有幸参加了中欧的第一届聚智未来·工业互联网高峰论坛，听了不少行业大咖关于数字化发展的历程探讨，还有企业数字化转型到底如何做的分享。
工业互联网高峰论坛
简单聊聊一些关于工业互联网发展的思考：
2013年，德国率先提出了工业4.0的概念，国内企业跟进的速度其实非常快。
互联网类的玩家包括阿里巴巴，百度，腾讯，华为，360等等。工业领域的平台型玩家包括了海尔，徐工，三一，美的等等制造业企业。
中国工业企业数字化，目前处于什么阶段：95%的企业仍然处于懵懂期值得肯定的是，中国企业的老板，目前都意识到企业数字化是一个发展壮大过程中的必备条件。
也就是说，中国企业的数字化转型，目前处于企业老板已经有了：需要数字化的概念。
企业数字化相当于是一个传统的企业，给自己看病，调理的一个过程。那么目前，国内各行业头部企业的老板，已经意识到自己的“身体（企业）”需要去进行调理。
也就是说概念已经开始成形，并且不再是完全无知的状态。不少企业已经开始尝试自己慢慢地梳理。
企业数字化转型怎么做？从哪些方面入手？事实上这一次论坛中，包括汇川技术，富士康，华兴源创的高层都分享了一些干货。
汇川技术的董事长朱兴明提到了企业数字化推进中，管理工程，工业工程，这两大工程的意义。
这两个概念确实不是虚无缥缈的内容，朱兴明展开得不深入。但是作为一直研究工业领域的我来说，从我的角度展开一下这两个概念的含义。
1、管理工程：企业数字化就是一个“抛弃老板”的管理革命。不少企业做数字化的过程中，都会遇到几个棘手的问题：
（1）老板不是很懂互联网，也没有所谓的互联网的概念。那怎么做数字化？
（2）企业上这套软件系统的时候，跟自己的流程不匹配，或者推行起来，老板都觉得很鸡肋，推行不下去，最后放弃这个东西，到底要不要上？
（3）庞大的企业数字化结构，从哪里开始做？
这几个问题，都很尖锐，很突出，也很让人头大。（我不是卖工业软件，我是终端企业，从我经历的CRM，ERP，MES来聊聊或许有一些值得大家讨论的内容）
然后我们再来说，企业数字化其实是一个“抛弃老板”的管理革命，这句话听起来感觉有点虚无缥缈，很学究，甚至让不少老板感觉：小伙子你是不是无知？
且听我慢慢解释：
企业发展的早期，对于一个200人，2-3个亿的营业规模的企业。甚至是500人以下，5亿左右的工业企业。这些老板基本都是企业的创始人，从一个客户，一个产品，一个方案，一步步做起来的。老板是可以管控到财务的每一笔大订单，采购的每一大笔的采购，销售端每一个大客户，大渠道商。
所以，这个时候，企业内的信息是大致畅通的，说白了，即便是老板很忙，但是某一天想起来，拿起手机，都是可以找到某一个大区的销售经理的电话直接问情况的。
这个时候老板，就是我们上面说的企业主：一切信息流向的终点，决策都在这个人身上。（你要看数据的流向）
【插入了一个知识点：销售100万，卖给了谁，特价多少，毛利多少，这是数据。反馈出来信息是：这个客户所处的这个行业，值不值得大力投入，这是信息点。数据和信息的意义其实是不一样的，数据要加工后产生的一个判断是信息】
但是，当企业的产品不断增加，销售数量增加，变动速度加快，代理商体系变大，销售规模向5亿以上，甚至10亿以上扩展。企业人数向1000，2000，甚至更高扩展的时候。
没有一个企业主，能够管控到所有信息，不管是这个团队是采用合伙制，职业经理人，还是有两个联席分管不同工作的CEO，都没办法让这个组织，快速的有效的运转起来。
所以，这时候如果有一样东西：（高能的内容）
1、从研发立项——产品设计——产品小批量——客户使用反馈——此产品市场实际销量预期，都能够在一个系统里面，通过各种数据展示出来，直接送到老板面前，这是不是就表示：曾经的老板根据自己的从商经验，最决策就行了？简化了，老板盯人的战术了。这就是PLM产品生命周期管理的系统。
2、如果能有一样东西，可以让所有的订单，特价，产品成本，渠道商订货，渠道商营收账款，信用款，都展示在你的面前。而且这是一个实时动态的，可以关联的数据网。
那是不是就表示：我知道什么卖得好，哪些钱到账了，哪些钱没到账，现金流是多少，特价政策是否带来的效益。这就简化了老板，作为一个满天飞的一线销售员的工作。可以管理更多的现金，订单等等内容。
