（2019.06.07/mutualhunter/author: 职海领航小助手）
HR职享说
OD变成了香饽饽？ OD到底要做啥？如何从大处着眼小处着手逐步提升对OD的认知，如何既懂组织又懂人？
《HR职享说》本期直播，主持人：季超，特邀嘉宾金敏、荞麦通过一直播APP：53800488与我们分享OD到底是什么鬼，让我们一起走进HR的世界。
职海领航直播现场合影
一、都说做OD年薪百万起，真实情况如何？
1. 从职位描述说起，需要思考招来的OD能否胜任此角色，OD属于战略发展VP的高度，全系统的OD更在国外企业OD角色者向CEO汇报，OD岗位在国内有一定的饱和度，在国内需要看OD角色的能力，向HRVP和HR负责人汇报。
2. OD在国内企业更多考研的是此角色是否有和高层对话的能力，硬核OD的言论说，一个好的OD可以做CEO的事情，上接战略，下接组织执行。
3. 在现今OD膨胀时期，转型OD要了解OD具体所做的事情，需要具备的能力项，何种角色转OD会更好，好的OD不仅要理论扎实，还要有实践的基础;不仅要掌握组织发展的工具，还能将其进行转化落地。
职海领航配图
二、TD、LD与OD的区别？何种角色转OD更好？
1. TD（Talent Development） 、LD ( Learning Development ) 、 OD ( Organization Development )， OD的差异角色定位在于TD和LD是OD的子集，他们作用于组织发展，是OD的有机组成部分。
2. TD、LD和OD皆与D有关，提起发展与人才、学习有一定的关系， OD的成功角色更多的是业务主管转身，因为流程、人、任务是个非常完整的结构，对驱动团队完成绩效任务有经验和感受。
传统的LD或TD更多的是个体的学习包括个人发展计划和落地计划的改变，OD则与BU head、组织绩效项目息息相关。
OD的职责是能够准确并深入了解组织要素之间的关系，提高组织健康度和组织能力。
3. OD某种程度上相当于 Business Leader 。优势在于对人的敏感度，对人、流程、绩效的洞察，OD可以洞察人是如何成长的，如何承载起业务的压力，懂业务懂战略更具备做OD的优势。
三、OD是由哪些工作组成的？
组织由人组成的，它会受战略、人、文化的影响，受于组织的有机组成部分。
所以在组织变革中，OD会从不同的角度切入，自上而下设定战略方向，自下而上反馈战略执行效果，由外而内提升组织效能以适应生存，由内而外转变文化以适应及不断迭代创新。
OD 是个大而全的概念，在做的过程中，把组织想象成人体组织，OD实践者要清晰知道组织在什么阶段，正在接受什么挑战，应该做什么以应对挑战。
1.首先要做评估。假如你去跑马拉松，以前从未跑过是否要考虑何时开始第一步，组织它是一个有机的、人为的、长期干预的过程，在跑的过程中谁来评估自身身体状况，这也是OD在组织中做的。
2.其次要把握动态平衡点。现在是否适合跑马拉松，体重是否要减，饮食是否需要调整，如果体能上升是否要做运动，做运动期间心跳加速身体肌肉会出现酸胀疼，有一些力量会驱动变化，有些力量会阻碍变化，其实它是一个系统平衡的过程。
OD实践者需要清晰自己的商业场景，选择自己所擅长的细分领域进入，这时要思量所要达成的目标，在过程把握系统的动态的平衡点。
譬如：
设计战略需要谁来做，如何促进各个职能负责人之间更好的对话，构建有效协作的变革网络；
面对中层员工比如领导力发展项目的时候你的腰部力量是否能够支撑大脑去驱动四肢，如同战略如何有效落地；
OD在其中就相当于桥梁，如果是基层员工，你的手能够伸的多远，你的腿能够跑的多用力，可能就有很多学习发展、培训、辅导如何做，就像企业如何将执行力效率不断提升，这都属于OD概念里面。
如果把OD过程比喻成一个想要更健康，更强壮的话，必然要改变现状里的所有要素和动态过程，调整饮食、睡眠、精神状态等系统干预的完整过程 ;TD和LD则更像是各个不同的专项训练。
在OD的系统论下，最终让人体组织发挥出达成更健康、更强壮目标的最大效能，如同组织追求更有竞争力、更健康或更具有创新的目标。
Tips：HRBP与OD有何关系？
HRBP到底应该做什么？BP是个伪命题吗？BP擅长业务的某个板块，企业初期发展阶段，BP更偏向于招聘，在企业组织发展和人才发展期，BP需要对组织设计、战略承接有一定的了解，
所以从某个意义上讲BP天然和业务接近，BP更了解业务的走向和痛点，OD更多的站在专家输出建议的角度能够更好地把方案进行落地。
BP没有标准的定位。要根据企业战略、业务发展介入人才盘点。
四、OD如何呈现角色定位？
1.OD需要做组织设计、战略变革、组织变革，同时也要承担教练和顾问的角色和催化剂的角色。帮助新加入的高管更好的产生化学反应。
2.做OD，比如顾问和教练，顾问有内部和外部顾问，传统公司给到顾问的是就某一阶段的发展，要达成某一阶段的目标中间会有很多的任务、人、结构，顾问会诊断出下一步会发生什么。
如何达成某一阶段的组织发展目标,顾问会给出专业的建议，最终完成任务的交付。
教练在组织发展中也是一个常见的身影。
