北京三里屯女士奢侈品牌店（三里屯北区又换新品牌了）

11月3日早上10点，果粉们冲进北京三里屯南区的Apple门店提取了第一批iPhoneX。但其实就在同一时间，几个经历了长途飞行的意大利人，也正要在几百米远的地方开始一场演讲。

他们在一块电子显示屏下坐定，从自我介绍开始，出场顺序显然也已事先拟好，一切都是有备而来。而这场宣讲的主角是Roberto Cavalli——一个由设计师Roberto Cavalli在1970年成立的意大利奢侈品牌。

对于常看时尚资讯的人来说，以晚礼服见长的Roberto Cavalli是米兰时装周的常客。出生于1940年代一个画家家庭的Cavalli，设计风格狂野、华丽、性感，以动物纹作为特色印花。其同名品牌也是戛纳、奥斯卡等电影颁奖礼时最受明星欢迎的“红毯战衣”，而最常穿着它出席活动的中国女性是巩俐。

但要说到中国普通消费者，Roberto Cavalli完全算得上初来乍到。今年7月，Roberto Cavalli的中国首家旗舰店才在三里屯北区开张，标志着该品牌在中国的零售网络中将正式实行直营扩张。说实话很难相信，它会比Gucci、Marni等其他意大利奢侈品或大多数设计师品牌迟到这么多，何况相较于奢侈品20年前的高歌猛进，Roberto Cavalli如今要面对的是一个竞争激烈、硝烟四起的中国市场。

这是个正确的决定吗？还没有人知道。但可以确定的是，这是一个不得不做的决定。

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一个革命型领导者

“我们必须把中国市场夺回来。”从热线电话中缓过来的Gian Giacomo Ferraris坐在天鹅绒沙发上，这里是Roberto Cavalli新店的休息区，“曾经我们在中国基本是零的状态，可能在香港有一个小小的店，但世界变了，中国已经是世界第二大经济体，肯定是要抓住的。”

Ferraris的头衔是现任Roberto Cavalli集团行政总裁，将中国视作经营重点正是他的主意。如今来看，这一新战略得到了公司资源的绝对倚重——北京三里屯的门店，成为了品牌创作总监Paul Surridge2018年春夏系列在全球的首个展示地点，店中还首次陈列了限量胶囊系列，一共12套搭配。这也是Surridge今年5月来到Roberto Cavalli后的第一批作品。

其实新来的不只是Paul，也包括Ferraris自己。2016年7月，Ferraris出任品牌新行政总裁，接着立马启动了大刀阔斧的改革计划，其中最重要的决策有削减开支、建立新团队、开拓新市场等。在此之前，Roberto Cavalli已经面临亏损的状况。据路透社报道，集团2015年财年整体营收下跌14.2%，2016年整体营收同比下跌13.6%，净营收为1.55亿欧元，利息、税项、折旧及摊销前亏损2600万欧元，重组成本致净亏损5500万欧元。2017年，集团的EBIT目标是将赤字减少到1100万欧元以下。

所幸在这样的情形下接手工作，Ferraris恰好驾轻就熟。他已有多年服务于Gucci、YSL、Alexander McQueen等品牌的经验。2009年，在他出任Versace首席执行官时，也曾将该品牌从当时亏损8000万欧元、营收仅2.67亿欧元的困境挽救了出来，到了2014年黑石集团收购Versace的20%股权时，Ferraris已经将其估值做到了10亿欧元以上。

和守业型管理者不同，有一种人天生属于革命型，Ferraris是后者。一年前，他将固有作风也带进了Roberto Cavalli的转型中，走的是力道重、胆子大、出手迅速的路子。为了实现转亏为盈，他几乎更新了整个管理团队，包括一位总经理、一位公司事务官、一位数字营销官、一位运营总监、一位新的美国区行政总裁和一位新的亚太区行政总裁。

