【写在前面】本次课程——《医院绩效管理体系设计指引》，共分为六章，主要讲绩效管理的内容。希望通过这六章的课程，能给正在从事医院绩效管理具体工作、或期望了解医院绩效管理工作的朋友，提供相应的帮助，使大家建立全局视角去看待医院绩效管理，而不是局限地理解为奖金发放这样一个简单的动作。
大家好，我是葆德医管的创始人周嫘，这些年我带领着葆德医管，一直在从事公立医院管理咨询服务。我们主体业务内容主要包括战略、绩效、质量以及财务等组成的框架体系。通过将业务的实际需求与基础理论结合，我们设计了服务人次法理论体系。利用服务人次法，我们做了200 的医院项目，在反复的实践和研究过程中，不断修正完善，日趋形成了一套完整的理论体系。
本次课程——《医院绩效管理体系设计指引》，共分为六章，主要讲绩效管理的内容。第一章讲绩效认知；第二章讲绩效结构；第三章讲绩效核算与发展逻辑；第四章回到医院管理，重点放在绩效管理的核心环节，主要讲临床的核算及组织发展；第五章讲行政后勤体系岗位系数的设置基础；第六章讲绩效体系建设图谱。
希望通过这六章的课程，能给正在从事医院绩效管理具体工作、或期望了解医院绩效管理工作的朋友，提供相应的帮助，使大家建立全局视角去看待医院绩效管理，而不是局限地理解为奖金发放这样一个简单的动作。
这门课程，提炼自整个服务人次法理论体系中的医院战略部分，从两天八章的课程内容：明势、取道、谋局、共立、优术、践行、葆德，浓缩至一个小时。这个精炼的过程也略有艰辛，我尽可能抽取出医院绩效管理体系最核心的逻辑，化繁为简，与大家分享。
第四章：临床的核算与组织发展这个章节进入到临床板块，主要讲临床的核算和组织发展。
一、“服务人次法”临床核算
为什么要把临床和组织发展放在一起呢？其实在整个临床绩效核算体系中，我们将必然面临到的是，临床学科的发展一定会实现组织变化的发生。而这个组织变化有两种趋向，一种是现在大家都看到的比较时髦的、各个地方都在做的中心制，把各个科并到一个中心，那么这是一个方向；而另一种趋势是更精细化的发展方向，即在科之下成立诊疗组，也就是说在临床核算的视角当中，服务人次法的构建要把医院的绩效核算思路引向人次导向和向病种难度倾斜，一个是要量、一个是要质，而传统的收减支模式形成的惯性思维，必将受到冲击。
在这里面要讲一下，服务人次法的核算逻辑，跟原来的收减支逻辑存在的最大冲突，可以用医保支付的两个概念来诠释，一个是按项目付费，一个是按病种付费。其实，服务人次法的付费方式，与按人次按病种付费趋同，而按人次按病种付费是一个大趋势。
按项目付费大家都知道，它必然会带来激励项目做多、过度医疗等医疗不规范的现象。如果按项目付费，进行院内绩效发放时，它必然带来的挑战就是，在院内绩效和院外绩效，也就是院外绩效是按医保按病种按人次给医院付费，会带来的一个是收缩约束激励，一个是创收激励。
在按病种付费的逻辑下，必然会引发病种激励，这样一来病种规范化就成为一个必然挑战。病种规范化其实是对人性无序行为的反制，从开始到推动，这个规范化的过程会碰到各种阻力。
而很多人会提问，这个阻力是不是跟回扣、不当医疗行为相关？其实不是。事实上，在病种规范化的过程中，阻力往往来自于医务人员的个人操作习惯，也就是说由个人经验、个人习惯导致的惯性行为，是对病种规范化的最大冲击。
规范化，本质上并不是去纠正医疗回扣或过度医疗等不规范行为，更多的是要我们从经验医学回归到规范医疗，经验中的下意识行为变成大家都可见的医疗行为，从而实现可评价可管理。
