为了规范本部门项目管理,提高项目完成质量,提升项目管理效率,特制定本规范。

一 立项管理

1.1 立项

由领导牵头进行立项,集中调用策划、产品、设计、技术等相关人员组建临时项目小组,项目结束后项目组自动解散。

1.2 立项管理流程

企业项目管理要点有哪些(企业项目管理规范及流程)(1)

1.3 立项建议规程

目的

根据《产品方案》,进行产品立项分析,确定可以为企业带来利益的产品,并制作《产品原型》、产品UI设计,编写《立项建议书》申请立项。

角色与职责

产品人员

启动准则

评审机构已经成立

输入

与产品有关的任何信息及资料

主要步骤

【Step1】产品构思和调研

由产品人员(经理)进行产品构思和调研,确定产品的定位、功能、客户群体,了解市场状况,进行同类产品调查和竞争对手调查,为产品可行性分析提供充分的、有价值的信息,并撰写《产品方案》、制作《产品原型》。

【Step2】产品可行性分析

产品人员(经理)从市场可行性、政策可行性、技术可行性、成本-收益分析、SWOT分析方面进行论证,提供充分的、有价值的信息,并完善《产品方案》,增加可行性分析内容。

【Step3】立项建议

由产品人员(经理)根据完整的《产品方案》,撰写《立项建议书》,重点阐述产品功能、定位,市场需求,产品目标,技术方案,项目估算,开发计划以及营销计划,并给出清晰的结论,便于评审机构决策。

输出

《产品方案》、《立项建议书》

结束准则

产品人员撰写并完善了《产品方案》、《立项建议书》,并完成了内审审查(消除拼写、排版等错误)

1.4 立项评审规程

目的

根据产品人员(经理)提交的《产品方案》、《产品原型》及《立项建议书》,进行产品立项评审,同意可以为企业带来利益的立项建议。反之,拒绝不能给企业带来利益的立项建议。将人力资源、资金、时间投入到有价值的产品上,避免人力、物力、财力、时间的浪费。立项评审属于决策行为。

角色与职责

l 评审机构负责人组织评审。评审按照少数服从多数的原则投票表决是否同意立项;

l 评审机构负责人除了主持评审会议外,还要负责撰写《立项评审报告》;

l 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容,并回答评审人员提出的问题;

l 评审机构决议后,公司领导做最终审批(公司领导有一票决定权或否决权);

启动准则

产品人员已提交申请立项资料

输入

《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》

主要步骤

【Step1】准备

l 评审机构负责人确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单,并通知所有相关人员;

l 评审机构负责人将《产品方案》、《产品原型》、《立项建议书》发给所有评审人员,各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料;

【Step2】举行评审会议

l 评审机构负责人宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等;

l 产品人员陈述《立项建议书》的主要内容;

l 答辩。评审人员提问,产品人员解答,双方应对有争议的内容达成一致意见;

l 记录人员记录答辩过程中的重要内容(问题、结论、建议等);

l 评估。评审人员根据“立项评审检查表”对该产品进行评估;

l 得出结论。评审机构给出评审结论和意见。

【Step3】公司领导终审

公司领导在《立项评审报告》中签注最终审批结论和意见。

输出

《立项评审报告》

结束准则

评审机构已经在《立项评审报告》中签注结论和意见

1.5 项目筹备规程

目的

完成《产品需求文档》,任命项目经理、下达任务书、召开项目启动会。

角色与职责

l 产品人员完成《产品计划》、《产品需求文档》;

l 产品创新部经理组织进行《产品计划》审批及《产品需求文档》评审;

l 开发部经理组织召开项目启动会,任命项目经理,并下达《项目任务书》;

启动准则

已批准立项

输入

批准后的《立项建议书》

主要步骤

【Step1】完成《产品需求文档》

l 产品人员根据公司领导及公司规划,撰写《产品需求文档》;

