《目录》
第一、优秀现场管理的标准和要求。
（一）什么是现场管理。
（二）优秀生产现场管理的标准。
（三）现场管理六要素(5M1E分析法)。
第二、现场管理的基本方法。
（一）5S现场管理。
（二）作业标准化。
（三）目视管理。
第三、生产现场的质量控制。
（一）在全面质量管理中使用PDCA循环法。
（二）因果图（鱼骨图）的使用方法。
第四、生产现场的组织结构设计原则及职能。
第五、生产现场员工的管理。
第六、生产计划的制定要求。
第七、生产成本的控制。
第八、生产现场管理制度。
附件、（咨询案例制度模板）。
《正文》
第一、优秀现场管理的标准和要求。
（一）什么是现场管理？
现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各种生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。
（二）优秀生产现场管理的标准。
（1）定员合理，技能匹配；
（2）材料工具，放置有序；
（3）场地规划，标注清晰；
（4）工作流程，有条不紊；
（5）规章制度，落实严格；
（6）现场环境，卫生清洁；
（7）设备完好，运转正常；
（8）安全有序，物流顺畅；
（9）定量保质，调控均衡；
（10）登记统计，应记无漏。
（三）现场管理六要素(5M1E分析法)
现场管理的六个要素即：人、机、料、法、环、测。----也称为5M1E分析法。
（1) 人（Man）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；
（2) 机器（Machine）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等；
（3) 材料（Material）：材料能否达到要求的性能等；
（4) 方法（Method）：生产工艺、设备选择、操作规程等；
（5) 测量（Measurement）：测量时采取的方法是否标准、正确；
（6) 环境（Environment）：工作现场的技术要求和清洁条件等；
由于这五个因素的英文名称的第一个字母是M和E，简称为5M1E。
第二、现场管理的基本方法。
（一）5S现场管理。
1、什么是5S现场管理？
“5S”管理活动起源于日本,主要内容：整理(Seiri),整顿(Seiton),清扫(Seiso),清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”。
2、“5S”管理的基本内容：
（1）整理：区分要用和不要用的东西，不要用的东西清理掉；
（2）整顿：要用的东西依规定定位.定量地摆放整齐，明确地标示；
（3）清扫：清除场内的脏污，并防止污染的发生：
（4）清洁：将前3S实施的做法制度化.规范化.贯彻执行并维持成果；
（5）素养：人人依规定行事，养成好习惯。
3、“5S”管理的方法要求：
（1）整理。
所在的工作场所(范围)全面检查；
制定“需要”和“不需要”的判别基准；
清除不需要物品；
调查需要物品的使用频度，决定日常用量；
制定废弃物处理方法；
每日自我检查；
调查需要物品的使用频度,决定日常用量。
（2）整顿。
要落实前一步骤整理工作；布置流程，确定置放场所；规定放置方法；划线定位；标识场所物品(目视管理的重点)。
Δ整顿要领:
①整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态；
②要站在新员工及其他行业人的立场来看,使得什么东西该在什么地方更为明确；
③对于放置处与被放置物,都要想方法使其能立即取出使用；
④另外,使用后要更容易恢复到原来的状态，没有恢复或误放时就能马上知道。
（3）清扫。
Δ清扫要领：
建立清扫责任区(室内外)；执行例行扫除,清理脏污；各类污染源予以杜绝；建立清扫基准并作为规范。
Δ清扫的内容：
例行扫除,清理脏污；资料文件的清扫；机器设备的清扫；公共区域的清扫。
（4）清洁。
将上面的3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果。
Δ清洁要领：
①落实前3S工作；
②制订目视管理的基准；
③制定稽核方法；
④制定奖罚制度，加强执行；
⑤维持5S意识；
⑥高阶层领导经常带头巡查，带动重视。
(5）素养。
培养具有好习惯、遵守规则的员工；提高员工文明礼貌水准；营造团体精神。
Δ素养要领：
①持续推动前4S至习惯化；
②制订共同遵守的有关规则.规定；
③制订礼仪守则；
④教育训练(新进人员加强)；
⑤推动各种精神提升活动(早会.礼貌运动等)。
（6）“5S”管理活动的推行步骤：
①成立推行组织；
②拟定推行方针及目标；
③拟定工作计划和实施方案；
④对人员实施教育；
⑤生产现场宣传教育，营造氛围；
⑥生产现场全员实施；
⑦评比及奖惩；
⑧生产现场检讨及修正；
⑨生产现场标准化及常态化。
（二）作业标准化。
1、作业标准化的定义：
所谓作业标准化，就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
2、作业标准化的作用：
（1）标准化作业把复杂的管理和程序化的作业有机地融合一体，使管理有章法，工作有程序，动作有标准。
（2）推广标准化作业，可优化现行作业方法，改变不良作业习惯，使每一工人都按照安全、省力、统一的作业方法工作。
