华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。
—任正非
1.为客户服务是华为存在的唯一理由
华为一直致力于完善服务体系建设，快速响应客户需求，持续为客户创造价值。公司的发展历程，让华为人早就明白了成就客户就是成就自己这一道理。客户没有需求，华为没有机会为客户服务，就无法生存，所以任正非常说，为客户服务是华为存在的唯一理由。
1.1 客户是华为获得利润的唯一来源
利润是企业维持生存的根本，企业只有为客户服务才能获取利润。所以，任正非一再强调，华为只有用优良的服务去争取用户的信任，创造资源，这种信任的力量是无穷的，是华为取之不尽、用之不完的源泉。在《华为公司的核心价值观》中就有这样的表述：“为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自所有员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。”
华为的成功引起了很多人的兴趣，不少企业也试图学习华为，并且将华为的管理方式称为华为管理模式。曾经有媒体在采访任正非时，问任正非如何看待华为管理模式。任正非表示，华为的发展并没有什么模式，也没有什么商道。华为所做的无非就是始终坚持以客户为中心，认真服务客户，让客户满意，从而使客户心甘情愿地把钱给华为。对客户好，才是华为要做的正确的事。他还表示，哪个客户能出更高的价，华为也会提供更好的服务，因为好的设备需要更多的投入，只有客户愿意出价，企业才能有利润，所以设备有好坏之分。
华为多年来坚持客户利益最大化，并认为这是生存的唯一道路。因为员工要靠企业发的工资生活，股东则需要企业的回报，唯有客户是支付费用给企业的，最大限度地满足客户需求，才能使企业获得更多的利润。有些企业没有深刻认识到这一点，将股东利益最大化，回报了股东，却失去了客户，最终导致企业无法维持下去。很多企业都意识到了这一点，和华为一样，这些企业都坚持着客户第一的原则。
杰夫·贝佐斯在谈到如何成功领导亚马逊这家全美最大的电子商务公司进行自我变革和转型时，说道：“面对复杂的情况，我们会自问‘对顾客最好的做法是什么’，只有这样我们才能让事情简单化。我们相信，如果能做到这点，最终总会获得好的结果。”每次做价格弹性调研时，得到的结果多半是建议提高价格，但贝佐斯总是坚定地拒绝。因为在他看来，将价格压低能帮助亚马逊赢得顾客的信任，而信任才是亚马逊最大化的长期自由现金流。
贝佐斯坚信，始终和顾客在一起，总是能赢得下一次的机会。面对竞争对手的攻击，贝佐斯对员工说：“让我们更关注顾客吧，各位一定要脚踏实地。”广为人知的贝佐斯邮箱 jeff@ amazon.com，他亲自查看用户发来的邮件。事实上，许多亚马逊内部的不怎么光彩的事件都始于用户主动发来的电子邮件，然后贝佐斯转发给相关管理人员或员工，他在信中只加了一个问号。任何人收到这样的信件后，都要停止手头的工作，全身心投入到邮件中强调的问题里。贝佐斯用这种方式保证及时听到用户的声音，保证那些潜在的问题得以迅速解决。
为了能够让客户利益最大化，华为一直坚持奋斗，希望能够以质量好、服务好、价格低的产品让客户受益，客户利益大了，赚钱了，就会再次花钱购买华为的产品。任正非也表示，华为的组织结构、流程制度、服务方式、工作技巧也要围绕这个主要的目的展开。
现代企业竞争更多的是供应链与供应链之间的竞争，供应链将客户、企业、合作伙伴等的命运联系在一起。所以，华为也坚持加强与供应链的合作，关注客户、合作伙伴的利益，希望能实现多赢，壮大供应链的发展，让企业能维持长久发展。因为只有帮助客户、合作伙伴实现成功，华为才能在利益链条上找到自己的位置。
1.2 客户需求是华为发展的原动力
任正非在一次内部讲话中，这样说道：“我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。”
华为之所以坚持以客户为中心，就是因为华为人从...