教练会构建一个环境，支持群体能够改变原来的行为习惯形成新的习惯已获得新绩效结果。
教练在OD中承担促进对话的工作，帮助团队建立足够信任关系，彼此了解，构建良好的对话机制，做好变革准备度，而后进行OD诊断工作。
OD进行诊断以后，教练同时承担建立有效的协作机制，共建愿景，支持团队产生行动计划，并进行跟进和持续有效推进变革进度。
五、OD和企业文化之间有什么关系？
1. 企业文化是由不同的因素组成的激励机制，如团队规范、思维习惯、信奉的价值观等。
文化不是一个虚的文化，也不是符号的存在，在OD实践中从战略的制定、沟通，组织内部的协调、团队的合作，如何能够与员工更好地互动，需要从企业文化进行渗透。
2. OD从组织文化入手的原因在于，若新加入公司的员工无法快速融入业务可以先从组织文化入手，通过文化了解团队与组织的氛围帮助其快速融入从而更好地推动后期的项目。
3. 员工无法快速融入企业文化，新员工流失率高，HR无法切入等现象，OD实践者需结合企业的生命周期。
新员工在入职前面试官、宣传给他的印象、体验是否一致，员工在公司适应期间是否有正向的带教，同时OD可以在公司的离职访谈中进行深挖员工提离职的原因，用员工自己的声音做反馈。
（组织发展不会脱离个体、组织、团队的角度，新员工的发展、培养属于TD做的，新员工的成长需要给他一个导师，如华为配备导师，从新员工入职让他意识到每件事情和他息息相关，让员工给到创新项目发展建议，给新人呈现的舞台，告诉新员工所能获得的好处。对新人来讲，如何看待彼此的协作，与个体有高度的关联性，从而让新员工融入其中）
六、组织变革和重塑中，OD到底做的是什么？
1. 要有对人际关系的洞察，对于在变化中牵涉到利益和权力的相关者进行权衡。公司发生重塑，OD属于组织内的高危人群，在组织变革的风口处，OD作为组织发展的实践者，要能够对组织进行快速诊断。
2. OD要能够把组织变革中变化的部分转化为团队的支持力量。组织编变革需要有强有力站台的人。
OD要明确组织驱动的方向，战略要清晰，不能被革命，协调好各部门的沟通促进变革时期转化更大的效能。
3. OD要帮助组织及时止血。发展在前变革在后，选拔在前发展在后，影响组织发展的人要及时阻止，选择更适合的人加入。
4. OD要作为催化剂帮助管理者做一些诊断，让新加入的高管快速融入文化。团队振荡期，空降高管不能融入其中对内部影响会产生蛮大的损失，OD实践者结合业务计划做建设融合。
七、目前在做TD，再往OD发展，如何做？
1. 系统的知识理论学习很重要，不要被TD的Title所局限，具体要看做事情的本身，企业战略目标的拆解需要和财务以及战略部门进行协商，从而再进行组织岗位的设计和组织盘点。
2. OD可以解决企业很多现实具体的问题，转做OD，OD实践者要成为企业变革的发动者， 转岗任务可利用内外部的资快速掌握自身不熟悉的业务。
不要为了做事情而做，要思考如何能够做出有效协作，培养自身的业务交付能力。
3. 可以利用经验熟悉OD岗位中不熟练的业务，了解组织氛围和组织效率，OD职位能力的提升70% 来源于实战，在实践中积累经验，不断地做改善。
4. 把握机会和经验，利用资源，帮助组织更好地沟通。
与职能部门的一把手和创始人多交流。在企业急速扩张阶段很多事情比较难把关，了解业务关键点探寻问题并找到与创始人契合的点，建立良性沟通。
八、OD人才必备的能力有哪些？
OD的入门条件和基本要求：战略拆解者但不是战略制定者；组织的效率和效能的实现者。
当组织发展处于初创时期的过程中，一般不会有这样奢侈的配置；在组织急速发展或者转型的过程中，会引入OD的角色。
OD所需要具备硬核任务：
1.OD实践者需要具备结合内外部的业务数据做商业分析的能力；OD实践者需要具备做组织设计、战略的制定的能力;在各部门兼并整合的过程中做好人才配置。
2.OD实践者需要具备快速学习的能力，如何能够和个人之间进行有效对话;在设计项目的过程中成为流程的专家而非工具的提供者，驱动所有的技术人员共同参与战略会议。
3.OD实践者需要洞察商业，了解商业模式，梳理岗位，设置职能部门，作为军师帮助团队出谋划策，为组织增加价值。
OD所需要具备软性人力洞察：
1. 沟通力。作为最基本的底核能力能够及时促进各部门、团队之间的有效沟通。
2. 协调力。能够协调各部门，组织与团队个体之间的协作。
3. 人际洞察力。能够通过多视角的观察力, 用老板的视角看问题，站在社会、国际的视角看问题。
4. 判断力。能够判断组织变革中建设评估系统，从表象找到问题的本质。
5. 学习力。能够不断地通过知识迭代快速适应组织的变革和发展。
6. 觉察和反思力。能够结合业务提升对团队重大决定和事故的觉察和处理。
7. 促进对话的能力：能够将价值观相同之人整合在一起共同做事。
组织发展是个高危的事业，企业在发展中不可避免会遇到组织的变革，硬核能力和软性人力洞察必不可少。
祝愿每一位OD实践者都能够练好自己的功夫，在推动任务和交付的过程中找到平衡度，提升自己在组织中的影响力。
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