推行医疗小组的挑战不是如何来分组、不是怎样分病分科，其实更重要的是分权。
在后面会讲服务人次的逻辑是什么？服务人次法逻辑简单用一个公式来表示的话，就是1 病种权重 因子=有效的服务人次。
1和病种很好理解。1就是，一个出院人次完整提交一份病历。这里的病种权重，是按ICD编码类均费除以全体均费。
因子，是将病案首页结构化，把关键要素纳入进来，成为相应的因子。因子具体有哪些构成部分呢？因子包括手术操作、年龄、病人病程当中的一些紧急情况——抢救、输血、病情反复以及超低住院日限制等等。
早年间，不同医院的因子其实不太一样，但随着电子病历的推进，随着医保支付改革的逐渐深入，各个医院对病案病历的规范程度逐步提高，同时大家也认识到了病历规范化的重要性，所以不同医院设计病案因子的一致程度也越来越高。比如当手术操作分级时，年龄、手术风险、手术等级等，以及病情、病危、抢救等因素，都被纳入了进来。
当然，不同医院在设计病例因子时，也会根据自身特点具体情况具体分析。有些医院在最开始使用服务人次法时，当听到一个人次就有一个绩效时，难免出现快进快出的现象。我们会有相应的管理方法，我们会去看这个病人的数据：用出院天数，跟诊断之内的平均出院天数相比较，来判断是不是超低住院，当然这个不是通过人来判断，而是通过我们的考核易系统进行有效提取。
通过考核易系统，还可以关注超低费用的数据；还有关于抢救这一块，我们也会提供一系列数据，包括过程文件的提取也都由我们来支撑。那么还有一块更重要的是手术操作、手术等级等，很长一段时间，我们基层医院在手术分级、手术名称选择方面，都存在很大问题。手术分级，虽然说有核心制度、等级评审等等这些医疗核心文件在支撑，但希望通过我们的模式，去推动医院进行规范的手术分级。
通过实践，我们也确实看到有明显的助推作用。我们的一家项目医院——地市级三甲医院，在医疗管理规范上比较差，当时我们到医院翻阅他们的病历时，手术病历都没有分级。医院内部对于这项工作来回推诿，不知究竟由谁来负责分级。如果由病案室来分，包括现在的诊断编码，是由编码员来编，这些逻辑是一样的。
在这里借机会跟大家强调一点：关于诊断、手术分级，甚至诊断编码，第一编码责任人一定是临床科室的责任大夫、经治大夫等等。这样就体现出，临床是谁发起谁经治谁负责。这个责任是贯穿在医疗行为整个闭环当中的，而非把责任推到医疗管理部门、行政管理部门去，那样必将会产生巨大的信息不对称。
接着我们看一下具体的应用案例。在应用过程中，切割因子时，临床医生的绩效核算，我们会按照什么切割因子呢？按照权重的20%来切割因子。这是一个医院的案例。但并非所有的因子都会按这个，比如说以手术为例，手术权重大的占到10%，我会突出4级手术统计口径。1234级来说的话，会有一个相应的区别。要强调一下，1234级手术的积分等级，每个医院都不太一样。我们会根据各个医院的手术总量和手术分布，包括这个医院临床医生的能力、手术能力和手术承载能力，去进行切割。在切割的过程中，去判断这一部分因子怎么来分。
那么尤其对手术级别这一块，并不是单一的积分制就足够了，我们还要看手术类别。不同的手术科室，它的4级手术其实权重也不同，因此要区别对待，但是整个主框架是这样的。
