集成供应链ISC是Integrated Supply Chain的简称。
集成供应链不是指采购或生产，它与IPD、LTC一样，是跨部门、公司级的业务运作管理体系。
1997年，任正非开始意识到供应链的重要性。
他说：“（集成供应链，ISC）解决了，公司的管理问题基本上就解决了。”
未来企业间的竞争，再也不是单一企业和单一企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
1998年，华为开始全面引进了IBM的管理模式，IPD和ISC是其中的重点。
相比于集成产品开发IPD（Integrated Product Development），改变集成供应链ISC过程的挑战要大得多。
这是因为ISC并不仅仅局限于公司内部，而是一个跨链条的体系。
供应链相关术语说明：
ISC主要包括三条端到端的链条，分别是：
（1）实物流：也被称作物流，最初的定义是指物料在物理上的移动，广义上的物流包括了仓储、运输、关务和相应的信息系统。
（2）信息流：信息流是供应链管理中的核心，贯穿端到端供应链中的所有节点和相关流程。
（3）资金流：资金流是指客户把得到的产品或服务，通过货币的形式反馈给制造商或是服务商。
供应链的变革会涵盖非常广泛的变化，包括销售、采购、制造、物流和客户服务等内部业务系统，以及外部客户和供应商。
相关业务部门在不同流程环节，以不同角色、不同程度地参与到集成供应链业务运作体系中去。
SCOR提供了一种基于设计供应链流程的参考性模型。
SCOR最初是在上个世纪90年代由PRTM、ARM，以及几家欧美公司（拜耳、康柏、宝洁、洛克希勒马丁等）共同开发的一个提升供应链绩效的方法论。
其目的是为了帮助业务部门更好地理解、结构化和评估供应链的绩效。
此模型具有很好的基于流程导向的分析思路，并在流程分析中充分考虑以客户需求交付为核心的价值增值。
SCOR模型的左侧是供应商，右侧是客户。
从左到右，涉及采购、制造、物流、客户订单等几个模块。
计划是指把这些碎片完全结合起来，形成了供应链主流程的顶层结构。
当你想要成为行业领导者时，你需要整合供应商、分销商等，建立自己的主导型供应链。
以华为为例：
在项目前期导入阶段，IBM顾问通过对华为业务部门和各级领导的访谈，发现了供应链中的流程问题、组织问题和IT问题，并按照SCOR模型设计了流程和IT系统。
重整供应链的目的就是为了设计和建立以客户为中心、成本最低的集成供应链，为华为成为世界级企业打下基础。
经过几年的设计和实施：
- 华为建设了大约50个子流程，以及数百个下属流程；
- 同时，华为设置了许多评估指标，以明确供应链与R&D进程之间的接口。
IPD是一个模版式驱动的流程，前期比较容易操作，并且见效快。
IPD采取的是PACE方法论，即使是现在来看华为的IPD流程，基本上大部分和1999年做的IPD流程是一样的。
但是再来看看华为现在的供应链体系，跟1999年的供应链是截然不同的两个版本。
这是因为ISC里面有很多很复杂的交互流程，比如涉及供应链的就有十几个流程，包括生产制造、计划、采购、物流、销售、服务、财务、人力资源等等。
同时也没有一个公司的供应链是一模一样的，因为没有企业的产品是完全一模一样的。
以手机为例：
手机里面有成千上万个零件，其中每一个零件都有它的原材料，然后这每一个零件都是供应链组成的一部分。
即便是同一家企业，它的产品是一样的，但只要变换一个零部件，都会改变供应链。
换一个零件就要换一个供应商，供应商的交货时间、地理位置等因素都会影响到整个供应链的正常运转。
主要流程之间的关系：
从本质上来看，企业就是一个端到端的流程：
- 信息：从市场中来；
- 产品：到市场中去。
流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。
80~90年代，供应链管理的主导理论是TQM、BPR，并伴随MRP和ERP这样的IT系统。
2000年，演变出了集成供应链的概念。
传统的思维认为供应链就是物流，但实际上，它更像是一个网络，连接着不同的功能、部门、流程等。
集成供应链把传统与前沿的管理理论和IT技术结合起来，更准确地说应该称它为集成价值链。
其中，IPD也是这个价值链中的重要一环。
华为产业链和供应链的发展经历了从混乱到治理的几个阶段：
- 1999 – 2003年是供应链建设期；
- 2005 – 2007年，华为为了支持海外发展，开展了全球供应链建设(GSC)；
- 2008年，华为打通了整个供应链和交付体系，建立了海外多功能中心；
- 2011年，为了支持多行业发展，对供应链和采购流程以及信息技术系统进行了升级。
ISC是一个流程领导型的体系，也就是如何正确地去做事情。
组织的变革以及技术的支持都是为了辅助整个流程的顺利运转。
华为整个供应链的优化，不是一个终点，而是一个漫长的过程。
变革是伴随着公司和时间的发展而发展变化的，它是一个旅程式的变革。
华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大差距：
- 华为的订单及时交货率只有50%，而国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；
- 华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；
- 华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
华为面临的情况和痛点：
- 由于业务发展快、预测精度差，公司难以制定准确的生产计划，大量订单被更改，导致整个订单交付不及时；
- 产能与采购不匹配，错货交付频繁，仅靠供应链内部的优化很难解决问题；
- 从预测、规划到生产的整条线没有理顺，及时交货率低；
- 计划与采购的矛盾突出：计划质量不高、采购不能满足需求。
例如，华为当时执行订单的这一环节做得非常混乱，不同人、不同部门都在重复做同样的流程。
IBM给出的建议包括简化流程，减少重复以及整合整个系统等。
目标是建设一个ToB的供应链模式，在减少原材料库存的同时又能够满足大量的定制化需求。
华为供应链的问题体现在5个核心领域：
- 需求计划；
- 简化订单履行；
- 提升客户服务价值；
- 降低周转时间；
- 增加可用材料、增强MRP。
1998年，IBM顾问系统地分析和诊断了华为面临的许多重大问题，并指明了变革的方向，包括IPD、ISC以及后来的市场和金融领域。
ISC变革目标：
- 质量好，成本低，服务好，对客户需求反应快。
- 持续改进，同时满足海外扩张的需求。
华为ISC变革前后对比：
华为每年都会做3-5年的业务规划和年度业务规划。
供应链规划是其中一个很重要的支撑，同时供应链的总计划可以进一步分解生成生产计划、产能计划、采购计划，从而形成完整的计划链，保证公司的业务发展。
计划来源于预测，同时要考虑平衡：
华为是18个月滚动计划，基本上一个月滚动一次。
前六个月的计划直接指导生产活动和采购计划，必须准确。
计划支持公司的不同业务，也保证了生产物料和生产计划的准确性。
refer：
供应铁军 by 袁建东
百思特变革研究院
公开资料等
专栏作家
卫朋，公号：产品人卫朋，CSDN资深技术博主、人人都是产品经理专栏作家。关注智能硬件领域，擅长市场分析、产品设计开发、生产管理等，喜欢阅读和爬山。
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