中层管理者具备的hr素养（人事管理的第一步）

毋庸置疑，疫情大大加速了办公的线上化趋势。

无论在传统产业还是新兴科技行业，更多企业开始线上沟通协作，在线消息、云文档、线上会议等工具的广泛应用，让每个员工不再是单机工作，在线沟通协作已是不可逆的趋势。

当各种不同的业务场景都从线下搬到线上时，人力资源和组织管理也正面临着迫切的线上化需求。

从人事档案到人资审批，传统线下流程的复杂低效已远远不能适应数字化时代的要求。然而，当不少企业尝试了人力资源的专业软件时，管理者需要花很多时间理解系统中的各人资模块，才能找到想要的信息和对应动作。

观察到这些实际痛点，飞书决定在「做业务」的基础上，把「管人才」融合进来。

飞书People应运而生。

作为一款在飞书沟通协作平台上的人力资源SaaS软件，飞书People解决的一个核心问题就是把人力资源管理各个环节的工作，集成打通了飞书OKR、人事、招聘、绩效等原本独立的人力模块，与消息、在线文档、在线会议等飞书Office工具结合。从一开始就更接近管理者的全视角，而不是仅解决传统HR事务中的某个效率问题，飞书People正在给组织管理带来全新的可能。

9月7日，36氪旗下数字时氪发展中心联合飞书，在杭州举办了一场《「人事合一」助力企业组织升级》的ToB下午茶活动，邀请到了飞书产品副总裁李诚和飞书产品管理咨询与实践专家华毅，以及来自企业的英诺森的首席运营官Jennifer Tang，极熵科技的HRVP周海燕，朗镜科技（Trax中国）的HRVP张津瑞，一同分享和交流了数字化时代，管理者如何从人才管理的全流程视角出发，帮助企业进行组织升级。

中层管理者具备的hr素养（人事管理的第一步）(1)

「人事合一」TOB 下午茶

01 怎么招好人

招聘一直是HR（Human Resources 人力资源从业者）最为感到头疼的一项工作。海量的候选人数据和复杂的招聘流程，让HR和管理者在评估与筛选人才时，总是缺乏充足的时间与信息，甚至彻底「困在系统里」。

在全球化时代，招聘更加考验着企业「识人」的能力。

英诺森作为一家立足中国本土，但业务辐射国际的企业，在招聘方面就曾面临过许多挑战。为出海业务招人并不是一件容易的事，既要理解当地本土环境和市场，也要理解公司自身的业务需求。这样复合型的人才难觅，更不容易选择一家创业公司，找到了就要面临留不下来的问题。

为此，英诺森提出了「全球人才供应链」的概念，希望人才可以像供应链一样，有补给、库存、转运等一系列流动的方式。在「供应链」概念下，公司推出一项政策，即满足一定条件，就会将其推给康奈尔大学联合EMBA等项目。通过这样的方式积累优秀人才，也能把先进的理念沉淀下来。

在朗镜科技（Trax中国），也曾经遇到招了一堆人进入公司，却始终做不好业务的问题。

公司提出了一套「前置化」的方法论，也就是在招聘前，先拉上用人部门的负责人和关联紧密的上下游部门一起去探讨——第一，为什么要招这个人？对这个人力的需求是长期的还是短期的？如果是短期需求，能不能通过技术解决方案或短期激励等方式来提高人效？第二，如果是长期需求，就要理清这个人能带来的主要贡献和对上下游的关键产出是什么？

用这样一套方法论来做招聘后，据朗镜科技（Trax中国）的HRVP张津瑞介绍，九月就已基本达成了今年预计的业务增长目标，且成本还比预算降低了35%，预估到年底会降低40%。除了效率的增长，公司也在招聘环节有了隐形的收获。对于一线业务领导来说，每当新招进一个人或替换一个人的时候，都会再做一次人员复盘，更加清楚地了解当下用人的实际情况，同时也打通了上下游部门的联系，对「招人」这件事更清晰。

招聘中更普遍的问题，还是工具与应用的错配。

对于产品副总裁李诚而言，招聘的问题也许更加棘手。经历了公司从4000人到11万人的扩张，面试和简历几乎是一个平台级别的数据量。

工具的作用在海量数据中更加凸显。

第一，毫无疑问，HR的工作量将大幅减少。找简历、预约面试、催面试官写面评、回顾招聘的漏斗分析……这些工作都通过工具和系统进行自动化处理，通过数据可视化的方式更容易可以看到招聘在哪个环节出了问题。