（3）标准化作业能将安全规章制度具体化。
（4）标准化作业还有助于企业管理水平的提高，从而提高企业经济效益。
3、标准的制定要求：
（1）目标指向：即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。
（2）显示原因和结果：比如“焊接厚度应是3微米”这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度”。
（3）准确：要避免抽象：“上紧螺丝时要小心”。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。
（4）数量化-具体：每个使用标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。
（5）现实：标准必须是现实的，即可操作的。
（6）修订：及时更新与修订标准。
4、如何制订作业标准？
（制定作业标准的步骤）
5、作业标准化应注意的问题：
（1）制订标准要科学合理；
（2）切记不要搞形式主义；
（3）不要一刀切，该制订的制订；
（4）注意经常坚持标准并保持最新版本。
（三）目视管理。
1、目视管理的涵义：
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。
2、目视管理的内容方法：
红牌、看板 、信号灯或者异常信号灯 、操作流程图 、提醒板 、警示牌、区域线 、警示线 、告示板 、生产管理板等等。
3、目视管理的作用：
（1）迅速快捷地传递信息 ；
（2）形象直观地将潜在问题和浪费现象显现出来 ；有利于提高工作效率 ；
（3）客观、公正、透明化 ；
（4）促进企业文化的建立和形成 ；
（5）透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用 ；
（6）有利于产生良好的生理和心理效应 。
4、推行目视管理的基本要求 ：
Δ统一：目视管理要实行标准化；
Δ简约：各种视觉显示信号应易懂，一目了然；
Δ鲜明：各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清；
Δ实用：不摆花架子，少花钱、讲实效；
Δ严格：现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。
第三、生产现场的质量控制。
生产现场管理是质量管理的核心，也是质量管理的基础环节，做好生产现场的质量控制是每个生产型企业的重要工作。
当今最流行也是最有效的是全面质量管理（TQM），这是一项非常繁杂的工作，这里主要简要的介绍全面质量管理的几种工具方法。
（一）在全面质量管理中使用PDCA循环法。
● PDCA循环法 (戴明环）
P（Plan）——计划阶段
D（Do） ——执行阶段
C（Check）——检查阶段
A（Action）——处理阶段
（二）因果图（鱼骨图）的使用方法。
因果图又叫鱼骨图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。
（鱼骨图样式）
例如：不良特性为“生产效率低落”。
步骤一：找出大方向原因，从5M1E方向着手（如下图）。
步骤二：找出形成大原因之小原因。
步骤三：找出主要原因，并把他圈起来。
步骤四：主要原因再分析。
（以“缺乏训练”为例）
步骤五：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。
四、生产现场的组织结构设计原则及职能。
（一）生产现场组织，是公司的最基层组织，其组织结构一般有三种，即直线式、职能式和直线职能式。
（1）直线式（如下图）
（2）直线职能式（如下图）。
（3）职能式（如下图）：
（二）现场组织设计的原则：
(1)统一指挥原则。
(2)权责对等原则。
(3)集权与分权适度原则。
(4)因事设职与因人设职相结合的原则。
（三）生产现场组织的职能一般是根据其具体的工作任务来制定，可参考岗位职责说明书来制定。
（四）生产现场组织结构设计的要求是：简单、责清、便于指挥。下属单元一般在8-15人或（班组）之间，原则上不设副职。
第五、生产现场员工的管理。
（一）优秀的生产车间管理者的标准。
积极推行企业文化
会制定和实施合理的管理制度
倡导者与实施安全生产
避免各种不必要的浪费
向上管理和向下负责
善于做好生产现场管理
使用现代管理工具的多面手
（二）生产现场管理的内容：
（1）严格执行制度；
（2）提高员工技能；
（3）关心员工；
（4）积极处理问题；
（5）上下信息传递；
（6）修正管理制度；
（7）设计科学操作流程；
（8）提高工作效率；
（9）确定产品质量；
（10）安全生产；
（11）实施员工绩效考核。
第六、生产计划的制定要求。
生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品，所确定的生产的时间，生产的数量，生产的质量要求等内容以及如何生产的总体计划。现场生产管理者是生产计划制定的主要操作者之一。
（一）生产现场管理者参与生产计划制定的要求:
（1）客观阐述生产能力；
（2）提供产品质量保证指标；
（3）准确评估生产成本。
（二）生产计划实施中对管理者的要求：
（1）、优化操作流程；
（2）、解决瓶颈问题；
