从1856年到2018年，贺利氏集团已有逾百年的历史，作为全球最大的贵金属服务商，曾8次入围财富世界500强，在2018年的评选中，跻身第482位，去年销售收入达218亿欧元。
贵金属（preciousmetal）主要指金、银和铂族金属，铂族金属包括钯、铂、铱等6种元素。中国是全球最大的铂族金属市场，以可用于制造汽车尾气催化器的钯为例，中国的年需求量达到210万盎司，占全球总量的约四分之一。
但中国的铂族金属资源却严重匮乏，本土所能供应的比例极少，其中钯金的自给为3%，铂金则只有1%，铂金的需求量是本土供给能力的25倍。加大回收力度对满足国内需求极为关键，因此贵金属回收工厂也被称为“移动的金矿”。
2015年，贺利氏瞄准中国贵金属市场的缺口，投资1.2亿美元（约合人民币8.23亿元）建立南京贵金属回收工厂，是贺利氏对华最大一笔投资，南京工厂于今年9月正式投产。
作为贺利氏在全球的第九座贵金属回收工厂，南京工厂占公司总回收能力的25%，同时也可将贺利氏在中国的贵金属原料、贵金属化学品的回收能力分别提高5倍和3倍。
贺利氏集团管理委员会主席凌瑞德（JanRinnert）近日接受了第一财经记者的专访。年届五十的凌瑞德已经为贺利氏工作了15年，平均每年来华5次，他说只有更近距离地贴近市场，才能更好地观察。
第一财经：作为全球500强企业，同时又是家族企业，贺利氏关于可持续发展有何经验？
凌瑞德：贺利氏从中型的家族式企业起步，主营贵金属等相关业务。随着时间的演变，我们又将目光着眼于电子材料、石英玻璃、光伏材料等材料与其他行业方面的应用，从单纯的贵金属贸易商变成今天的拥有多样化业务组合的企业。为确保公司的正常运营，家族会委派经理人进行管理，不同的经理人拥有不同的个人管理风格。此外需要应对全球化发展带来的挑战，因此在经营管理的过程中，需要兼顾灵活性与统一性。所以在大的框架下，我们遵守同样的准则，但是也赋予足够的自由度，让不同国家和地区的市场能够因地制宜。我非常信任贺利氏的员工，我一直鼓励员工获得足够的授权，直接参与决策，共同议事。
贺利氏在华发展40年中，各行各业已经发生了翻天覆地的变化。全球领军企业中，有很多来自中国，比如阿里巴巴、腾讯，以及传统行业的中石油、中石化等，都是第一梯队的巨头，显然中国企业知道如何把握商机获取成功。
我认为企业的所有制类型，并不是能够甄别它是否可以领先市场、表现卓越的标准，有很多经营成功的国有企业、股份制企业以及私营企业，反之亦然。我认为抛开所有制的影响因素，最终起作用的是领导、经营管理等模式。一旦习惯了某种行事模式，就难言改变，因此关键因素在于如何破除这种“惯性”。
对于许多中国企业而言，已经在巨大的国内市场中获得了成功。但是在全球范围内进行业务扩张则与发展国内市场的路径、方法、进程、管理模式不尽相同，我认为当前很大的挑战之一是如何更好地实现全球化。
作为跨国公司，对于全球化过程中所遇到的问题，我们感同身受，如何改变行事风格与方式以贴合本土市场的切实需求，对于任何一家公司而言都是亟须解决的挑战。
第一财经：在德国企业中不仅有很多工业巨擘，也有很多小而美的“隐形冠军”，作为德国的企业家，您怎样看待上述现象的成因？
凌瑞德：回溯二三个世纪前的德国，可以看到德国的经济有两个明显的特点：其一是工业者众多，其二是拥有许多小而密集的聚居区。铁匠、皮匠、木匠等不一而足，他们在聚居区中生活工作，这就是一切的开始。
在19世纪的产业化发展浪潮中，这些小作坊发展成更先进的业态，直至今天，在德国遍地开花的机械工程、自动化企业、化工企业都有这种源远流长的手工业印记。
此外还有体系较为完整的学徒制，注重培养年轻的专业人士，部分德国学生毕业之后会接受职业教育，这一套工作与学习的双轨体系是一个整体。我认为数年来的代际培养与所有制关系以及整个生态体系为德国的“隐形冠军”们营造了良好的土壤。
但同时，我认为也存在一些限制，德国人事实上并不是很精通证券交易。证券交易是盎格鲁撒克逊人的发明，但是在德国大多数的公司习惯用自己的钱，也正因如此公司的私有制可以保留下来，不过也限制了公司的发展规模。
这实际上是折中之道，在保持私有化的同时规模也受到限制，“隐形冠军”有数百年的历史、100%私有化、极度专注于深耕细分领域同时保持着有限的规模的特点，保持专业性、在细分领域占据主导位置是这些公司发展延续的唯一选择。