来看一下服务人次这一部分，服务人次占到30%的权重。再看出院或门诊人次：出院人次用1来表示出院的积分，这样一来，同等积分之下，各个出院科室的出院人次积分其实都是一样的。那么这样在基层医院就会带来一个比较大的讨论和争议：同病不同科积分是一样的，同病在不同科基础积分其实也是一样的，也就是说它的基础积分一样。那么我们怎么了解，不同病人不同科室，其工作量或绩效不一样？靠病种权重去调整。那么病种权重是基于什么呢？基于收治病种的ICD编码对应的权重，即类病种的权重，而类权重对应的是类均费除以全体均费。那么我们的一些项目医院，不仅会计算类权重，还会精确到亚目，即精确到4位。
服务人次法体系走到现在，还没有一套完整的系统，可以做到把导进来的数据进行自动分类、自动抽取和自动分析。我们通常会去看各个医院的具体情况：医院的所在地、周围环境、内部情况，以及大夫床位、临床能力等，我们先对这些进行基础评估，再去看具体数据的时，就会客观很多。这也是同行中，大家会看到的，其实我们的作业方法还比较落后。我们的作业方法，还比较依赖人的判断，我们的咨询师、咨询总监、专业人士在项目过程中形成判断，然后来定义相应的权重、相应的病种因子等。
护理这一部分，有效服务人次=护理人次 护理床日数病种 因子。那么在我们国家现在来说，护理等级推动的并不是很好。其实若能够推动等级护理制的话，会解决掉相当一部分问题。护理的有效服务人次构成中，护理床日数它占到40%，护理人次、病种和因子各占到20%。碰到专科护理，我们会把专科护理项目单独拎出来。
在护理分配这一块，我们比较推崇垂直护理加科室管理两者相结合。一个医院只要能有效推动垂直护理、推动护理的等级管理，整个专科护理才能够真正扎得下去，更重要的是能够有效的以护理单元来盘活住院病区的整体资源。在医保支付制度改革影响下，各个医院将会越来越面临到病床、或者病区过大，然后病区分科过细带来分科亏损的问题。
而跨科护理管理，或者同楼层进行护理的统一协调管理，或者缩减床位，来进行护理统管，我相信这种方式会很快出现。随着临床运营、住院运营的压力逐渐倒逼，前段时间我在新闻中也看到一些医院在逐渐削减病床，并且把3000张病床直接削减至1000张，甚至还有继续削减的趋势。那么这就是说我们的整个绩效管理，要因势而动、因时而动，根据医院的具体发展情况做出前瞻性判断，并帮助医院在经营管理中很好地脱困。
接着来看一下考核。我们在临床考核的过程当中，每个科室都会去建立一张平衡计分卡。其实平衡计分卡的主体构成，分为什么呢？医院相应的客观指标、主观指标尽量少。同时，平衡计分卡中相应的指标包括核心指标即国考的相应指标，我们会把它分解进来。那这个指标跟什么相关呢？跟科室的绩效结果直接相关，它的打分会直接影响到奖金结果。
曾经某家医院的一个主任问过我一个问题，他说我们科室年收入五六千万，平均到每个月的收入五六百万、七八百万都会有，我们这么大规模的科室，我们的一分和耳鼻喉科的一分价值就明显不一样，他们一分值的钱就比我们一分值的钱要少很多。我说是这样的。科室越大、规模越大，面临的压力也越大，病人的含金量和科室所承担的责任也越重，因此一分值代表的价值也越高，这是对等的。
二、病种视野下的临床治理
接着我们再来看，在病种视野下，我们能比较好地对病种进行分类，在分类的过程中，基于病种逻辑，这些常见病种、一般疑难病种、疑难危重等病种，基于不同的病种其管理逻辑不一样，积分也不一样，所以引导也不一样。通常来讲，常见病种会占到医保的40%，这类病种基本上是效率为主；那么一般病种来说，我们要关注专科特色；疑难危重病种，要关注到抢救成功率。
学科之间怎么建立MDT？多学科跨专业的协作，要在绩效当中体现出来。在整个绩效设计过程中，我们要把不同病种在整个医保和医院中的分布等说清楚，同时我们要管得好、管得住，更重要的是要通过多学科MDT的逻辑去打破诊断权的封闭权力。那么在临床，诊断权的封闭权力会带来各种问题。
