原创： 赵波
今天我跟大家分享的话题叫：快消行业的数字化供应链应用与实践。在说这个主题之前，先说一个现象。
前两天我受一个品牌商之约做市场调研，去了山东德州、河南武修、四川庐州，走访地级市、县级市以及农村乡镇网点，发现两个问题。
第一，我发现几乎所有农村网点已经看不到像10年前的情景。各种各样的山寨货，典型的比如康帅傅，几乎在门店已经看不到了。
右上角的图片，是我们进了四川泸州合江县一个非常偏远农村门店照片，没有山寨，卖的是泸州老窖、娃哈哈、可口可乐。右下角的图片，是乡镇门店，品类结构已经与城镇门店等同。
这样的现象背后说明了，大品牌的坦克已经随着中国村村通公路的政策落地，将市场下沉了农村。
第二，刚刚过去的618，给我的感触特别的大。今年啤酒品类被打爆了，啤酒品类在电商增长非常快。但是啤酒的特点是货值低，又重又沉，物流成本极高。电商的逻辑是，从仓库到消费者，快递的配送半径非常长，商品交付成本极高。但如果消费者下单就近呢？附近可能三公里范围就有啤酒经销商或二批商。线上订单，无法做到就近配送。
另外，一到618、双11吐槽最多的就是：线上特价，内部打架。幻想一个场景，如果美军打伊拉克的时候，空军打空军，海军打海军，各打各的，还能打赢吗？
可是我们今天看到的是整个快消品电商部和销售部天天都在打架，没有形成协同作战效应，这是值得我们思考的。
随着技术的迭代，互联网的普及，今天线上线下一体化，新零售下的全渠道交付已经成为必然的趋势，并且成为各位的共识。因为价格，线上线下打架，至今仍然普遍，这就不得不让我们思考，大品牌在组织层面的变革。
与此同时，我们的经销商也要思考，当面临环境变化时，经销商该如何前行？
先说一下中国的市场，它是一个超级复杂，多层次的立体市场。285个地级市，4万多个乡镇，而且1到6线市场发展高度不均衡。
680万多家的零售网点，没有成规模的物流和供应链体系，小店高度分散，夫妻零售。厂商能力极度不对称，消费者的认知不对称。
1992年开始，包政和施炜老师提出了一个“深度营销”理论，在坐很多品牌商都在践行，深度分销的本质是强调构建厂商一体化的关系，把经营触角通过分销延伸到零售环节，通过与分销商和零售商建立合作伙伴关系来获得竞争优势。
深分的本质不是进村，而是动销。那如何动销呢？通过把经营的触角伸到小店内，干预小店的日常经营行为，从而获得竞争优势，从而实现我们在门店内的竞争优势，这才是深分的本质。
当然，还有另外一层本质：效率。什么效率？大规模生产，大规模流通，大规模销售，厂商联手，做大产销规模，共享规模经济的好处。把这个模式做到极致的是宝洁。
为此，宝洁还有自己的HBG理论：大品牌、大媒体、大渠道，应用到快消行业其他的品类就是三板斧：明星代言，央视投放，渠道铺货。这是我们快消行业今天非常擅长的模式。
尽可能缩小SKU，做大生产和规模，放大效率，然后尽可能通过经销商大规模的分销从而做大产销获得竞争优势，它的内核是效率。
但如今，HBG模式已经失效了，无法支撑未来十年整个快销行业的发展。为什么这么说呢？
第一，中国的市场已经从单一超大规模市场，进化成为了碎片多元市场。如何理解？典型的就是消费者需求极度多元。
我经常讲一个段子，上初中的时候穿个阿迪、耐克，是一个很帅的事情，我看见别人穿了如果我不穿我都不好意思。可是现在，如果出门最怕是什么？最怕的是和别人撞衫，这是服装行业非常典型的碎片化需求场景。
如今消费者购买的渠道，或者说场景，已经被分割成了三张网：天网、地网、人网。
传统品牌和经销商最擅长的是地网，KA、TT、CVS等渠道，做覆盖分销。天网，京东阿里B2C电商，以及近年来延伸出来的新零售，线上线下融合。
这1-2年兴起的“人网”，比如在抖音上大火的“小熊明治饼干”，老板都不知道自己为什么会火起来，却被抖音上的一群孩子们不经意间“摇”火了。
总结下来，中国的市场需求越来越多元，零售的渠道越来越碎片，可是我们的能力，却仍然非常单一，只擅长线下分销铺货，促销拉动。
我们认为当前阶段已经遇到了一个全新的商业逻辑，首先是消费分层/升级；第二个是信息过载，每天的抖音、今日头条、微信朋友圈，大量的信息涌进来。
