最近，国内各百货公司发布了第一季度业绩报告，在唱衰百货发展和百货谋求转型的今天，拥有“国字号”背景的天虹商场务实的转型之路吸引着大家的关注。
天虹商场在营收及平效两个指标上均属亚军的位置，与其为顺应消费升级，从强化顾客全渠道购物体验、推进百货门店品牌更替和商品主题编辑，打造自营Rain系列百货集合店；超市方面发展全球直采业务，提升生鲜直采占比，扩大自有品牌业务；以及新开门店，提升市场影响力等方面持续推进紧密相关。
相比较备受关注的银泰商业、苏宁云商，以及沃尔玛、大润发各自大手笔、大力度的投入到今天火热的新零售行列，天虹商场的务实转型称得上是稳扎稳打。
下面，我们从它转型中的几个战略分析天虹商场对转型和创新的探索。
一、打通全渠道的重要性天虹商场的全渠道就是以原来的实体店为中心、以地理位置为中心的零售，真正转换成以顾客为中心。而天虹全渠道的核心，就是通过融合线上线下，让顾客能够随时、随地、随意地享受购物。
对于天虹全渠道进化之路，值得关注的有下面这几点：
1、从PC端转型移动端
天虹商场的首次触网尝试，可以追溯至2010年3月“网上天虹”的正式上线，说起来它比银泰商业旗下的银泰网还要早几个月。当时还是传统PC电商模式，一直不温不火，经过三年的发展，2012年底，天虹商场开始移动电商的探索，在移动O2O商业模式上找到了感觉。
2、借助微信等第三方平台
接入微信平台，是天虹全渠道进化的一个关键环节。2013年9月13日，天虹商场联手腾讯微信打造的天虹应用平台正式上线。此平台首先在天虹唯一的购物中心上线，并很快拓展至全国60家门店。借助微信平台，天虹对会员进行精准化的管理，培养维系忠诚顾客，真正实现营收的持续增长。
3、注重团队的互联网化
对于实体店全渠道转型，一个很大的问题在于管理团队大多数经营实体零售出身，思维无法跟上互联网转型的需求。为了解决这一问题，天虹对原来的考核体系进行变革，将互联网化相关KPI（关键绩效指标）作为晋升考核的重要指标。
二、零售业的转型离不开三个互联网化“体验”是天虹商场主打王牌。高书林认为，百货店的体验式消费提升，关键是要把消费者作为一个人来看待，而不是作为一个购物者的经济动物来看待。
在强化实体店体验式消费方面，天虹从“购物中心化”、“商品主题编辑化”、“门店互联网化”三个方面推进传统百货店转型。期内百货即时消费面积占比超15%；商品主题编辑在超市先尝试突破，从婴幼、厨房、糖果、美容品类上进行了商品结构优化和关联陈列改进；完成全国门店无线WIFI的覆盖。
购物中心化：百货转型购物中心主要体现在两个方面，一是提高即时消费业态（体验业态）的占比；二是提高顾客到店的参与互动。
商品主题编辑化：在天虹，“天虹微品”通过精选商品传送至手机端，“店主”可根据需要在自己开设的“网店”编辑商品，再利用微信、微博、QQ等社交工具将商品分享至自己的社交圈，提供服务，形成销售。而天虹则负责商品采购和库存管理、营销图文制作、订单处理、物流配送和统一客服等工作，并对“店主”销售和服务行为进行严格管控。
门店互联网化：早在2013年的时候，天虹就跟微信合作，消费者只要通过微信支付交易一次，便会自动成为天虹微信服务号的粉丝，然后天虹就可以通过服务号向粉丝推送优惠信息。后来在2015年，天虹又开始推出自己的APP，搭建会员系统，像顾客停车、参与活动、甚至是门店打分，都可以在APP上进行。今年小程序上线，天虹也紧跟着，尝试将购物、礼品卡、店内快捷服务等业务通过小程序来实现。另外天虹还推出了手机自助收银服务，免去了顾客排队买单的痛苦，这项业务的覆盖率现在达到了15%。
三、强化价值链的纵向整合建设供应链能力直接反映在利润空间，是盈利能力加强的根本所在。作为战略转型的核心支持，天虹自2014年起大力推进供应链升级工作，通过“源头采购”和“战略合作”打造领先的面向全球的供应链体系。同时，通过大数据的应用，推进C2B柔性供应链，实现全渠道库存管理；推进供应链金融，为供应商提供金融解决方案。