第二，解放出了HR的双手，更多有价值的前置工作才能被完成。了解部门用人需求、清楚候选人画像，并通过结构化的面试流程和问题，补齐了新面试官的基本能力，通过定期的面试回顾和数据复盘，不断改进面试的过程和科学性。

第三，招聘过程的改进也会提升候选人的体验。线上系统提前预定好面试官的日历、会议室，不用线下来回奔波，面试的沟通成本也会大幅降低。

那么，真正高效精准的面试究竟是怎样的？

飞书产品管理咨询与实践专家华毅从自己N轮面试经历出发，发现工具解决的不仅是效率问题，更帮助挖掘和识别有效信息。

很多公司的面试提问重复率很高，自我介绍、最成功的项目，候选人靠一套叙事可以用在七八轮的面试中。而飞书People的面试空间里，面试官可以在一张信息卡上了解候选人的全部信息，甚至包括之前每轮面试聊了什么问题。这样，面试官可以发展新问题，立足于之前的基础上深挖洞察，在有限的时间里更有效地识别优秀人才。

02 怎么用好人、激励好人

招到了人，如何让人在公司中真正发挥价值，也是一个重要命题。

「人是靠激励出来的，不是被管出来的」，极熵科技的HRVP周海燕认为，组织是一片土壤，要发挥人的创造性，首先就要培养出适宜生长的环境。

在极熵科技，公司首先会给新的职位确定好职责和目标。通过HR部门和用人部门的不断沟通和工作，逐渐找到职责中不清晰、有冲突的地方，从员工的工作困惑中改进，完善对该岗位用人的认知。其次，完善的报酬体系、奖金制度还可以构建一个正向的用人循环。

最核心的还是企业价值观的实践。比如极熵科技推崇坦诚交流，让不同职级、团队的员工都能参与一部分业务发展，有更多的建议权和决定权，个人的能力也会因此得到更多释放。

而在90后占比超过50%的英诺森，培养和帮助年轻人发展也被认为是企业的一部分社会责任。

英诺森的首席运营官Jennifer Tang发现，现在的年轻人相比上一代职场新人，相比晋升，似乎更关注企业跟自身爱好和发展的契合。因此，英诺森会赋予新人更多的责任和任务，支持他们的想法和创意，「我们就是找到志同道合的人搭建一个平台，让年轻人在这个平台上找寻到自己合适的风格，做他们想做的事情」。

管理者一般会选择能跟企业共同成长的年轻人作为主力军，再配合具有资深行业经验的人才。如何用好年轻人，李诚有一番体会。

首先，给年轻人树立他们认同的远大目标。初入职场的年轻人很容易受到外部世界的诱惑，如果没有目标，很容易走上偏路。另一方面，从年轻员工的角度，Ta希望发展目标是清晰的，不仅要自己的目标被看见，也希望看见直属领导甚至公司CEO的目标。

第二，要给年轻人才机会。「比起给报酬来说，给机会更重要」，李诚发现，很多人说互联网的成熟业务不容易有机会做创新，其实是因为没有把机会给年轻人，让新的生力军来尝试。对年轻人来说，这或许也将成为帮助他们实现人生价值的阶段性节点。

第三，科学合理地评价员工的绩效产出。过去「抽鞭子」式的KPI考核方式已经难以为继——自上而下地拆解了需要达成的目标，但每个人遇到的实际工作困难是不同的，中间的落差会让这样的考核方式越来越无法实现。

正如现代管理学之父德鲁克所说，「管理的本质就是激发人的潜能」，若缺乏科学的绩效和激励机制，对于员工和组织都是一种无形的伤害。

飞书便是希望把「战略-目标」的拆解与日常的工作计划跟进，做成一个业务为主导的目标管理闭环。也就是在事后，根据不同专业和级别，针对其产出的贡献大小来评定业绩好坏。「考核什么就奖励什么」，这样可以把目标管理和绩效管理做到一定程度上的脱钩，让激励政策更好地服务于企业发展目标。

