进入三月以来，壹石通、精达股份、惠达卫浴、华通线缆等30余家上市公司称“受疫情影响，公司临时停工停产或减产，产品的生产和交付恐推迟”；飞乐音响、中文传媒等则延期披露2021年年报。松芝股份在深交所互动易平台回应投资者时称，2022年一季度，疫情下，公司在上海的生产经营受到一定影响。
“春风吹又生”的疫情，再次对企业的商业模式和管理模式发出了挑战。此次大考中，除了考核管理者的营运能力，公司资金的流动性，更体现出企业的内部管理水平。疫情下暴露出来的日常管理问题，到底该不该改？从哪里改？如何改？如何从此次疫情吸取教训，总结经验，以便更好应对下一个“黑天鹅”事件的来临？
我们将分别从“疫情下的企业内部管理”、“当前企业内部管理面临的新挑战”及“企业如何应对”三个方面，分享一些行业观点，希望能给大家带来“补课”思路。
透过疫情审视内部管理疫情之下，很多企业经营陷入困难。但疫情改变的只是生存环境，企业何不重新审视一下自身内部是否出了问题？
①比危机更可怕的，是企业内部管理的缺位。
危机本身并不会让企业走向毁灭。只是危机的出现，会充分暴露企业的短板，如果管理者未能及时审视现状、补短板，最终只会让企业走向毁灭。大部分企业面临的困难，或多或少源自内部管理的缺位的问题，至少在现金流管理和风险管理方面是不合格的。
相比肉眼可见的现金流危机，企业内部的管理能力不足更容易被低估。即使它充分暴露出来，很多企业甚至没有办法进行自救，只能眼睁睁看着企业滑向深渊。
② 内部管理的基本功要塑造“反脆弱性”。
2020年疫情时，“玻璃大王”曹德旺曾说：“捱不过三个月是你自己的事情，企业必须自救。”疫情犹如一场突如其来的考试，首先淘汰的是平时内部管理缺位的企业。
在不确定性时代，过去那些基于确定性假设而构建的管理方法已经面临诸多挑战。我们面对的不仅是普遍性危机事件来临时的有序应对，还面临着全新的商业竞争。竞争对手可能已经在旧秩序的崩塌中找到了构建未来商业新秩序的“关键”。因此，在疫情中，企业既要考虑如何自救，也要重新思考如何建立面向未来不确定性的科学内部管理机制。
《黑天鹅》作者纳西姆·塔勒布解释了何为“反脆弱”——
"有些事情能从冲击受益，当暴露在波动性、随机性、混乱和压力、风险、不确定性下时，它们反而能茁壮成长和壮大。"
同构到企业经营，也就意味着面向未来的组织管理，需要塑造这种“反脆弱性”，才能在逆境中实现增长。
③危机时刻内部管理更强调效率第一，速度制胜。
这要求领导者要有决断，追随者要有担当，组织要有执行力。
领导者有决断，是指要在短时间做出明确的决策。追随者有担当，意味着在特殊的情况下，追随者在一定程度上可以自由裁决。追随者要为决策承担责任，果断出击，而不是将时间花在汇报上。组织要有执行力，意味着在特殊的环境中，执行必须100%到位，只做到99%的话也等同于0。
④抓住危机时刻的变革契机。
祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。
疫情带来的冲击，固然破坏了企业惯常生存的环境，但在某种程度上也瓦解了企业内部固化的“组织心智”。这正是企业推进变革的好时机。
哈佛商学院终身教授约翰·科特曾提出有名的“变革八步法”。其中的第一步即是增强紧迫感，即在发动变革前，给相关人员创造一种紧迫感。帮助大家认识到变革的必要性及马上采取行动的重要性。然而这种紧迫感的营造并不容易在组织内达成共识，这也是大部分企业变革失败的主要原因。
突如其来的危机事件，会让组织中的个体受到剧烈的心理冲击，唤醒内心的敬畏感，从而形成危机意识，更愿意接受变化，也自然有利于推动组织变革的发生。