天虹这几年供应链的建设主要从以下几个层面入手：
1、优化商品供应链,提升毛利率
天虹要求从产品源头到消费者整个过程中寻找可以优化的环节，主要确保优质货源以及反应速度。(少环节，更高品质，更低价格，源头采购，自有品牌，国际直采)。
从2015年起，天虹成立总部的“空间管理部门”，统一按品类规划的要求管理货架。天虹把货架自控权的落实通过在全企业推行商品陈列标准化工程来实施的，为此在商品采购部成立了陈列组(负责品类、结构和组合等)，在营运部成立了空间规划组(负责陈列的动线适配性、设备关联性和顾客购买位置偏好等)，通过两个部门的协调配合来达到当货架陈列权自控后能做到品类结构优化和销售收益最大化。
渠道的竞争最终还是商品的竞争，而商品的竞争核心最终围绕品类、品质、价格等要素。
2、供应链的全国布局
拆分来看，针对品类与品质问题，天虹扩大了商品采购范围，深入到全球供应链体系，进入资源禀赋相对具备优势的国家进行采购，拓展产品品类，同时实现高品质产品的引入；针对价格，为了实现高性价比商品的引入，企业一方面开始发展联盟扩大采购规模以提升对上游的议价力，另一方面深入到生产厂商进行源头采购以减少中间加价环节，实现价格优势。
天虹的百货业态在未来5-10年还是以联营为主，供应链整合工作不是不做联营，而是通过与品牌商和供应商的深度联营，从数据共享及商品经营上来创造更大的价值。
供应链是零售重要核心竞争力，线上线下转型就是要把后端供应链效率整合提升。这方面，天虹是做出一定成绩的。近五年，天虹库存周转率提升了近一倍。
四、数字化的新征程大数据时代的到来，天虹始终走在百货数字化运营前沿，在各项服务上融入数字化与新媒体。
2016年，天虹商场提出了数字化转型的战略，首次将门店数字化与供应链变革、业态创新摆到同样重要的位置，上升到公司战略层面。今年四月，天虹商场电商事业部更名为数字化经营中心。
这是一个值得关注的信号，它意味着，在经过数年的探索之后，天虹商场对于实体店的全渠道转型有了新的认知。
现今，天虹的数字化运营正如火如荼地开展，商场内每一个柜台都有PAD收银系统，顾客无需移步收银台即可在专柜内完成买单，整个过程仅需30秒。另外，通过天虹官方APP，能及时领取各品牌的优惠券。虹领巾线上线下二合一的品牌云店、小天客服随时随地一对一的客服服务、天虹微信的服务评价系统，Discovery为到场的每一位顾客提供了最便捷、高效、愉悦的购物体验。
最近，天虹商场正式上线微信“支付 会员”，打通用户的微信帐号与超市自有的会员体系，并在深圳地区推出“微信支付”旗舰店，此举将进一步优化门店的数字化运营，提升营销效率，并进一步提升会员的沉淀与转化。
2016年对于天虹商场而言，是非常关键的一年，各个业务板块围绕着“新零售”的探索成果开始接受市场的检验。
2017年，天虹将继续推进以主题编辑为价值提升的线上线下融合零售和以购物中心为代表的体验零售发展。发展模式，从原来的标准化连锁复制到单店特色主导模式。具体表现为“新门店”、“新商品”、“全渠道专柜”三个方面。
新开门店将更加侧重若干主题场景构成的体验式消费商场，老店也将积极升级改造。同时，在消费升级的大环境下，天虹商场将更加重点商品的主题化编辑。另外，天虹也披露，将积极打通线上线下渠道，让专柜成为线上服务的站点，延伸商场专柜的价值。
天虹商场2016年第一季度业绩报告的成绩还是不错的，但这也不能说明百货零售就处于回暖的过程中，未来天虹商场能不能一直变现抢眼，依然需要时间去验证。
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