03 OKR到底是什么？

当传统的绩效激励难以应对加速变化的环境，企业也正在寻找一种新的管理模式。OKR热的背后，就体现出业界应对时代变化的探索和尝试。

作为人力资源和组织效能的专家，华毅认为，绩效管理的意义和价值不止局限于衡量员工的工作，更是在于帮助企业达到更好的业绩，创造价值。

KPI是精简的数字，回答的是企业要去到哪里、做什么；而OKR指出的是why和how，通过共创会、对齐会等方式，花更多时间产生对企业长期发展有意义的讨论。

「剪映」这款产品的诞生，就是OKR体系下的一次成功试验。

几年前，抖音产品OKR中的「O」，就是要提升抖音日活。当几万人的团队看到了这个目标，就有人开始思考，要让更多人愿意发视频、更容易发视频，不如就做一款支撑创作者体验的软件。看到目标，进入实践，结果是，这个产品后来成为了赛道里非常头部的产品。

可以看出，OKR的重要价值之一就是「透明」。如果员工能在企业中获得足够多的信息，知道老板在想什么，知道组织的整体方向是什么，会自然形成一种外部信息的刺激，激发出更多潜能。这两件事一旦发生化学作用，会更容易实现个人价值和公司业务创新的双赢。

然而，作为一种近几年才开始流行的管理模式，OKR要在中国企业中应用，还面临很多实践中的难题。

比如，英诺森从一家发展变化比较快的创业公司视角提出困惑——顶层目标「O」应该如何稳住，对应的目标拆解和考核又该如何变化？

正在实践OKR体系的朗镜科技（Trax中国）则通过季度制定和月度回顾的模式，有效地解决了这个问题。

朗镜科技（Trax中国）的HRVP张津瑞提到，当创业公司节奏变化比较快时，定期回顾和复盘数据，就能发现之前制定的目标是否存在问题；同时还要打破部门墙去做回顾，打通业务线、前中后台或同职级，要让所有人都看到其他人在做什么，这样也能帮助梳理公司的整体业务线。

同样，在深耕能源行业的极熵科技，双碳目标下，正面临从SaaS产品到解决方案产品的转型，也因此带来了考核方式的调整。

战略会上，极熵科技将今年核心目标分解到主要战场，拆分出几个主要目标。这个过程中就使用了OKR作为衔接战略和落地的工具，量化出具体指标数据和协同部门，并从部门延伸到个人。

对于企业在OKR实践中的诸多困惑和误区，李诚有自己的沉淀。

首先，绩效管理是一项复杂的工作，每个人的考核指标加总并不一定完全等于公司的目标，中间存在着巨大的偏差。

因此，目标管理的制定应该基于战略、基于业务，并不要过早地卷入绩效评价中。一旦涉及考核，从人性的角度就总会产生许多博弈的问题。比如，员工想要更好拿奖金，可能会将目标定得更保守；若外部环境变化，为了不影响激励收入，可能员工也不愿意改变目标。

其次，绩效管理要从事后评价的角度出发，而不是目标达成。

当评价回归事情本身，要合理地判断一个人的业绩产出或决策，就应该让每一位管理者在评价团队的时候，都能尽可能掌握充分、完整、准确的信息。比如，将技术工程师的代码仓库链接发到绩效系统里，Ta的技术上级就可以通过代码质量更全面地评价产出。

同时，受限于每个人的判断力水平和人性善恶，校准机制显得尤为重要。在硅谷的很多公司，一线管理者会投入很多管理时间一起做校准。他们把业绩判断的偏差拉出来，通过典型案例和参照，不断对齐业绩评价的标准。一来二去的讨论过程相当于把每个团队的人才盘点做了一遍，更清楚地掌握了人效情况，也培养了初阶管理者的绩效判断力。

OKR的实际赋能还有很多，核心仍是帮助企业弄清楚基于什么样的使命做事，当前最重要的目标和最优策略是什么，从而形成具体的项目和任务，推动整个组织的资源与行动都朝着企业最重要的目标前进。就像被称为OKR之父的英特尔前CEO安迪·格鲁夫说道，「指向不同的方向，最终的合力必然为零。但如果是让所有人都朝着同一个方向奋进，那么就能实现效果的最大化了」。