实则在所有的改革中，团队的管理问题都比推行生意层面的新计划更为关键，也更难。从2014年开始，Roberto Cavalli已经验证了品牌会在权力更迭中遭受多大的影响：它的业绩下滑并非偶然，而是源于一个长期综合形势的坍塌，其中就包括企业经营权的失手，所导致的对市场情势判断的失当与业务比例的失调。

2014年1月，集团管理层发生了变动，时任首席执行官的Gianluca Brozzetti和首席营销官Carlo Di Biagio同时卸任。当时据路透社报道，品牌出售股权的消息随后就传出了，一开始说意向者是英国私募Permira Advisers LLP，将以4.5亿欧元整体收购，但最后价格未达成共识，计划流产。到了8月，俄罗斯投资银行VTB集团旗下的VTB Capital是成了合心意的卖家，购买股权比例为60%，同时感兴趣的还有Gucci和Saks Fifth AVenue的前股东Investcorp。

直到当年12月，Roberto Cavalli才对外宣布正在和意大利私募基金Clessidra SGR协商。有趣的是，这家私募基金曾在2009年欲投资时，遭到过Roberto Cavalli本人的拒绝。不过，最后的确是Clessidra SGR成功在2015年4月完成了对Roberto Cavalli90%股权的收购，创始人Roberto Cavalli同年退居二线，接任的CEOPeter Dundas又于一年后离任。因此虽然收购达成，但这一年的折腾导致集团订单减少，品牌元气大伤。

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稳定军心因此格外重要，如今新团队的管理核心在于，如何令改革方向让众人信服。Ferraris对此已经有一套经验化的做法，“首先，你要有清晰的想法和目标，给所有人明确指出现存问题是什么，以及如何有效地去解决它。其次，团队管理是平衡的艺术，也关乎信任，所谓用人不疑、疑人不用。最后，你要给大家提供一些新机遇，让你的下属知道为什么要给Cavalli工作，比如这个品牌是一家全球知名企业、它有非常明确的品牌基因等。最后，所有人都想去佛罗伦萨这个美丽的城市工作。”

新的管理团队试图在决策方面追求高度凝聚力，好处是分摊个人决策的风险、提高整体方向的准确性，这让Roberto Cavalli的未来不光只是Ferraris个人风格的体现。例如新创作总监的选择，就是整个团队用了8个月集思广益的结果，除了考察设计能力以外，他们更需要明确的是如何让这个新人选贴合整体策略未来的走向。

结果是，Paul Surridge走马上任。虽然还只有一季新作，但无论是实物触感还是T台照片，都已经可以看出Roberto Cavalli正从过去大比例的晚礼服向实穿性的日常着装转型。Surridge设计的夹克衬衫有种工装感，新一季的动物纹选择了斑马，而不是过于成熟的豹纹，礼服开始强调像T恤一样便于穿着。

新创作总监在设计思路上有诸多倾向改革派的特点，“我的任务很艰巨，但我也挺兴奋的。性感是要有动物性的诠释，但性感的定义变了，你可以让身材清晰可见，但并不意味着大片皮肤要暴露在外面。如今的人喜欢的是运动美，因为大家都需要快速移动，所以不是只有高跟鞋才能定义性感，平底鞋一样能。”

在介绍自己的创作理念时，Surridge措辞大胆，这在一向恪守传统的意大利品牌中并不多见，“我想是时候摒弃一些过去的东西了，过去有时候会拖拽着你，而现在，我们要定位新一代的消费者，所以我要放弃许多东西，去创造新的需求。”

而事实上，Surridge能打动Ferraris的一个重要原因，是他在女装和男装上的实力较为均衡。曾就职于Calvin Klein、Burberry、Z Zegna等多个品牌的Surridge，在Jil Sander工作时就与Ferraris共过事，他们之间已经有基本的了解。公司期待能通过这位毕业于中央圣马丁的英国设计师之手，为品牌增加男装在内的新兴赢利点。

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从生产到销售都要变

调整产品线，是如今Roberto Cavalli改革中最重要的一环。因为表面上看，是Roberto Cavalli曾主力开发欧洲和美国市场，导致错失了奢侈品挺进亚洲的黄金时代，但造成该问题的根本出在产品矩阵上。