为什么说医疗当中最主要的权利是诊断权？因为诊断权是医生的最大权利，他可以通过封闭权力把病人捂在手里，即使治不好，也不往外转。在这里面，有个人的因素——情感因素等，除此之外就是利益因素。传统的收减支模式下，我们看收入不看病种，而在病种模式服务人次法的逻辑下，我们要看的就是病种。如果主诊断不是你，但是你敢于发起会诊，我们激励制度设计中，就要加入会诊激励、会诊奖励等。从而鼓励大家发起会诊、参与会诊，多学科MDT就被推动了起来。
医务科要管的会诊单下的实际意义。会诊不是纸面会诊，所以绩效也不是算奖金这么简单的事情。绩效的价值是要去引导医院做规范的学科管理和科室管理。在整个绩效预算中，以预算先行；绩效预算在开始时，要进行一个整体的基础预算。做预算时要解决的问题是什么呢？一个积分等于多少钱。那么这个逻辑其实跟医保资金的总额预算基本属于同源。
服务人次法有两种应用方式：一种是积分制，积分制要解决一个积分多少钱的问题；另一种是权重，权重要解决一个权重是多少钱问题，同时要进行相应的测算。
在对一些特殊科室发放特定补贴时，要在预算前就把它框定进来，不能边走边看。那么也就是说在测算的过程中和在预算时，要有一定的预判性，也就是要能够把这一类特殊情况提前抓住。
接着再来看，在医技这一部分的话，我们是按RBRVS、按点值等来进行测算。在整个医院的二级分配方案中，我们会尤其关注到临床科室的二级分配，会关注到一些岗位和职称，然后提出参考建议。而整个医师绩效的因子该怎么分流程呢？会有不同的因子项，比如门诊人次、收住院人次等。科内的分值怎么分呢？按管床医生、直接上级副主任医生、主任等，来进行切割。那么帮助大家在进行二次分配的时候，解决相应的带来一定的技术支撑和解决分配难的问题。
护理二级分配时，我们会按层级、职务构建岗位系数，综合考虑后进行分配，不同的职级如护士长、副护士长等，有不同的岗位系数、系数区间。接着就是班次，班次不同积分就不太一样，我们会建立相应的分配指导细则。在这里要强调一下，二次分配只是给大家的一个建议，各个医院在应用时各有心得。
如果我们把整个视角，关注在病种权重上的话，其实会有特别有意思的事情发生，那就是我们会去关注，医院各个科室病种的平均权重。为什么要去关注各个科室的平均权重呢？因为平均权重能够看出科室的基本技术含量到底如何，那么就可以比较客观地呈现出它整个因子，进而看出其工作难易程度和难易系数。
以一个科室为例，我们会去关注科室权重排名最高的病种，看它的收治例数是多少。我们在关注ICD前三位时，大体上能关注到一类病种，并希望把它构建的病种视野比DRG病种分组的颗粒度更小一点，同时和学科能够更符合一些。这样的话颗粒度就更小更符合学科，我们向下管理和向下沟通都会变得容易一些。
那么国家层面和医保层面按DRG组来给医院支付时，其实是一种宏观的付费方式，而宏观的付费方式会在院内传导。按这种相对宏观的方式来进行院内管理，就会形成相应临床科室的冲突，比如说DRG权重之下很可能会不同学科分在同一组。像这样，各个科室就会不理解，为什么会有这样、那样不同的声音。