3、如果有一样东西，可以让所有的销售在手的客户，都能够呈现在老板的面前，同时可以展示出销售跟进这个客户的状态，预期的承担，竞争对手在这个客户现场的情况，各个区域各个行业的客户在手数量。
那是不是就让，老板听到的远处的销售的炮火声？让老板，不用天天去调研，天天去拜访客户，了解所有的市场信息了？
4、如果有一样东西，能够让老板知道生产端，每一个环节的销量，良品率，用量情况，时不时就能够考虑简化生产结构和成本，或者是知道自己到底的产能极限是多少，可以做真是的预期。是不是就简化了，老板对于所有生产工艺的盯防，还有对于质量每天不断强调，不断强调地开会了？
仔细看，上面的四条，我说的都是“简化”老板的某一些职能，并不是“取代”。因为这是初级阶段，如果做到高级阶段，是可以实现“抛弃”老板的一些职能。
那么，最通俗的理解企业数字化，是不是就等于：将管理人，变成管理数据。
看清楚这句话的核心结构：主语是“老板”，动作是“管理”，落脚点是“数据”。
也就是说：在老板不变的情况下，管理的方式一定是变化了，管理表示有指令下发，那么这个管理的指令下发的流程也一定变化了。
所以企业信息化的第一步是：管理流程的再造过程，我想这也是朱兴明提的“管理工程”的来源。
管理流程再造，怎么做？每个企业的管理都是不一样的，没有统一的模板。但是有统一的思路。
因为，管理的落脚点从管理人，变成管理“数据”，人作为数据执行的主体。也就是说，通过数据，老板可以找到“这个区域近期卖得好，是因为某一个大客户，某一个代理商做得好了，是因为特价，或者行业爆发了，还是因为其他的原因”。
因此，建议想要做数字化的企业，老板可以先自己看一看，营销体系，财务体系的Excel表格，看看这个庞大的数据，到底都有哪些结构。
用不着你懂互联网，企业老板看懂自己企业的数据，还是可以做到的，不要去看PPT，那玩意没啥用。根本展示不出什么内容。
管理工程的再造过程，就是获取企业需要的数据，并且这些数据是能够描绘出你想要的东西。
例如：你想要知道，当月有多少预期成交的订单，那你是不是要让销售将每一个客户下面的项目都列出来，金额，成交日期。当你发现，这个月的预期和实际差距太大的时候，你是不是会猜测是不是竞争对手拿去了订单？还是客户太小，政策影响太强？那你是不是要获取：竞争对手的信息，渠道商下游客户的信息，以及行业潜在的增幅数据？
这不就编织出一条线，然后结成一个网了吗？这个网上面，每一个节点，都是一个负责人。这不就找到对应的负责人了吗？
因此，整个“管理工程”是一个缓慢梳理企业内部结果，给自己“治病”的过程。（不要期望半年，一年能出结果，怀胎还要10月，这个管理再造就是一个重生的过程，周期绝对不会短）
2、工业工程：生产过程全面把控的过程。所有企业都有质量管控的压力，甭管整个产品多简单，甭管生产负责人是老板的小舅子，还是弟弟，一样都会出现问题。
工业工程，就是我们常说的自动化，智能化设备，让这条生产线，人为的因素可以控制，即使不能控制，但是可以监督。
例如：来料检测上面，多少良品率，机加工了之后，周边件良品率如何？
经过了流水线组装4个工位后，每一个工位的良品率如何？速度如何？能不能通过专门设备，提高效率，提升良品率？
这就是工业工程要干的事情：还是一个管理数据的过程。
没有一个企业不存在推诿，扯皮的情况。
但是，如果没有数据，从最高层向下看，你就根本看不到，到底是人的原因，还是技术上面天花板造成的。
所以，让每一个企业员工都产生他这个职位上面，应该生产的数据，你从数据去监控整个情况，反过来在用数据去推导，优化这个节点上面，到底是人的原因，还是技术的原因。
这个时候，不一定都能解决问题，但是可以优化问题。至少大致知道病“在哪？
用最通俗的来说：把企业当成一个整体的机器，你要给每一个环节都安装传感器，收集数据，然后分析数据，然后优化结构。
这个步骤就告诉我们，企业数字化，第一步收集数据难度就非常大。
这也是我在“为什么很大企业信息化失败了？”提到的一定是存在着固有的矛盾，需要解决。企业老板有没有这个魄力和持久的耐力去解决。（你看我没提有没有能力解决，因为这玩意不需要啥能力，要的就是你要有决心和持久的耐力，能力不够招人来凑）
拓展阅读：为什么很多企业信息化都失败了？
就聊这么多，有问题的留言慢慢聊。
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