“当年没有放太多精力在中国的原因，并不是忘记了这个市场，而是品牌已经在男装、配饰的产品线上发现了一些缺失。”Ferraris解释道。

其实在过去的40多年时间里，Roberto Cavalli一直在积极开拓生活方式品牌的边界。1999年，Roberto Cavalli和眼镜制造商Marcolin合作推出了墨镜；2002年，米兰建立了全球第一家Just Cavalli俱乐部，2009年又进入迪拜落成了Cavalli俱乐部，进军酒店业；2007年，Cavalli家族开始推出葡萄酒；2011年推出了香水；2012年推出了家居品牌和室内设计项目；2015年和托斯卡纳的高定巧克力制造商La Molina开发了巧克力线，此外，公司还拥有5家咖啡店，分别位于圣特洛佩茨、迪拜、吉达和利雅得。

但有时，这种大多依赖授权商的合作模式并不一定在主力产品——服装线上适用。虽然这种做法在1980和1990年代——奢侈品全球化过程中非常受到欢迎，但正如Burberry两年前收回Burberry London男装和女装产品在日本三洋商会的授权一样，品牌终会意识到授权生意难以把控品质、稀释主品牌价值的风险很高。

2014年，和Roberto Cavalli长期合作的授权公司Dressing宣告破产，对集团支线品牌Cavalli Class造成了影响。这样的故事在许多品牌历程中都得以见到，因此随着市场环境变迁，如今的奢侈品企业更倾向于将服装等主力产品的授权收归自有，Gucci甚至连墨镜的授权都收了回来，以方便品牌精耕细作。

Ferraris对此态度坚决，从去年开始，他着手通过重组Osmannoro制衣工厂，取回了男装、童装、配饰、纺织等生产设计权，统一交由Surridge打理。今年6月，集团又重新开启了童装系列Roberto Cavalli Junior，由总公司设计生产。

Roberto Cavalli现有最主要的三条产品线为Roberto Cavalli、Class Cavalli和Just Cavalli，分别定位高端奢华风、当代时装风和年轻群体。集团还有意扩大女性日常服饰类别，并增加男装、童装、配饰、包袋和鞋履等商品的比例。在实现了目前目标的基础上，Ferraris表示也不排除进军热门领域——美妆，“虽然现在还没有，但今年最火的口红效应对本来就走狂野性感路线的Roberto Cavalli来说绝不是难事，将来肯定会考虑发展。”2018年，Surridge还将在米兰时装周上首次合并男女装大秀，以保证品牌起码不会在时装行业的大势中掉队。

这些安排在北京旗舰店中也可以看到。据Ferraris介绍，该店铺自7月开张以来，已经有50%的销售额产生在男装上，意味着集团丰富产品组合，以实现增收的目标初见成效。

不过，整合产品和开新店都是花钱的事，改革中的Roberto Cavalli是如何平衡收支的呢？

“去年，我的确正新官上任三把火。”Ferraris回忆道，“上任后我做的第一件事就是削减了开支。那时候我发现有些开在非重点城市的店铺根本不盈利或者在亏损，我索性全部关掉了它们。这样做以后已经节省了很大一部分成本，到了今年夏天，止损已经见效。”

Roberto Cavalli的第一家店于1972年在圣特洛佩茨。现在，门店数量为49家直营店，另有25家特许经营店。按照Ferraris的想法，重新出发的品牌更适合开在国际名城中，比如纽约、米兰、罗马、伦敦、迈阿密、迪拜、北京等地。他甚至关闭了部分总部佛罗伦萨当地的店铺，“同样的钱在别的市场投资，会有不同的回报。”

目前，欧洲依然是Roberto Cavalli最大市场，美国单体市场的营收占比也不容小觑，几乎达到了集团总收入的30%。Ferraris接下来打算继续拓张美国和亚洲，尤其是中国，北京、成都、哈尔滨、澳门都将成为开店的首轮目的地。

