文｜君久研究院 院长 郑权、美世Mercer
2022年已经过半，大部分企业，如果不是处于风口行业的，都不敢说明年会怎样，甚至剩下的几个月，大家也拿不准。唯一能够确定的，就是不确定性。
当前路看不清的时候，一个人的脚步就会放慢，行动就会收缩，把注意力放在自己身上。企业跟人一样，既然谁也没有更加高明的战略，那就把更多的精力放在提质增效上吧，怎么更有效的管控成本，成为CEO和HRD们的心头大事。
企业推动提质增效，通常简单的办法是把人效指标往各部门去压，让各部门负责人想办法。在增长期间大手大脚惯了，突然要节衣缩食，自然是不舒服的，但毕竟比不过水分太大，短期内减掉一些浪费，很容易把成本降下来一些。然而，持续地把人效指标再挤压个2年，组织内的矛盾就开始变大了。各部门开始变着办法跟CEO和HRD博弈，人效控制变成了打地鼠游戏，内耗越来越严重。一方面，大家都不愿意承担有关键影响力的人效指标，另一方面，一旦发生人效指标提升不理想，容易出现往其他部门找原因。
所以，找到人效的关键控制点，建立起围绕关键控制点的人效管理机制，成为问题解决的关键。其实，无论是在确定性环境下、还是不确定性环境下，我们在提质增效方面的策略都是稳定的，那就是：
永远把人力资源投资在能够让组织能力成长的地方，无论是在红利期，还是在红利消退期；
建立和执行一套简单有效的人力成本管控机制，使得这个策略得以保证落地。
在这样的策略指导下，我们从这样一个人力成本管控模型开始思考：
从上面的模型可以看出，人力成本管控的效能其实是受战略、领导力和组织的效能所控制。战略、领导力和组织话题我们找机会再展开，今天重点讨论人力成本管控可以做的事情。在这个管控效能模型下，美世认为核心是实现两个关键点：
1） 员工个体的薪酬效能管控：个体薪酬分配合理，且资源持续向创造高价值群体倾斜
2） 员工群体的编制效能管控：员工队伍的数量、结构和质量得到有效管控
美世经典的人力资源管理3P模型，把影响个人薪酬的要素分解为岗位、能力和绩效，这三要素中的起点是岗位的价值。
在员工个体薪酬管理策略上，有时我们会听到一些HR朋友质疑，现在还需要岗位价值评估吗？感觉没什么用了吧。很多企业没做岗位价值评估，管理也很好呀。对此，我们的看法是，处于快速发展中、有行业红利的企业，规模的增长可能是首要考虑，在薪酬支付上不必过于追求精细，实施岗位评估不一定有很大收益。此外，如果企业规模不大，例如年年营业收入少于5亿，员工数少于200人，这种情况下，依靠管理者的主观判断，对外部市场行情基本了解，在薪酬上也能保证大致公平，那也不一定需要做岗位评估。但除此之外的情形，实施岗位评估可能就有必要，尤其是中大型企业（年营业收入>10亿，员工人数>1,000人），在这么大的业务规模下，组织内部的沟通成本很高，不借助岗位评估来构建具有外部竞争力和内部公平性的薪酬体系，有可能会产生高昂的薪酬分配漏损。
通过岗位价值评估，解决薪酬基准的问题，之后就要解决薪酬调整的动态有效问题了。薪酬调整要向高效能人员倾斜，尤其向在岗位上能够持续提升效能的人员。
每年的调薪是另外一个很重要的薪酬资源漏损点。当前，关于调薪，市场上有两种极端的做法：一是不晋级就不调薪；二每年固定有普调，但拉不开差距。前者很难说是错误做法，至多只能说它是反映了某些企业的价值观和管理理念，但后者则一定会导致资源的浪费。正确的做法是每年对员工的绩效和能力变化进行评估，从绩效和能力变化的评估中识别出员工的个人效能变化，然后将调薪资源向高效能的员工倾斜。个人薪酬竞争力越低且个人效能越高的同事，一定要获得远远领先市场的调薪幅度。
数量管控
确保编制预算和人效匹配，确保编制过动态管理匹配经营节奏
结构管控
有合理的人才队形，保持队形健康度的机制能有效执行（晋升和淘汰）
质量管控
组织需要的、面向未来的关键技能储备充分
关于人员编制的管控方面，多数企业在编制数量上没有什么大问题，问题通常容易出在人员结构和质量控制上。美世的研究发现，企业的业务放缓甚至衰退，一个预警征兆是人才结构出现异常，具体的表现就是：组织内中层干部很稳定，工作8年以上的高级别员工也很稳定，然而，基层员工则多数以1-3年司龄为主，3年以上的员工流失率很高，组织内部出现明显的人才断层现象。
人才断层现象对组织效能提升负面影响非常大，有时候一个企业的人均效能无法提高，根源就是人才断层：因为无法有效吸引和保留腰部力量，企业只能通过不断补充低级别员工来支持业务。低级别员工只能从事执行性工作，缺乏经验和能力去探索创新；而中层干部则疲于应付越来越大的业务压力，同样没有能力和精力驱动创新，组织效能的改善止步不前。
人才断层现象背后的原因有很多，多数是战略、组织和领导力等方面的问题导致。解决人才断层问题的第一步是组织建立起评估人才结构和质量的健康度的能力。构建对人才结构和质量健康度进行监控的机制，包括关键岗位清单、岗位标准、任职资格及能力标准、能力盘点机制等。此外，把人才梯队的健康度作为对部门管理者的考核要求之一，也是让人才结构和质量提升的至关重要的方面。
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