生命周期理论理论主要探讨的是领导者要根据员工在完成某项具体任务时候的成熟度，也有人把成熟度翻译成准备度，而需要采取不同的领导方式员工完成某个具体任务的成熟度，可以从两个方面来衡量，第一个就是员工是否具备完成这个任务的能力；第二个就是员工是否具备从事任务的意愿，下面我们就来说一说关于领导权变理论分析案例?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!
领导权变理论分析案例
生命周期理论理论主要探讨的是领导者要根据员工在完成某项具体任务时候的成熟度，也有人把成熟度翻译成准备度，而需要采取不同的领导方式。员工完成某个具体任务的成熟度，可以从两个方面来衡量，第一个就是员工是否具备完成这个任务的能力；第二个就是员工是否具备从事任务的意愿。
如果员工面对一个任务时候能力比较强，意愿也比较高，那么我们就会说员工的承受度比较高，或者说她面对这个任务的准备度比较高。根据完成任务能力和意愿的高低组合，我们就可以把员工的成熟度分为四种类型。
第一种准备度最低的称为R1，R1的人在面对一个具体任务的时候，能力不是很强，动机也不是很强。举个例子来讲，一位刚入职没多久的新员工，面对工作没经验，工作能力不强，而且由于他不知道怎么做，没信心工作，相对比较退缩，意愿也不是很强。 再比如说一名员工被领导安排从事一份他自己很不熟悉的工作，相对而言经验不足，而且这份工作也不是他喜欢的，这个意愿也不是很强。这两个例子都是属于准备度比较低的状态，称为R1。
第二种类型我们称之为是R2型，这一类的成熟度的员工能力不强，但是有工作动机。举个例子，就拿刚才那名新员工来说，这名新员工由于自己信心不足，所以比较退缩，动力不足，可是当他看到别的新员工能够取得比较好的工作的成绩，觉得自己应该也行，所以他很愿意去尝试，但是经验还是不足，所以她就变成了能力不强，但是工作动机具备，这样的是R2的类型。 再举一个学习当中的例子，老师布置了一个作业，这个作业也很感兴趣，很有意愿去完成。可是完成这个作业需要的某些知识和技能，你有所欠缺，需要学习，所以能力储备不是很足，这是R2型。
第三种属于比较成熟的，我们称之为是R3型，R3型的特点是能力有，可是动力意愿不足。举个例子，前面那名新员工经过努力，工作能力不断提升，可以很好的完成工作了，可是他觉得工作没有新意，每天重复同样的事情没意思。做了一段时间之后，工作动机下降了很多。 再比如一位员工他有工作经验，能力也具备，可是当他第一次面对一个大客户，还是有点害怕，信心不足，所以有点退缩，动力不是很足，这是R3的类型。
最后一种是R4类型最成熟的员工能力强，有工作的意愿和动机，比如说一名员工工作能力很强，也很喜欢从事某个工作，觉得很有成就感，所以她就是属于R4的类型。
根据以上的分析有几点需要说明的，就是第一工作能力强不强是针对某一个具体任务而言的。工作能力很强的员工，并不意味着他面对所有的任务都具有干好工作的经验或者是技能，而工作能力总体不强的员工，也并不意味着干所有事情都不能干好，所以这里的工作能力是相对于某一个具体任务而言的；第二个就是一个人的工作动机或者工作意愿强不强它有不同的原因导致。比如说一个人的动力不足，可能是因为不喜欢，也可能是因为觉得工作没价值没意义导致的。还有可能是因为面对任务的时候信心不足而导致的动力不足。
面对以上四种不同成熟度的员工，领导者的领导方式是不是应该有差异？如果有，您认为每一种情境下应该采用什么样的方式比较合适？