我们关注到一类病种这样能够跟学科做到比较统一，颗粒度也会相对的小于DRG分组，就更符合医院内的管理逻辑。这么来构建的话，对应于医保支付的DRG和DIP就会更从容一些。基于病种，我们面临的一个重要挑战，就是一旦我们定义一个病种的权重，它的绩效一样，由此带来的是它的病种治疗费用大体一样。当一个病种的费用固定时，一类病种的费用就相对固定。通过什么方法去固定呢？它不是强制地将费用控制为一个绝对值，而是要做到诊疗流程中所有项目对整体费用形成有效支撑。这就是下面要讲的临床路径。临床路径有两个方向，一个是国家向医院的方向；一个是由科室基于临床实践经验，进行样本抽样，以临床指南为指导形成诊疗路径，从而规范项目，做到费用基本可控，或者做到临床基本规范可控。
临床规范指的并不是一个结果，临床路径也并非是从诊断之后开始或住院之后开始。临床路径最重要的价值，是在临床诊疗的过程中实现有效规范。这个逻辑展开来看，是临床治理的一个底层逻辑，或者说是临床教学和临床训练的一个底层逻辑。
也就是说，路径规范的起点不是诊断，而是训练大夫进行有效问诊、初诊。在初诊这块，基于症状表现的关键问诊点，比如说一个腹痛、急腹痛，你怎样有效辨别它是急性肠胃炎还是阑尾炎、宫外孕等，这个过程中，会有体格检查、关键问诊点，基于你的体格检查和关键问诊点，我们来形成一个假设判断，基于这个假设判断从循证角度开始证据的建立，也就是检查检验项目。
在这要强调一下，现在有一些三级医院，在临床门诊时，往往把前面的初诊问诊、体格检查初诊全给省掉了，直接就问病人有没有检查结果，所以在对一个临床规范性的要素进行建议时，我们的建议是要把视野放在整个临床诊疗的过程，即自病人走进医院，我们的大夫接触到病人开始起的全流程。这样一来，我们才能够让医疗在整个规范过程中变得更人性化，而不是更项目化、更冰冷化。
接着往下说。在收集诊断证据时，要确保基于这个诊断证据，能够形成主诊断，然后基于主诊断订立方案。在这里就会产生疑义，怎么可能大家都能够进路径？当然不可能！因为病人可能会伴有其他症状、其他病情变化等。那么在这个过程中，我们就要通过症状进行判断，然后控制症状，如果出现新症状引发的新病情，能够影响主诊断的，我们要更改主诊断等等，我们进行判断。其实在临床当中，40%的病人能够进入规范诊疗路径就很不错。但这个逻辑并非因为只有40%，所以促使我们推导所有规范的过程；而是在整个查找证据链的过程，重新形成规范，即诊疗流程的基本标准化。
那么再往下走，医疗方案包括什么？医疗方案包括用药关键点的定义、常规手术方案的定义、关键要素建立规则。那么在这里面就有两个特别敏感的问题：第一个是用药，我们完全可以用效价在院内和科内做到路径规范，药品我们可以具体到，基于临床诊疗习惯、用药习惯来形成规范。那药品是不是一定要严格地来改？其实未必。但为了统一规范，可以科学规范到商品名，这就需要建立院内的药品库，采用药品效价的评价体系。那么药品效价的评价体系是由谁来掌握呢？由医院的科主任、大夫。因为他们拥有丰富的临床经验，对药物的效价有个判断。这样我们形成院内的用药规范，对于适应症药物、抗生素类药物的使用都要有清晰的界定。此处还有一个关键点，那就是要把非适应症药物、万金油类药物排除在用药规范之外。
接着谈谈常规手术方案。这部分只说一点，常规手术方案其实重点关注手术过程，尤其是手术中可能使用到的高值耗材。如果是择期手术，我们要提前做好手术方案设计，把高值耗材放进去，尽可能避免基层医院易出现的先使用再入库，或无痕迹管理等现象。
我们把用药和手术耗材通过规范的路径方案界定清楚，就能最大限度地保护好临床大夫，保护好临床的基本规范，并降低因自主判断导致的医疗腐败事件。也就是说我们在管理中，要建立一个体系和制度，去引导我们大夫知道什么是规范。这个规范是要能够经得住同行评议（Peer Review）的，而这个同行是指院内的同行。
