2018年下半年，轮胎经销商的日子依旧不好过，在顺应时代发展，进入新零售和规模化之后依然赚不到钱，轮胎商业总结了几点经销商们的困惑：
1、规模越大，经销商越不赚钱；
2、品牌越强，经销商越不赚钱；
3、公司化运营，反不如夫妻店赚钱。
大家说这是不是想象不到啊！这似乎表明我们过去的追求，给经销商描绘的未来蓝图全部落空。两年前，很多经销商还在提倡公司化运作；前两年，很多经销商还总想做大品牌；直到现在，我们还在追求销量增长。难道我们追求的目标，就是这样一个结果。这似乎不合逻辑。
问题在哪里？
为什么经销商的现状与追求的结局反差这么大？我认为主要是市场整体状况出现了巨变。我概括为四个方面，有人说是“四面楚歌”。我觉得“四面楚歌”是指没有出路，我只承认是四个问题，但这四个问题都是代表趋势的大问题：
1行业饱和：轮胎产品销量受到各种因素影响不稳定。
2厂家加压：厂家加大对代理商压力。销量下滑，费用上升，利润下降。
3公司化困境：传统管理模式不再适应80后、90后。
4电商打劫：淘宝、京东、新量售蚕食B端资源。
就像房产一样，供需关系永远是决定行业发展的重要因素。
行业饱和：
轮胎产品的供需很大程度上看汽车的销量，今年进入7月以来，我国汽车业已经连续3个月同比销量下滑，中国乘用车市场将出现自1990年代以来的首次年度销量下滑，预计全年将下降1.6%，四季度销量将下滑7.5%。中国轮胎企业，包括经销商，都有增长依赖症。只要增长停滞，一定问题百出。经销商更是靠增长解决问题的。销量增长，费用上升；销量再增长，费用再上升。经销商过去一直处于这个循环过程中，当销量不增长，而费用还在增长时，一定产生很大的问题。能不能在销量下滑时，利润还要增长？可能我们经销商群体没有想过这个问题，这可能恰恰是要解决的问题。经销商一定要正视行业销量下滑的结果，视之为正常而非异常，以后的经营应该正视行业发展。
厂家加压：
我们的轮胎经销商商家一直不是有完全自主权的商家，是受控于厂家的商家，特别是大品牌的商家。所以，才会有“管理经销商”这样在西方没有的说法，商家是厂家的客户，甚至是“上帝”，怎么能“管理”呢？厂家越困难，对经销商的压力就越大。现在正常的促销已经不够了，不少厂家提出各种奇葩营销手段。我不认为这些能解决问题，但加大费用是必然的。受制于厂家的经销商，不做不行，做就行吗？
经销商公司化困境：
多年前，有些经销商公司化经营，夫妻店成为被批评的“靶子”。目前有的经销商确实是公司化做得比较好的。我们首先得承认原来提出公司化经营的方向是对的。然而，现在情况发生变化了。一是就业的主体变成了80后、90后，他们与以前的员工差异非常大，我不认为是坏事，我们应该拥抱他们；二是就业形势发生了变化，人才结构发生了变化，会使有些行业人才短缺；三是创业热潮高涨，传统企业的管理模式已经不适应“新一代”了。
电商打劫：
第一轮电商是C端电商，模式是C2C、B2C。C端电商影响虽然大，但都是扮演零售商的角色，而且轮胎属于汽车的一部分通常也都是汽修店在做这方面，需要经销商的合作，本质来说没有跳出传统经销的套路。
2016年是B端电商热，阿里和京东都在积极布局B端。它们依靠平台优势将资源集中化，其带来的优势相比势单力薄的单个经销商是很明显的，我们把这种B端称之为集中式B端。集中式B端是干什么的？就是厂家的货，绕过经销商，直供零售店。这不是直接打劫经销商吗？确实如此，所以经销商群体反应很激烈，都在讨论怎么自救。
轮胎经销商真的束手无策？