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拿下这块高地——中国

从城市的选择上看，Roberto Cavalli做好了深耕中国的准备。新上任负责零售网络的副总经理Luigi Cantone已经搞明白了所谓中国二线城市和一线城市的差异，他表示，如果第一批店铺布局效果显著，重庆也将会是下一个入驻地，“这只是一个开始，我们想要渗透更多城市。”

在三里屯店开张后，Roberto Cavalli还将在北京SKP开辟一个精品店，2018年在成都的店铺会位于远洋太古里。这种兼顾传统一线城市和新兴奢侈品之都的做法，缓解了一线城市日趋饱和的压力。而新兴城市也能带来全新的营销话题，比如Chanel即将在成都东郊记忆举办的大秀，就炒热了好几个月。

但即使如此，寻找到最优店铺依然并非易事，“没有什么是容易的，尤其是我们现在不是想开小店，想开的都是大旗舰店，好在新兴城市的态度还是比较开放。”Cantone表示。

为了适应亚洲消费者，Surridge也开始在产品上研究尺寸、产品比例等细节上的差别。但他并不认为Roberto Cavalli对性感的推崇会令中国顾客感到不适，“中国是一个非常向前看的国家，何况欧洲和亚洲如今在对服装风格的接受度上已经没有太大差异。相反，我还要在设计中更推崇科技化的发展方向。”而人们所关注的定价，也将在本地税和运输费用外，采用全球化无差别定价的策略。日后，Roberto Cavalli也将寻找中国面孔来推广品牌，落地本土化经营。

借力亚洲市场，公司的短期目标是重振Roberto Cavalli这条产品主线。但不可否认，它要面对的竞争环境已经十分复杂，Dolce&Gabanna、Versace和Giorgio Armani等同样来自意大利的品牌，都已经有多次本土化的成功和试错经验。例如，如果说Dolce&Gabbana邀请gogoboi和王俊凯登上米兰T台是掌握住了流量的精髓，那么那组备受争议的北京街头大片则验证了中国社会文化心理的复杂性，单就奢侈品最擅长的营销来说，进军中国十年以上的公司尚未能做到游刃有余，更别提更依赖本地网络的渠道下沉和电商等。

好在行业在整体向好，德勤近期的报告显示，奢侈品市场呈现出复苏的迹象，主要得益于18-34岁之间的“千禧一代”，到2025年，这部分人就将占到奢侈品顾客人数的45%，他们的特点是忠诚度低，对老一套的营销策略不感冒。而贝恩咨询也对路透社表示，“美丽的广告已经不够用了，吸引这些消费者必须要让信息精准化、反应灵敏化、产品细分化。”

满足这些要求需要品牌尽可能地创新商业模式。这两年，有两种模式最为火热，一方面，是联乘系列变成了铺天盖地的通用手段，比如Louis Vuitton和街头品牌Supreme的合作就大获成功，在品牌推广和销售上都拓宽了跨界合作的边界。

联乘系列对于转型期的品牌有一定的帮助，Vans等都是案例。但Ferraris对此态度谨慎，算起来，Roberto Cavalli已经是过来人。早在2007年，它就和快时尚品牌H&M推出过合作系列，此次又由Surridge设计了胶囊系列。“合作确实有意义，比如它能提供给年轻人可以触及的价格和款式。但如今，联乘系列已经发生了变化，它不会在局限于两个价格端的品牌合作，更重要的是找到一个有趣的、可以帮助打开销路的第三方。”Ferraris认为，“因此重复的合作，可能也会没有太多价值，合作倒不如发生在同等级的设计师品牌、或是别的品牌之间。”

二是去年沸沸扬扬的“即看即买”（See Now Buy Now）。作为一向对“即看即买”不感冒的意大利品牌，Roberto Cavalli对此依然显示出了家乡人的惯常态度，“去年是火过一阵啦，但不是所有品牌都会去做。可以拿出一小部分产品，但如果全都要即秀即买，那没人能做成。这需要太大的投入了，还有很大的库存、流程问题。因为品牌对接的不仅仅是零售商，还有批发商，他们的批发流程没有那么充裕的时间。”

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