接着讲退出标准。整个路径由院内专家委员会来审议，审议后上报，上报后形成方案。也就是说临床路径的判断，不是医务科，而是医院的学术委员会；在某个专业我们还可以请到省内组委、国家组委来支撑。医务科做的是相当于裁判的工作：看你出入径的是什么。然后经管办基于路径来进行费用管理。
那么我们其实会看到，在相对标准和规范化时，初诊医疗标准、护理标准、特色医疗项目，还有诊后的复诊和人文关怀教育等等，都能够制定出一个大概流程、标准动作和规范动作。那么在制定基本流程、规范动作和标准动作时，我们就能够做到以病种为核心。项目相对固定的话，费用结构就能够相对固定，然后形成控制标准，并优化和完善服务链。
而在规范化的过程中，我们对一些常见比例的管理，就显得落后了一些。是哪些比例呢？比如说药占比、耗材比等等。在一个病种的路径规范里面，药占比、耗材比一定是应该有的比例，而不是我们用这些比例去对一个科室进行管控。比和比的关系、分子和分母的游戏，是不能够有效实现临床科室的规范化管理的，反而会对临床带来一些不良的导向。比如说，如果我们要把一个外科，即高值耗材比较集中的这类科室的耗材比控制在20%左右，那么我们怎么做能够有效保证甚至控制到14%。我们怎样保证这个外科它就是外科呢？这样就很容易出现的是：外科大夫用内科病人来冲抵他的耗材比等现象，这种案例不胜枚举。
做具体医疗管理工作的朋友，都会有深刻体会，那就是科层级的药占比、耗材比其实毫无意义。如果把这些比值的视角放到病种、病人上时，它反而能体现诊疗路径规范的张力，这才是医疗管理或绩效管理所倡导的。这样，所占的费用、成本，才能够实现点对点的可追踪、可追溯。
三、诊疗组：主诊医师负责制
按病种付费，其实是按诊断组付费，其核心关键点在于整个诊疗流程的基础规范。而这个规范管理并不是医疗当中突然出现的。流程管理起源于谁呢？我们耳熟能详的计件制的发明人——管理学大师泰勒，1911年出版了管理学经典著作《科学管理理论》。在出版《科学管理理论》之前，他还有一本书专门写了计件制原理。
在科学管理理论的逻辑之下，泰勒认为计件的前提条件是：完整的标准作业流程。也就是如果跳出整个作业流程，计件显然是不合适的，是没有意义的。那么这里所指的流程包括什么呢？这个流程和规范，包括劳动时间限额、作业方法标准，也就是规定动作、规定方法、规定作业，那么这样一来才能真正称得上是流程，真正称得上是计件。把泰勒的科学管理理论的核心概念放在这，就是想告诉大家，我们医疗管理当中的计件制、积分制也是建立在科学理论之上的，而非随意创作而来。
到目前为止，医院管理仍然没有跳出整个管理学的框架，而像泰勒、德鲁克这一类管理学大师，给我们贡献的丰富的管理学知识，仍然值得我们深度学习研究，和应用。当下的医疗管理，其实仍然跳不出委托代理理论的信息不对称等经典管理学的理论框架。所以到目前为止，在医疗管理、医院管理领域，向下做深度挖潜时，仍然需要我们掌握扎实的经典管理学知识，向经典学、向专家学，会有很多启发，而过度强调创新反而会南辕北辙。
关注病种时，就必然需要对整个临床进行专业化管理，这样就会导致优势病种的出现。而若要把优势病种做好的话，就需要使它独立成组，由一组人来专门负责。其实在十几年前，北上广各大医院就出现了亚专业组、亚专科组。基层医院在努力做好优势病种组时，主诊医师负责制的诊疗组模式，将是精细化管理向下做技术能力挖潜时的一条必经之路。
