业，客观上HR每个版块水非常深，需要长时间积累，二HR垂直上升空间有限。而大多HR一开始做HRBP，基本都是赶鸭子上架。
小结一下，站在业务需求来看，他们对HRBP本身是抱有很大的渴望的，这个“渴望”就是一个复合需求——“既要……也要……还要……又要”，这种复合需求只能是“赋能者。”
2、匹配更高的需求——从组织角度理解
（1）组织成长速度越快，越需求HRBP
传统行业里面的人，不只是HR，一旦习惯了原有“行业惯性”，跟互联网行业那样高喊“拥抱变化”，其实是不现实的，他们的组织转型，通常需要依赖整个行业的变革，比如互联网技术的使用，竞争对手出奇制胜，上市面临的监管新要求等。
以前我们分析过最早尝试HRBP成功的企业，基本有三个共同特征：有一定体量的（规模大或收入多）、市场化程度高的（竞争行业、非垄断）、处于快速扩张的（区域扩展或产品多元）的企业，尤其是第三个特征最明显。
在新区域拓展或新产品上线，业务成功有很大的“偶然性”，因为不同区域和产品的用户需求有太多的“不确定”，HRBP模式能在快速扩张的企业“存活”下来，也是一个试错的结果。
从这个角度来看，HRBP天生需要眼光“往外看”，能够放眼“行业”，了解竞争对手，这样才能快速捕捉业务变化和组织转型的信号。
（2）组织越成熟，HRBP工作颗粒度就越细腻
工作颗粒度的细腻，意思是，你的工作要有纵深感，对不用业务、不同区域、不同对象要有层次感。
比如，HRBP根据不同的支持对象采取不同策略，比如VP、业务总监、业务主管、一线员工，部门高管等，不同的支持对象需求差之千里，原来都是“吃大锅饭”，现在都得“开小灶”。
又比如，HRBP要交付的工作成果需要多类型，有业务线的工作，可能需要去做帮忙梳理业务指标，有管理线的工作，像文化落地、人才梯队等。
在《重新理解“赋能”》，我们画过一个赋能矩阵图，可见HRBP工作类型是非常丰富的，这算是组织对HRBP的需求。
另外，大家可以重温一下戴维尤里奇的HRBP四角色模型，或者华为HRBP的六角模型，这些模型都在说明HRBP工作纵深感是组织的要求，而不是HR异想天开。
综上，我们认为，HR成为赋能者，来源业务期许，根在组织需求。
二、怎么理解“赋能者”的角色？
我们做一个对比分析，看看“赋能者”跟“支持者”有什么区别，这样基本就能Get到赋能者的精髓。
在以人的专业能力为核心竞争力的高端服务行业中，HR一般有两个岗位定位：支持者（supporter）和赋能者（enabler）。
作为HR，做一个好的支持者，是工作对大家的基本要求。但是，当且仅当我们能成为一个好的赋能者时，HR才能有真正不可替代的价值。
支持者和赋能者主要区别如下：
一、从任务发起角度——支持者属于响应型，而赋能者属于发起型
1、支持者：支持者的任务往往是被动触发的，他总是处在一种“出现问题——解决问题——等下一个问题”的思维模式中。
举例说，公司离职2个人，需要我去补充2个人，公司新来了5个同事，需要我办一个入职培训，老板让我跟着做绩效review，我就跟进一下，老板让我写个总结，于是我写了个总结。能把这些干好，可以说，属于一个合格的支持者。
2、赋能者：赋能者不会满足于此。赋能者总是处在“发现真的问题——提出解决方案——解决真的问题——发现下一个真的问题”的思维模式中。
这里有两层含义：第一，赋能者不是被动的等待问题发生，而需要主动去发现问题。第二，赋能者需要发现“真的问题”，而不是只知道机械的头痛医头脚痛医脚，重复性地解决“假的问题”，到头来发现，根本对业务目标没有任何作用，甚至年复一年地拖累了目标的达成，而自己似乎一直干的挺带劲儿。
支持者：接下来，咱干点啥呢？
赋能者：下一阶段，我们就干这个！
小结
区别是思维意识，支持者——等着问题出现，然后去消灭它。赋能者——不管问题出不出现，主动去挖掘问题，然后消灭它。
二、从任务设计角度——支持者属于执行型，而赋能者属于设计型
1、支持者：往往坚持既定的规则、流程、方法。如果一个任务没有既定的规则、流程、方法，支持者就会等着别人设计一个出来。
在现实中，支持者往往体现出来懒得动笔、喜欢去找现成的答案简单加工，不愿意写写画画、不喜欢把想法变成方案这个过程。