【Step2】举行评审会议

l 产品创新部经理组织进行《产品需求文档》评审;

l 产品人员陈述评审文档;

l 答辩。评审人员提问,产品人员解答,双方应对有争议的内容达成一致意见;

l 记录人员记录答辩过程中的重要内容(问题、结论、建议等);

l 评审机构给出修改意见。修改后再次评审,如无修改意见,提交公司领导终审;

【Step3】公司领导终审

公司领导给出最终审批结论和意见。

【Step3】项目启动会

技术总监、产创部经理召开项目启动会,任命项目经理,下达项目任务书;

输出

《产品需求文档》、《项目任务书》

结束准则

《项目任务书》已下达

1.6 关键活动、工作成果及责任人

关键活动

主要工作成果

责任人

产品构思和调研

产品可行性分析

《产品方案》

《产品计划》

产品人员

立项建议

《立项建议书》

产品人员

立项评审

《立项评审检查表》

《立项评审报告》

《项目任务书》

评审机构

评审机构

评审机构

制定产品需求说明书

《产品需求文档》

产品人员

二 项目规划与监控2.1 项目规划与监控流程

企业项目管理要点有哪些(企业项目管理规范及流程)(2)

2.2 项目规划规程

目的

对本项目的人力资源、任务进度、费用、设备资源等做出合适的安排,制定出一些计划(包括宏观的和细节的),使大家按照计划行事,最终顺利地达到预定的目标。

角色与职责

项目规划由项目经理和核心成员共同完成

启动准则

立项评审通过,已批准立项

输入

《产品需求文档》

主要步骤

【Step1】制定项目计划

l 确定目标和范围:首先确定本项目的目标与工作范围。目标必须是“可实现的”和“可验证的”。工作范围包括“做什么”和“不做什么”。

l 确定过程模型:根据项目特征,确定过程模型,以及过程模型中采用的方法与工具。

l 制定人力资源计划:制定本项目的角色职责表,并为已知的项目成员分配角色(一个人可以兼多个角色)。

l 制定软硬件资源计划:分析项目开发、测试以及用户使用产品所需的软硬件资源,制定软硬件资源计划。

l 制定财务计划:计算项目开发过程中的人力成本、管理成本及商务成本,制定项目预算表。

l 制定进度计划:分配任务并制定进度表,建议采用Microsoft Project制作Gantt图。

l 制定下属计划:制定本项目计划的下属计划,包括配置管理计划、质量管理计划、技术评审计划及测试计划等。

【Step2】项目计划审批

l 申请审批:项目经理将《项目计划》提交给开发部产品人员,申请审核。申请书可以采用电子邮件或书面报告等形式。

l 审批与修正:开发部经理初审后提交产品总监审批,产品总监根据“项目计划检查表”认真审核《项目计划》,审核通过后报公司领导批准。如果《项目计划》有不合理之处,项目经理应根据开发部经理和产品总监的意见及时修正《项目计划》。