另一方面，在疫情下，我们与合作伙伴、员工被更紧密地捆绑在一起，成为一个“命运共同体”。面对复杂多变的环境，只有成为利益与共、互相增益的生态体，才有最大限度分散系统风险，对抗环境的不确定性。
因此，适时加快分享与共生模式的创新，既能助力企业突围，又能为将来的可持续发展奠定基础。越是危机时刻，越需要找到与员工、合作伙伴共生的方式。因为员工是可以帮助企业渡过危机的关键成员之一。如果能够在危机中坚持分享与共生，企业就有了可持续发展的动力。
企业内部管理面临的四大挑战即便经历过2020一疫，很多企业还是被“卷土重来”的疫情打得措手不及。通过观察，我们总结了四类较常见的挑战。
①员工的心理疏导和有效激励迫在眉睫。
反复的疫情，打乱了企业的正常节奏。员工很容易产生失控的感觉，随之而来的是焦虑、担忧的情绪。
首先是对安全的焦虑。生存的危机会造成持续的心理影响，从而影响工作效率。
第二是对裁员的焦虑。前有教培行业、后有互联网大厂裁员，员工很担忧自己在疫情下能否保住工作。焦虑一旦产生便会蔓延开来，进而影响到企业的士气。
第三是对企业前途的焦虑。短时间的降薪、去奖金，出于对公司的信任和共担，员工还能接受。但“接受”的前提是：员工看好企业的发展前景。如果在疫情的冲击下，企业的各种问题被暴露、被放大，那么就会动摇军心。有效的心理疏导和激励手段就变得至关重要。
②能否及时响应内部经营管理的重点转向。
大家都爱谈如何在危机中寻找新秩序和新商机。但对于很多企业来说，活下去才是硬道理。
企业的一把手应亲自参与策略的制定和执行监督。在思想上，考虑本次疫情结束后企业如何适应新的市场和商业格局；在行动上，把“现金流管理”和“重点客户管理”作为当前的战略专项进行管理。
优先级的变动，以及打破惯例的“战时管理”，会给具备成熟管理体系的公司造成一定困扰。这就对内部管理的现有制度、流程等方面提出了挑战：企业要作出新的与之匹配的响应，并确保所有人能清晰明确理解“战时”政策和流程，以指导工作的有效开展。
③员工加强自我管理的重要性凸显。
当错峰上班、混合式办公、远程协同日趋“常态化”，公司的业务模式、数字化水平及组织管理制度也面临挑战。
作为企业的领导者，一方面要考虑机制的设计，激励和约束不那么善于自我管理的员工做好自我管理；另一方面要身先士卒，做出自我管理的榜样，感召追随者们能够提高对自己的要求，更好地投入到工作中去。
④疫情倒逼企业加快变革管理模式，内部管理要配合这一变革。
在疫情面前，过去企业所熟悉的商业模式、业务模式大部分可能不再适用。即便已经开启数字化建设的很多企业，也会遇到承受能力、技术能力以及快速响应能力、产业链和价值网变化等各种前所未有的挑战。这需要企业放弃原有模式，去创造新模式。
新的玩法、新的生态会如雨后春笋般涌现，企业内部的管理变革如何加速进化，以适应这些新商业世界的改变，将会成为关键。
找到应对挑战的抓手不要等到危机来了才做准备。企业应将此次疫情为契机，总结经验，找到应对挑战的抓手，以防在下次危机面前重蹈覆辙。
①坚定员工信心，激励员工士气。
首先，组织需要不断强化企业的长期愿景，并且有说服力地向员工证明愿景的现实性。有些企业会推进长期利益捆绑机制的讨论和出台。如：适时推进事业合伙机制，建立共识、共担、共创、共享的高端人才机制，形成风险、利益、命运共同体；高层及核心骨干主动集体降薪，彰显危难关头，高层同舟共济，共克时艰的决心，给予员工信心等。
其次，发挥魅力型领导的作用，激发员工信心、信任。当危机来临时，比起关系导向的领导者，人们会更偏爱于魅力型领导者。魅力型领导者善于描绘未来的愿景，强调组织的同一性，很容易对被领导者产生吸引力、凝聚力和感召力。