（3）、协调机料关系；
（4）、提高生产效率；
（5）、及时沟通信息。
第七、生产成本的控制。
（一）生产成本控制的概念：
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。
（二）生产成本控制的方法：
（1）制订成本标准：
a.计划指标分解法；
b.预算法 ；
c.定额法 。
（2）监督成本的形成；
（3）及时纠正偏差；
（4）用管理控制生产成本。
（三）影响成本的主要因素：
产品质量事故；
设备故障事故；
产生流程瓶颈；
员工工作消极；
生产流程不顺；
员工技能偏低；
生产能力不足；
过多生产浪费等。
（四）成本管理的有效方法。
（1）消灭浪费。
● 制造过多的浪费。
● 等待的浪费。
● 搬运的浪费。
● 加工过程中的浪费。
● 库存的浪费。
● 动作的浪费。
● 制造不良品的浪费。
（2）搞好员工培训。
①增进员工对公司的了解；
②提高员工修养，减少事故的发生；
③增强员工纪律性，降低员工流动率；
④培训可以提高工作效率，降低消耗
⑤能使员工自信心更强，提高团体合作协调能力。
（3）流程设计。
流程设计是对原材料加工、零件加工、分装和总装活动在整个车间内的组织和物流工程的设计。
①流程建立的目的是为了提高运营效率，以期达到更好的效果。
②流程实际上就是把工作经验外化成可书面化的知识（流程图、流程说明），使之能够方便地复制，使企业达到迅速、低成本扩张的目的。
③简化是流程管理的精髓。
④流程管理的生命力在于时刻评估流程的适应性，不让其成为官僚的借口。
（4）动因理论。
● 主观动因：
员工的成本管理意识；
综合素质；
集体意识；
企业主人翁地位意识；
工作态度和责任感；
员工之间以及员工和领导之间的人际关系。
● 动因理论的新思想、新概念：
a. 将成本控制意识作为企业文化的一部分；
b. 在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。
Δ备注：
动因理论（又称动机理论）：是指关于动机的产生、机制、动机与需要、行为和目标关系的理论。动机是心理学中的一个概念，指以一定方式引起并维持人的行为的内部唤醒状态，主要表现为追求某种目标的主观愿望或意向，是人们为追求某种预期目的的自觉意识。动机是由需要产生的，当需要达到一定的强度，并且存在着满足需要的对象时，需要才能够转化为动机。
第八、现场管理制度。
1、生产现场管理制度的作用：
规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗。
2、生产现场管理制度的内容：
质量管理、工艺管理、定置管理、设备管理、工具管理、计量管理、能源管理、劳动纪律、安全生产。
现场管理制度一是科学与可操作性；二是严格的执行。
3、企业管理制度的主要特征:
（1）权威性：管理制度由具有权威的管理部门制定，在其适用范围内具有强制约束力，一旦形成，不得随意修改和违犯；
（2）完整性：一个组织的管理制度，必须包含所有执行事项，不能有所遗漏，如发现或新的执行事项产生，应相应的制定管理制度，确保所有事项“有法可依”；
（3）排它性：某种管理原则或管理方法一旦形成制度，与之相抵触的其他做法均不能实行；特定范围内的普遍适用性。各种管理制度都有自己特定的适用范围，在这个范围内，所有同类事情，均需按此制度办理；
（4）可执行性：组织所设置的管理制度，必须是可执行的，不能偏离组织本身事务，成为一纸空文；
（5）相对稳定性：管理制度一旦制定，在一般时间内不能轻易变更，否则无法保证其权威性。这种稳定性是相对的，当现行制度不符合变化了的实际情况时，又需要及时修订。
（6）社会属性：企业的管理制度不能违备国家的法律法规，要维护劳动者的权益。
（7）公平公正性：管理制度在组织内部对每一个角色都是平等的，任何人不得在管理制度之外。
第九、附件（咨询案例）：
《濮台电子生产现场管理制度》
一、目的：
为加强公司管理，维护公司正常生产及工作秩序，保证生产现场人员和作业符合要求，实现优质、高效、低耗、均衡、安全和文明生产，防止各类安全及质量事故的发生，特制定本制度。
二、适用范围：
本规定适用于生产现场所有管理、操作、质量检验检测、维修等人员。
三、职责权限：
1、生产副厂长对生产现场的管理负总责，各车间主任对本车间的所有生产事宜进行计划安排，不定期地对生产现场管理进行监督检查和定期考核；
2、生产线长做好本岗工作，并全力配合车间主任组织生产，协调各操作人员按质按量按时完成生产任务，及时反馈并组织排除生产异常，保管好本生产线的物料及半成品，记录好当天生产情况并及时对异常进行汇报；
3、作业员工必须根据作业指导书、设备安全操作规程、质量检验标准，按顺序、按数量及质量要求进行规范操作。严树产品质量意识，严格质量把关，确保产品质量。
4、设备部维修人员全力配合车间，做好设备的巡检维护保养工作，保证设备正常运转。
四、 现场管理规定
1、生产进度管理
1.1 严格按照生产副厂长下达的生产计划安排组织本车间生产。
1.2各制造工序、检验工序所需原材料、人员、设备、工器具、检测装置等，均需按要求妥善安排，以避免停工待料或延误生产。
1.3 生产过程中，各工序产量、存量、进度、物料、人力等均应按要求予以适当控制，提前做好测算，防止浪费或脱节延误生产。
1.4 按要求及时填写各种生产记录表单。
2、质量管理