l 批准生效:公司领导签字批准后,该《项目计划》正式生效,此后项目组不能随意修改《项目计划》。

l 项目计划跟踪:批准生效的项目计划由项目经理进行跟踪。

输出

《项目计划》、《项目计划评审报告》

结束准则

公司领导签字批准了《项目计划》

2.3 项目计划跟踪规程

目的

将项目实际进展情况与项目计划进行对比,如果发现某些因素(如人力资源、任务进度、费用、设备等)的偏差比较大,那么及时分析原因,给出纠正措施。

角色与职责

部门经理和项目经理跟踪项目的实施

项目成员协助项目经理采集有关数据

启动准则

《项目计划》已批准

输入

《项目计划》

主要步骤

【Step1】任务跟踪

l 部门经理和项目经理周期性地(如每周一次)跟踪每个重要的任务,将采集的数据保存在《项目进度管控表》中。

【Step2】工作成果及规模跟踪

l 部门经理和项目经理周期性地(如每周一次)跟踪工作成果及规模,将跟踪结果用《项目进展报告》体现 。

输出

《项目进度管控表》、《项目进展报告》

结束准则

任务跟踪、工作成果跟踪所产生的数据已经保存在《项目进展报告》、《项目进度管控表》中。

2.4 偏差控制规程

目的

对比“项目实际进展”和“项目计划”,分析偏差,如果发现项目实际进展显着偏离计划,则及时采取纠正措施。

角色与职责

项目经理分析偏差,采取纠正措施

启动准则

周期性地跟踪进度、工作量、工作成果等,及时了解项目的实际进展情况

输入

《项目计划》、《项目进度管控表》、《项目进展报告》

主要步骤

【Step1】找出显着偏差

l 部门经理和项目经理根据任务跟踪、费用跟踪、工作成果跟踪所产生的数据,对比“项目实际进展”与“项目计划”,找出显着偏差项(例如进度或费用偏差大于20%)。

【Step2】分析原因

l 部门经理和项目经理分析产生显着偏差的原因,以便采取正确的纠正措施。

【Step3】给出纠正偏差的措施

部门经理和项目经理给出纠正显着偏差的措施:

Ø 如果偏差主要是由于《项目计划》不合理导致的,则要变更项目计划;

Ø 如果《项目计划》本身是合理的,偏差主要是由于项目成员在执行时产生的,那么要求项目成员弥补偏差,避免原本合理的计划在实施时落空;

【Step4】跟踪纠正偏差的过程

l 部门经理和项目经理跟踪纠正偏差的过程,直到该偏差被消除为止。

输出

《项目偏差控制报告》

结束准则

已发现的显着偏差被消除

2.5 关键活动、工作成果及责任人

关键活动

主要工作成果

责任人

制定项目计划

《项目计划》

项目经理

项目计划评审

《项目计划》

《项目计划评审报告》

评审机构

项目计划跟踪

《项目进度管控表》

项目经理、部门经理

偏差控制

《项目偏差控制报告》

项目经理

项目进展汇报

《项目进展报告》

项目经理

三 风险跟踪与变更控制3.1 风险跟踪与变更控制流程

企业项目管理要点有哪些(企业项目管理规范及流程)(3)

3.2 风险跟踪规程

目的

在风险产生危害之前识别它们,及时消除或削弱风险,减少或消除对项目的负面影响。

角色与职责

l 开发部经理和项目经理负责风险管理。

l 项目成员协助项目经理处理风险。

启动准则

《项目计划》已经制定,项目研发已经开始

输入

l 《项目计划》;

l 项目监控过程产生的文档如《项目进度管控表》、《项目偏差控制报告》和《项目进展报告》等。

主要步骤

【Step1】风险识别

l 开发部经理和项目经理根据“风险检查表”,定期(例如每周一次)识别本项目的风险。

【Step2】风险分析

l 开发部经理和项目经理评估每个风险的严重性、可能性和风险系数,并按照风险系数从高到低的顺序排列风险。

【Step3】风险处理

l 对于风险系数超过“容许值”(建议为10)的每一个风险,项目经理应当给出风险减缓措施,并指定责任人。风险系数越高,越先处理。

【Step4】风险跟踪

l 开发部经理和项目经理跟踪风险减缓过程,直到风险已经解决为止。如果风险的性质发生变化,应当及时更新风险减缓措施

【Step4】风险关闭

l 当风险的状态处于解决待关闭时,开发部经理和项目经理核查后确信该风险已经被消除,那么关闭该风险。

输出

《风险管理报告》

结束准则

所有风险都已经解决,相关信息已经记录到《风险管理报告》中

3.3 变更控制规程

目的

不是控制变更发生,而是在变更发生时防止变更失去控制。

角色与职责

l 项目经理申请变更

l 开发部经理审核变更申请。

l 公司领导批准变更申请。

l 项目经理更新文档。

启动准则

若下列之一发生,应当进行变更:

Ø 进度偏差超过了容许的误差,如20%;

Ø 费用偏差超过了容许的误差,如20%;

Ø 项目过程模型发生了显着的变化;

Ø 用户需求发生了重大的变化;