第三，多提供正向反馈，减少批评和指责。特殊时期，管理者应该多给予员工支持和表扬，减少指责和批评。另外，抓住这个改善员工关系的好时机，对于平时关系比较疏远的员工，可以多关心、多反馈，表现出对其的认可，可能会因此而赢得员工的心。
最后，企业应该加速学习型组织的建设，增强员工的获得感和信心。如：引进外部优秀课程/培训资源，或开发企业内部资源，让企业技能能手、明星员工在线现身说法的那个，全方位提升员工能力。员工注意力集中了，职场技能提升了，获得感和信心也能得到重振。
②提速、提速、提速！
VUCA时代，企业经营环境日趋复杂多变，企业的反应速度成为制胜关键。
如何提高速度、效率制胜呢？企业从以下方面来考虑——
（1）重塑领导决策机制。市场环境瞬息万变，仅靠少数高管拍板，再层层下达执行命令的固定模式会使得企业应对环境变化的反应速度缓慢，最终导致执行力不强。
在决策产生的过程中，应减少少数领导拍板，转而由一线赋能团队集体共创。集体共创可以让信息充分交换，并让每个人参与到决策中，能激发员工才华、创造力达成真正的共识。当然集体共创产生的决策有待验证，需要在不断迭代的过程中逐步形成。同时，领导者应回归本位——做好决策的评估和监督，预防系统性风险。
（2）灵活，更能 “反脆弱”。最显著的例子要数2020年疫情时，西贝与盒马“共享员工”。一方是大量员工闲置，面临巨大人力成本支出；一方是招工难，人员缺口巨大。西贝将员工“短租”给盒马的灵活用工方式，既稳定了员工就业，保障了基本收入，又帮助企业对员工进行管理，对企业经营起到极大的缓冲作用。在疫情的影响下，灵活的微创新，可以让企业适时调整方向，并检验市场的反响。
（3）重视数字化的建设。有调查显示，具有较好数字化水平的企业，整体的经营管理显得有条不紊，游刃有余。而那些准备不足的企业，则在短时间内要受到数字化工作思维转化和技术水平限制的双重挑战。这中间体现出非常大的速度和效率差异，领先企业利用数字化手段减低成本，提升生产运营效率，扩大领先优势；而落后企业由于业务和管理没有充分的信息化数字化支撑，即便有好的想法，也不具备与其他企业进行数字化协作联动的能力，丧失先机。将数字化转型作为未来发展方向，应是企业当前最大的功课。
企业要如何通过数字化转型浴火重生？在转型过程中又该注意哪些方面？
③做好对关键客户的管理。
对于多数企业来说，尤其是ToB企业， 20%的关键客户贡献了80%的营业额。关键客户管理（KAM）是成熟企业基础的内部管理工作，其最终目的是与特定企业建立长期互利的关系，以实现战略目标。
常见的KAM模型（Made in Lucidchart）
在进行KAM时，需要谨慎地选择关键用户。特殊时期可以分别从贡献、区域、行业这三个方面盘点客户，把那些对企业利润贡献较大、区域和行业上相对安全的核心客户筛选出来，并将这些关键客户进行排序。
选出关键用户后，要及时与他们进行有效沟通，梳理客户需求与痛点，制定客户导向的核心产品与服务提升改进计划。
受到疫情影响，有些行业可能会被重构。因此，企业要随时注意关键客户和市场的变化。一旦发现旧业务起不来，领导者要坚决果断地调整关键客户策略，把资源和精力放在开展新业务上。如果发现客户本身在重新构造业务模式，我们可以适时参与到其新业务的构造中，成为新的商业生态的重要组成部分，抢占生态位。
简言之，对关键客户的管理，不能以静止的思路去看待，需要从行业前瞻、产业变动、企业重构的动态变化中，去调整目标客户集，锚定关键客户，并与关键客户共舞。
大潮退去，才知道谁在裸泳。在危机时刻、在不确定性时代，更考验企业、管理者的内部管理水平和应变能力。希望大家抛弃幻想，将每一次危机作为企业的炼金石，修炼内功，为将来蓄能，迎接充满光明的未来。
,