有人认为行业不行就重新做，放弃以前的烂摊子，这样针对厂家说的。对经销商来说，并非性束手无策，出路肯定是有的，但并不是所有经销商都认可，毕竟每个人都有自己的想法。有的时候丢掉幻想，尤其是重回老路的幻想。不要寄希望于行业好转；不要寄希望于产品增长；不要寄希望于老产品；不要寄希望于传统方法。或许会为经销商开拓一些新的想法。
经销商经营新框架
既然丢掉老的幻想，就必须有新思路。目前解困的三条思路：
第一，消费升级，产品升级。
第二，从公司化转向平台化。
第三，参与B端电商新融合。
新消费群：新三驾马车
为什么原来的产品不好卖了？因为消费者变了。根据阿里和麦肯锡的研究，中国消费出现了“新三驾马车”，也就是三个新的消费阶层。上层中产及富裕阶层消费者：19.3%增速。新时代消费者——80后、90后：15.62%增速。“上一代”只有7%。网络购物：增速26%。线下只有6%。可以说，这是未来增速最大的三个消费群体，也叫“新三驾马车”。抓不住这三类消费群体，未来销量下滑，利润下滑非常正常。
曾经冲量的低端轮胎产品，最近都遇到困境。环球网曾经在网上有一个调查，消费者对轮胎品质的认可度发生了变法，曾经喜欢的产品，在消费观念转变后可能就成了次品。不是品牌出了问题，而是产品出了问题，因为消费者接触的产品可能代表了你这个品牌。所以说为什么国人普遍喜欢外国货，甚至多花钱也要买进口轮胎，都说明消费者不再满足于国内产品的消费水平，有了更高的消费需求。产品换挡，主要是重塑战略性产品。所以，现在经销商冲量、冲规模的时代已经过去了，一般来说是质高价高，过去很容易被经销商否决掉的产品反而会因为其高性能而吸引顾客的目光。
从公司化到平台化
轮胎经销商公司化的代价是：效率低（流程），成本高，市场响应慢。这是小商家犯了“大企业病”，特别是公司有管理层后。互联网思维有一项是平台思路，连拼多多这样的企业都在搞平台，经销商就不能搞平台？现在有的经销商就在平台化，即把公司变成员工内部创业的平台，把很多产品交给员工做。这种模式叫平台 个体。具体做法是：大品牌由公司自己操作，否则就谈不上平台；普通产品交给员工自己操作，公司提供资金、车辆等，利润分成。把员工变成“二老板”，内部创业。用一个老板的话说就是“N年前的自己”。这个做法带来几个好处：释放员工的积极性，变管理和控制为释放；吸收更多的小品牌入驻，实现小品牌集中化。
经销商融入B端电商
面对C端、B端电商打劫，经销商的做法就是参与B端电商，而且要成为B端电商的主导者。网络平台上的的B端电商，本来就是以经销商为主体，所以要积极参与。在B端电商，经销商有三种角色：一是核心股东，一般为3-5个；二是参与股东，一般不超过10个；其它为普通入驻经销商，最终是要交流量费的。2015年是B端电商的探索期，2016年是启蒙期，2017年以后是B端电商全面开花，普及面会比较大。所以，尽早进入B端电商平台是获利的关键。
跳出代理看发展
经销商除了做代理外，是否还有其它发展路径？大部分经销商基本没考虑过这个问题，但有少部分在思考。大致有三个发展方向。
一是往下游发展，经销零售一起做。主流消费群体一般是80、90后，他们的消费观念跟上一代有很大不同，做零售能倾听市场声音年轻人对轮胎的需求已不再是便宜，它们追求个性，对产品有着更高的要求，因此也会对上游经销的工作提供帮助。
二是往更大的范围做平台投资。比如除了做自己区域的B端电商外，能否在更大范围内做投资，获得投资收益。
三是投资新创业者。新一轮的创业潮，创业主体是80后、90后，他们有很多新奇的想法，能为轮胎行业带来新的活力，对于有资本而陷入困局的经销商来说投资他们或许能带来意想不到的效果。
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