那么关于主诊医师负责制的概念，给大家做一些基本介绍就可以了。其关键点要看管理结构发生的变化。原来是院长跟科主任，现在变成了院长科主任下面的诊疗组。从原来单纯的两科两级变成了现在多一层级的诊疗组。那么在诊疗组的主诊医师负责制下，主诊医师的权力边界会在哪里？主要在于主诊医师的角色定位。主诊医师完成一个亚专业组，要带领临床诊疗组从门诊开始，完成整个医疗全过程；诊疗规范、治疗方案的确定等都全权由他负责。在接受管理过程当中，疑难危重症重大手术要提交科内讨论，然后诊疗公开透明，严格执行相关的规范，包括路径等等；要能够接受质询和相应的考核。
那么这里会涉及学术权力和行政权力,大家能够看到初具端倪的学术权力、诊疗权力，基本上是由诊疗组来负责。那么碰到行政协调和一些高级别疾病的判断和讨论时，我们就要推动流程的打开。主诊每天的诊疗工作，也是带领诊疗组完成整个诊疗活动，完成床旁查房等流程。大家都说主诊医师负责制来自美国，那么它援引的是美国什么时候的文献呢？当我们在美国相应领域的文献中去寻找时，其实并不能看到太多相关资料，反而中国的大夫们、管理者写了一些关于主诊医师负责制的文献。
美国的医疗体系其实就是主诊医师负责制（attending体系）。在美国，医师管理有一个基本规范，attending fellow residents是三个医疗等级，那么医生的等级在逐级上升时，有一个严格的培训体系和训练体系，从resident到fellow，然后从fellow到attending。这样一来，一个主诊医师是在负责下面的相关专业组中，慢慢晋升为大咖，或者直接往上不断的优化和精进。美国的attending体系，不仅是一个临床管理体系，更是一个教学体系。
在整个过程当中，带来的管理冲击的一个视角是什么呢？从课程视角到诊疗组视角。质量包括绩效全部要落到诊疗组去，然后诊疗组的评价也是从科室和全院建立一个基于诊疗组的评价机制。那么这里面的行政权力和学术权力发生冲突的是，原有的科主任怎么样来协调自己和组内的关系，院领导参不参与诊疗组等这类问题，在诊疗组推行的过程当中都是很具体的问题。
如果把一个关注诊疗组往下关注，也就是往病种关注的话，我们其实会找到一条专业发展之路、逐渐向深发展之路。更有意思的是越向专科、专病发展的话，我们会看到护理团队从原来的籍籍无名、只是遵医嘱和听话照做的角色，快速成长为一个专科护理团队。专科护理之于专科专病，护理的专业价值将得到极大的体现：基于专病，专科能够有效联动，从护理门诊到延伸护理，然后甚至延伸到社区家庭，这样就能够形成一个医疗、患者、居民之间强有力的专业纽带，而不仅仅是打针、拆药或输液等这类简单的护理服务，护理的专业深度将会有效地帮助到更多的患者。
按商业逻辑来讲，基于病种进行医院经营管理，病种其实会更好地形成医院的多品牌、子品牌矩阵，然后专注病种、专注几个亚临床组。如果把病种建起来、管起来，并且进行优化，就很容易带动一家医院在短时间内快速突破。
以上是临床这一部分。
未完待续……敬请关注后续更新内容！
欢迎大家在文末的评论区留言，说出您最感兴趣的课程内容，说不定下一期课程您的心愿就会被满足哦~~
周嫘，葆德医管创始人，公共卫生政策及医疗管理博士，专注探究医院管理深层问题。创立深受一线认可的“服务人次法”体系，建立“人次” “病种”的医院发展框架，辅导案例200 ：从部级三甲医院到县级医院。
策划制作：丫丫
告别碎片思维，建立系统的医院管理逻辑。关注「观医变的周嫘」，和我们一起探究医院管理的深层问题。
,