2、赋能者：能够去设计新的规则、流程、方法，即使有以往的一套，赋能者会做的，是不断的主动完善它，做一些新的变动，而不是坚持一个既定规则到忍无可忍、千疮百孔，才去行动。
赋能者总是喜欢把东西记录下，写出来（不管看起来多粗糙），愿意从头到尾的把一件事情想明白、说清楚，尽管这个可能和自己完全没有关系，方案看起来也是天方夜谭。
支持者：这个事，咱们以前有流程吗？
赋能者：这个事，咱们得重新写一个方案！
小结
区别是工作习惯，支持者——按部就班，懒得创新。赋能者——喜欢折腾，有好奇心，敢于突破常规。
三、从任务结果角度，支持者喜欢参与角色，而赋能者坚决要做负责角色
1、支持者：在整个任务的执行过程中，支持者习惯于只对自己的动作负责，而不对结果负责。换句话说，他关心的是——你让我干的，我干了，你让我做的，我也做了，然后，妥了。
而且，好的支持者，做得工作你还挑不出他的毛病，但是，你能感觉得到他对“结果”漠不关心。
2、赋能者：赋能者从任务开始，对自己发起、设计的任务就充满了使命感和责任感。对赋能者来说，没有什么“他们的工作，他们的事”，只要是经过自己手的，都是“我的工作，我们大家的事。”
这一点是最重要的区别。支持者不愿意承担结果，希望快速跳过过程，又期待分享最后收益；而赋能者愿意承担结果，忍受过程，乐于分享收益。
支持者：这个点，我可以走了吗？
赋能者：这个事，我们必须拿下，死磕到底！
小结
区别是责任担当，支持者不愿意担当，甘于从属者。而赋能者主动担责和背锅，不管结果好坏。
四、从能力维度来看，支持者属于单技能，而赋能者属于多技能
1、支持者：需要具有一个方面的专长，好的支持者属于优秀的“HR专家”，在单独的HR模块能独当一面。
比如招聘，需要懂得如何管理招聘资源、如何打邀约电话、如何介绍公司和职位、如何为候选人规划职业并从中找到候选人与岗位的匹配度、如何筛选候选人的素质、如何为TA办理入职手续，处理好劳动关系和福利待遇等等事宜。这已经不容易。
2、赋能者：需要具备多个维度的专长，赋能者并不一定是天生的专家，而是有敏锐的洞察力和快速的学习力，在专业领域具有足够的训练，在不同领域能触类旁通。
以做招聘为例，懂得如何做销售、搞得清楚业务运营逻辑，这样才能为即将新入的候选人规划他的工作计划，告诉他找谁、学什么、能做什么；才能帮他协调大团队内外的关系，把他放到一个能够快速成长和稳定产生业绩的地方；才能在他出现问题的时候，知道问题在哪，有哪些解决方案可提供给他和他的leader。
支持者：你这个事，不是我的工作内容。
赋能者：除了这个事，我还有什么可以帮到你的？
小结
区别在于能力水平，支持者基于岗位所需技能单向积累，赋能者则属于多元能力，跨界积累，维度更为宽广。
五、从职业成长空间，支持者上限是公司层面，赋能者能达到行业层面
1、支持者：一旦支持者离开了公司，不管哪家公司，他生存状况堪忧，因为他不去发现问题、不会创造机会、羞于承担结果、无法打通能力和资源，很难让人看到他的价值点。
因为支持者过于依赖于一家公司或一个团队的资源，习惯默默无闻、兢兢业业的付出。一旦这个公司或这个团队解散了，支持者很难快速找到同等匹配的公司和团队。
2、赋能者：作为最先发现问题、主动创造机会、敢于承担结果、具有多元能力，哪怕这家公司、这个老板把赋能者开了，他也有能力、有信心、有勇气去换一个新的平台，重新开始一个新的事业。
所以，真正的赋能者是有“化腐朽为神奇”的力量，既能“点燃自己”，也能“唤醒他人”，很容易让人看到他的闪光点、价值点。
支持者：公司要裁员，不知道怎么办了。
赋能者：好纠结，总有那么多人挖我。
小结
区别是价值输出，支持者过于依赖单一平台，局限企业内部输出。而赋能者具备对
外输出能力，职业成长更有想象力。
总结，作为HRBP，我们必须至少做一个合格的支持者，同时请提醒自己，要成为一个优秀的赋能者，要不断的、一直的提醒。
三、HRBP怎样才能是赋能者？
我们之前定义了“赋能金字塔”，如果要成为优秀的赋能者，可借鉴这个金字塔的逻辑去修炼“基本功”，具体内容暂时不展开了。
1、工具层
推荐学习《HRBP知识地图》《组织发展OD》《干部管理》系列原创文章。
2、方法层
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3、认知层
4、哲学层
价值观的思考。
希望今天的文章，对你有所收获。