第一财经：现在很多企业喜欢追求规模效应，喜欢做大做全、跑马圈地，但随之而来的风险也成倍增长，这导致企业的寿命偏短，对此如何看待？
凌瑞德：大约从10~15年前起，在一些经济发展进入快车道的国家中，涌现出了新的企业形态，比如说创业公司，发展到一定规模创始人选择卖掉公司，事实上也无可厚非。不过对于有11代经营历史的家族企业而言，传承是主要的责任，我们遵循着一种不同的契约关系：从先辈那里接手生意，也就有义务保持业务的稳健发展，再传递给我们的下一代。
家族企业中的每一代人当然有不选择接手的权利，但是我个人观点是，如果一个人存在的方式，只是去不断地消费金钱，那其实也挺无聊的，去运营一个公司相较而言更有挑战性。优先选择去做什么当然需要遵循个人喜好，一些人喜欢花钱，另一些喜欢通过工作为社会创造价值等不一而足，这一切都遵循马斯洛需求层次理论。
我知道“传承”或许会显得很过时，但换个角度来看，这就是可持续发展。我认为对于经济飞速发展的国家来说，人们在相对短的时间内创造了巨大的财富，新的中产阶层也由此产生，同时也有很多更加富有的人，如何适应这种变化，在这个过程中想好怎样去消费时间与金钱，是需要思考的问题。
第一财经：贺利氏业务扩张掌握何种逻辑和节奏？
凌瑞德：每一代管理人负责公司业务的时间平均为30年，周期很长，如果想要保持公司业务的稳健发展，因循守旧显然是行不通的。目前重要的经营任务是保持竞争力，贺利氏面临多重选择。
目前我们有九大业务板块，贵金属是其中之一。这些板块彼此独立，拥有各自垂直的产品、市场、用户、研发等等。当我们想要寻求业务增长时，所遵循的模式也很简单，依托市场和技术可以划分出四种发展路径。第一，既有业务的有机增长（依托现有资源和业务，通过提质增效，扩大市场份额）；第二，是用现有的技术去攻占新的市场，举例而言，我们为钢材行业提供温度传感器，用同样的技术也可以服务于其他的材料。第三则是，在现有的市场引入新的技术，这就是我们在中国市场采用的策略。比如，把德国工厂和南非工厂的先进技术引进南京贵金属工厂，并加以改进和创新，来确保适应中国客户的需求，适应市场的发展。第四，多样化经营，涉足新领域。
目前，这四个部分的发展都存有可能。对于既有市场目前还是可以获取竞争力的，周边业务是我们收购标的的考虑范围。多样化板块的风险是最高的，技术、市场、客户需求都是我们不熟悉的，这也是多样性需要探讨的必要原因。
原生部分以及其周边业务是我们的主要关注点，同时也在确定可以增值的收购目标，这是我们业务发展的主要宗旨。而细化到9个业务部门，每个都有上述四种发展路径选择，对于贺利氏整体而言可以说是机遇和挑战并存。
第一财经：研发团队的自由度如何？
凌瑞德：我们全球的九个业务部门分别有各自的研发团队，在各自的研究领域深度垂直，以更好地理解市场及用户需求。研发团队有单独的项目、预算以及科研资源。而从横向视角来看，研发团队之间也可以展开合作。
在这个基础之上，也会激励员工内部创业，内部孵化项目的自由度最高，可以执行新的项目和策略，公司层面提供资源，团队每六个月报备新的进展。
除此之外，也有风险投资部门会看一些外部的项目。用这四种方式提升整体的know-how，不断扩展公司的能力与知识边界。在赋予内部自由度与创造力的同时，也会启用外部的专家。但为了保持私有化和独立性，我们不会进行引入或者对外股权投资。
第一财经：如何看待企业数字化转型浪潮？
凌瑞德：数字化肯定是大势所趋，不仅仅是德国提出的工业4.0或者是中国制造2025，单个企业是有责任进行数字化转型的，并且数字化转型蕴含多层的含义，不仅是我们与客户的交流方式还有内部的流程管理、商业模式等，这是一个非常宏观的议题。
我相信在未来10—15年时间里，各行各业都不得不迎接数字化的变革。贺利氏目前正在运行150余个数字化的项目，涉及到与客户的交互界面以及人工智能的相关技术。数字化转型一定是未来的主流趋势将带来巨大的机遇与挑战，但是对于不同的行业，解决方案也具有差异化。
作为材料运营商，我们正通过合作与自身努力驱动数字化进程。我们在南京贵金属业务回收工艺的整个物料追溯系统就是贺利氏自身研发的。
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