Ø 发生了对项目组而言不可抗拒的变化,例如公司裁员、机构调整、产品发展战略调整等。

输入

《项目计划》、《需求文档》。

主要步骤

【Step1】变更申请

l 项目经理向开发部经理申请变更,变更申请书中应说明变更原因、变更内容、变更对项目造成的影响。

【Step2】审批变更申请

l 开发部经理审核变更申请,如果不同意变更,则退回变更请求,项目按照原计划执行;如果同意变更,转向[Step3]。

【Step3】修改《项目计划》或《需求文档》

l 修改原文档,产生新的《项目计划》或《需求文档》。

【Step4】审批新的项目计划

l 公司领导批准新的《项目计划》。

输出

《变更控制报告》、新的《项目计划》、《需求文档》

结束准则

变更申请以及新的文档都得到了公司领导的批准

3.4 关键活动、工作成果及责任人

关键活动

主要工作成果

责任人

风险识别、风险分析与处理、风险跟踪、关闭风险

《风险管理报告》

项目经理、部门经理

变更申请

《变更控制报告》

新的《项目计划》

新的《需求文档》

项目经理

变更审批

《变更控制报告》

审批机构

执行变更

新的《项目计划》

新的《需求文档》

项目经理

四 结项管理4.1 结项流程

企业项目管理要点有哪些(企业项目管理规范及流程)(4)

4.2 申请结项规程

目的

申请结束项目工作,释放资源。

角色与职责

由项目经理提出结项申请

启动准则

l 对于按照计划完成的项目,当项目已经执行完成时,可以进入结项管理流程。

l 对于无法继续完成的项目,可以进入结项流程。

输入

《立项建议书》、《项目计划》、《产品需求说明书》、《测试报告》

主要步骤

【Step1】申请结项

l 项目经理按照要求撰写《结项申请书》,提交给开发部经理审核。

输出

《结项申请书》

结束准则

项目经理已提交《结项申请书》

4.3 结项评估规程

目的

l 清算项目资产(如资金、设备等);

l 评估任务完成状况(如进度、质量);与项目成员交流,挖掘可以重复利用的知识财富,给出应用建议;

l 评估该项目的价值,如市场价值、成本效益、技术积累等;

角色与职责

评审机构对项目进行结项评审

启动准则

项目任务结束,项目经理已提交《结项申请书》

输入

《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》

主要步骤

【Step1】准备

l 产品创新部经理经理确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议人员名单,并通知所有相关人员;

l 产品创新部经理经理将《立项建议书》、《测试报告》、《结项申请书》发给所有评审人员,各评审人员必须在评审会议之前阅读完上述材料;

【Step2】举行评审会议

l 产品创新部经理经理宣讲本次评审会议的议程、重点、原则、时间限制等;

l 项目经理陈述《结项申请书》的主要内容;

l 评审机构对该项目进行综合评估,主要内容包括:项目完成情况、项目质量、投入产出分析、项目的市场价值、项目对机构的贡献等;

l 总结项目经验教训。

l 得出结论。评审机构给出评审结论和意见,并撰写《结项评估报告》。

【Step3】公司领导终审

l 公司领导在《结项评估报告》中签注最终审批结论和意见。

输出

《结项评估报告》

结束准则

公司领导已批准《结项评估报告》

4.4 关闭项目规程

目的

结束项目工作,释放资源,将工作移交给维护人员。

角色与职责

评审机构

启动准则

公司领导已批准《结项评估报告》

输入

《结项评估报告》

主要步骤

【Step1】项目工作总结

l 项目组成员按照要求撰写《项目工作总结》。

【Step2】移交项目工作

l 项目经理将工作移交给维护人员。

输出

《项目总结》

结束准则

项目经理已提交《项目总结》,项目工作已移交维护人员

4.5 关键活动、工作成果及责任人

关键活动

主要工作成果

责任人

申请结项

《结项申请书》

项目经理

结项评估

《结项评估报告》

评审机构

关闭项目

《项目总结》

产创部经理、项目经理、项目成员

本文转自,原创 小C CIO之家 2022-07-20 07:01 发表于广东,