2.1各车间应严格执行产品质量控制的规定，对每个工序都要按质量要求严格控制，对出现的异常情况，要及时查明原因，采取纠正预防措施，使产品质量始终处于稳定的受控状态。
2.2认真执行“三检”制度(自检、互检、专检)。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。
2.3车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。
2.4严格划分车间各区域(安全通道、作业区、物料周转区、待处理区、报废品区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。
3、生产技术管理
3.1 严格贯彻执行作业指导书、质量检验标准、设备操作规程。
3.2 对新工人和工种变动人员必须进行岗位技能培训,经考试合格并有师傅指导下，方可独立上岗操作,生产技术部不定期检查作业指导书、操作规程执行情况。
3.3合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术指导文件方可用于生产。
3.4车间、生产线应建立器具、劳保用品台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好相关记录。
3.5按规程使用设备、模具、检测器具等，保持精度和良好的技术完好状态。
4、定置管理
4.1定置摆放、物料、零部件按区域按类分别放置，合理使用工器具。
4.2勤检查、勤转移、勤清理。
4.3加强对不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。发现缺失要及时追寻，防止误用。
4.4安全通道内不得摆放任何物品。
4.5消防器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持现场清洁卫生。
4.6 人员定置：按操作要求，规定每个操作人员工作位置和活动范围，严禁私自串岗、脱岗；
4.7工器具定置：确定工器具存放位置；
4.8 工具箱定置：工具箱内各种物品要摆放整齐。
5、设备管理
5.1车间各区域设备要指定专人进行维护保养、非该设备操作人员不经授权不得操作该设备。
5.2严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，严格遵守操作规程。
5.3设备点检记录、运转记录齐全、完整，填写及时、准确、整洁。
5.5严格事故报告制度,一般事故24小时内，重大事故30分钟内报车间主任、生产副厂长及公司高层领导。
5.6设备操作人员使用设备时，要做到“三好”“四会”“五项纪律”。
三好：管好、用好、保养好。
四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。
五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员及时检查、处理。
5.7设备运行中,观察设备响声、温度、压力等，发现有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维护。
5.8对于人不能离岗的设备（如：注塑机），当班操作人员离岗位时，车间主任一定要安排相关熟悉情况的人员替岗，严禁设备运转时无人值守。
5.9 保持设备清洁完好,严禁跑、冒、滴、漏。
5.10设备应保持操作控制系统,安全装置齐全可靠有效。
6、工具、模具管理
6.1标识与实物相符，个人长期使用的工具做到领用帐与实物相符，丢失赔偿，使用量具、检测器具时要轻拿轻放。
6.2 各种工器具、量具、检测器具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。
6.3 精密贵重模具、量具、检测器具应严格按规定保管和使用；严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。
6.4不得使用不合格的或已损坏的工器具、量具及检测器具。
7 原材料、半成品、成品管理
7.1 现场存放的原材料要标识清楚，材料名称标识不清楚又不知道品名、质量状态的可拒绝使用。
7.2 材料、零配件、半成品、成品存放要做到防潮、防尘、防杂物混入。
7.3 进厂的原材料必须经质量控制部检验合格后方能使用。
7.4 半成品、成品的流转要遵守“票随物走”的原则、生产记录票准确清楚。
8 劳动纪律
按《劳动纪律管理办法》执行。
9文明、安全生产
按公司7S管理手册执行，按安全操作规程要求执行。
五.检查考核奖惩
1、每月由公司行政人事部组织进行两次大检查（一次明查，一次暗查），各车间每周自行安排不少于两次检查，每季度以车间、仓库为单位评比一次。
2.日常检查中的违纪扣分，按绩效考核管理制度的规定与个人月度绩效工资挂钩，并在每季度车间、仓库现场管理评比中纳入计算。
3.每季度综合评比一次，综合得分前两名的车间或仓库，公司发放现场管理优胜流动红旗并给予适当物质奖励。
（完）
作者：资深企业管理咨询师
张骥老师
专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。
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