一旦信息量过载，我们对信息的选择越来越困难，对企业来说传播的困难度越来越大；第三个，供给过剩，这个就不用多说了，今天的大多数品牌商，整个工厂的开工率很少能够“打满”；第四个，用户全场景消费，消费者在没有下单之前，你永远都不知道他会在哪里下单。
我们今天坐在这儿只要拿起手机，理论上，你可以买到全国各地乃至全球的任意一款商品？核心的关键点只是你在哪个APP上下单，你在哪个门店消费，这对品牌商来说，简直叫灾难。渠道太碎片了，根本无法做到全部覆盖。
因此，现有通路局限性非常大，线上线下割裂，公司部门墙超级严重，没法海陆空协同作战。
另外，现有的经销模式无法支撑大量的创新零售场景，而且随着需求多元，大量的品牌商生产了大量小众长尾的商品，可是问题是，现有的通路模式根本没法支撑小众长尾商品的分销，也没法支撑线上线下的一体化。渠道盲区，数据断层，分销数据不透明，而且渠道使用资金效率低下。
问题出来了，在这样的模式下，我们该要怎么变革呢？我们总结下来有三个矛盾：第一，供求关系已经逆转。也就是说，仍然是以规模为导向的销售方式和消费者日益增长的个性化需求之间无法满足的矛盾；
第二，多元的购物场景和单一的分销模式之间的矛盾；第三，中国进入到中等收入国家，成本和效率之间的矛盾。
也就是说，基于过去的效率，以渠道为王的商业模式，我们认为要转化成基于消费者价值为导向，基于零售用户的消费场景为导向，具体转换，每个人都值得思考。
当然，数字化技术的普及和应用，也给我们带来一些新的希望或者新的模式。
面对外界的变化，我们认为品牌商要做到四点：第一，精准的触达、精准的营销；第二，全渠道的覆盖；第三，全网供应链的弹性交付；第四，数字管理。
具体要如何做到呢？第一，4P要进行一次重构，4P本身没有问题。但是要变的是思考的逻辑，从大众到分众，营销从漏斗到波纹，渠道上要从模拟到数字化，组织上要从管理到赋能。（因为时间关系，不能展开一一阐述，后期将独立撰写发布，敬请关注）
我们认为适合于未来供应链的组织模式，概括起来应该叫做三个在线，三仓、三位一体，中台化支撑协同模式，有点抽象，一个一个给大家讲。
第一，要想实现数字化的供应链模式，首先保证三个在线，商品在线、交易在线、数据在线。如何做到呢？大家可以好好思考一下，比如说，B2B模式，人仓分离模式，此时，我们是不是要去考虑对我们的供应链进行一次调整？
第二，城市仓、区域仓、前置仓一体化联网，做全网的弹性交付。我们过去商流和物流是一体的，把货卖给经销商，经销商在当地给我们全部搞定了。
但是我们今天看到的是，未来要想实现数字化的供应链做到全网弹性交付的前提是人货仓必须分开，这是一个必然。
如何做得到呢？把物流交给第三方来做，这是一个非常有挑战的事情。虽然现在还没有成规模的，全国成片的物流体系，但是对于品牌商来说必须这么做，只有这么做了，你的库存才能通过数字化的技术实现库存在线，只有库存在线了才能实现交易数据实时在线，只有交易数据在线，整个链路的数据才能完整的在线。
只有这些在线，才能够真正实现得了KA、B2C、O2O以及大量创新场景的一站式在线交付，只有这样才能实现得了，为消费者提供基于他消费场景的相应的产品和服务。物流是核心。
关于营销，施炜老师曾提出过了认知、关系和交易的概念，基于线上线下和社交、品牌、渠道之间，我们要做一次系统的重构。在线上，我们要通过内容、互动以及线上电商，实现认知关系和交易的一体化交付；在线下，我们要基于场景做认知，基于关系做体验，基于人网做传统渠道；在社交领域，我们要基于KOL、基于社群，基于社交电商，实现线上线下和社交网络的一体化的交付。
关于组织的话题，首先公司的部门墙特别大，导致线上线下无法协同作战，而且是各个核心的点无法支持小众长尾的分销。如何实现？我们认为只有通过小团队、小组织的形式，才能有效解决，销售、市场和供应链，围绕着营销渠道和产品构建一个全新的中台系统。中台系统设计的背后，是基于线上线下和社交领域围绕新零售，围绕社群和社区去运营用户，服务用户。
总结来说，叫做三合一：小团队，大中台，运营用户。里面的信息量太大了，今天只是给大家讲一个框架性的内容。不过这个图，基本上能够给大家阐释清楚里面内在的逻辑，我觉得这才是适合于未来复杂多元的碎片场景，长尾的需求，运营的组织模式。
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