十多年前，IT泡沫使很多企业遭受了严重的危机，华为也在一段时间陷入了低迷。在困难中，华为采取各种措施应对，不断为员工加油打气，在研发上坚持着自己的判断。
当时华为人认为客户不会因为新技术的出现而迅速抛弃对已有产品的改进。当IT泡沫疯狂的时候，全球的主要通信设备制造厂家都放弃已有交换机的改进和研究，将主要的资金和人才投入研发下一代NGN交换机。华为公司基于对市场的分析和对客户需求的理解，仍然坚持投入传统交换机的研究工作。
当IT泡沫破灭后，很多客户如华为预期的那样，不再盲目追求新技术，而是更多地考虑对固有网络的优化与建设成本。华为对传统交换机的改进正好符合了客户的这一需求，使华为的传统交换机供应量急速上升，一跃成为世界第一。而此时，很多企业受IT泡沫影响，对未来的发展陷入迷茫中，也开始动摇了研发下一代NGN交换机的信念。由于陷入财务困境，这些企业最终无暇顾及下一代NGN交换机。而华为在传统交换机上取得巨大成绩后，却坚信NGN一定会取代传统交换机，只是时间问题，因而在NGN上也加大投入，最终在下一代交换机赶上了行业巨头，进入了世界前列。
任正非多次表示华为成功的最大秘诀就是，真正理解客户需求，把客户需求看作真理，然后才在世界市场上取得了很好的成绩。每年都有很多公司失败，失败的原因并不是缺乏技术，而是不能将技术转化为价值。在任正非看来，华为要在技术上保持领先，但是只能领先半步，这样才能与客户的发展节奏保持一致，又能引领潮流。
为了更好地把握客户需求，华为还坚持完善服务和运营。因为，在客户对企业综合能力要求越来越高的今天，满足他们的需求已不能只为其提供可靠的产品，还要让服务跟上，使华为有良好的组织能力快速满足客户。这样的企业才是有竞争力的，才能让产品实现商业价值。
2.培养全员的客户服务意识
当技术发展到一定程度，很多企业的产品在技术上就不会有什么大的区别了，基本都能满足客户需求，这时企业间的竞争拼的就是服务。做好服务，首先要有服务意识。企业要让员工在客户面前时刻保持谦虚，关注服务细节，不断提高服务品质。
2.1 以虔诚的态度对待客户
华为创立之初，没有最先进的产品，没有国际大公司的经验和市场地位，能够拿下一部分国内市场，并向海外拓展，靠的就是优质的服务。华为始终对客户保持虔诚的态度，与客户打成一片，想客户之所想，做客户之想做，最终从强劲的竞争对手手中成功夺食。
为了争取客户，华为在这些年的发展中，也付出了很多，就像任正非说的：“只有比别人更多一点奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单？”
周丽（化名）加入华为后，负责拓展A客户的电信业务。上任之初，周丽发现A客户的无线和数通都是用友商的设备，在所有人看来，要想说服客户改用华为的产品几乎是不可能的。但周丽认为，万事皆有可能，关键要用诚意打动客户。
为了让客户认识华为、了解华为的产品， 周丽不厌其烦地向客户CMO介绍华为及其产品，每天都在想如何才能找到突破点。 一次，周丽得知客户的数据卡供货商出现问题，她意识到这是个机会，于是立即打电话给终端产品经理，希望能以简报的形式介绍华为数据卡，并说服客户用一个比较大的数量做一年框架。经过谈论，大致框架已经确定，第二天一大早周丽就到办公室开始会前修稿和预演。在下午的演讲中，客户被周丽的激情打动，当即决定先采购一部分数据卡。
周丽想趁热打铁，继续扩大业务。她没事就在客户各大部门待着，与各层级的工作人员交流,倾听他们的想法，并经常向客户CEO报告。当客户与友商的合作出现问题时，她主动表示关心，为客户提供意见，并争取介绍华为无线产品的机会。这样坚持了一年，周丽对客户的网络架构和痛点有了更深的了解，通过频繁的接触也累积了客户的信任，有些客户都觉得她是自己人了 。
后来，通过赢得客户CTO的认可，华为获得了产品测试的机会，并通过成功的测试让客户同意采购华为的产品。
有毅力坚持，始终保持良好的服务热情和服务意识，企业才有成功的机会。不管客户的态度如何，企业的员工首先要端正自己的态度。任正非就曾告诫华为人，无论华为变得如何强大都要谦虚对待客户、合作伙伴、自己，这一点永远都不能变。
国内众多企业在向华为、IBM、亚马逊等知名企业学习客户服务理念时，要深入内心，将客户真正当成上帝。亚马逊公司的各种会议室中，无论多少人参加会议，大家都习惯空出一把椅子。为什么？贝佐斯解释说这把椅子象征着一种理念，那就是在会议中最重要的人（用户）并不在场。对顾客体验如此重视，美好体验自然就构建出来了。
2.2 把客户当自己，对客户负责
坚持以客户为导向，最大化地满足客户需求，这是服务工作最核心的内容。 做好服务工作，需要企业多部门相互协调、齐心协力。虽然为客户服务时，很多人身处不同的岗位，肩负着不同的岗位职责，但除了对自己的工作负责外，还要对最终的结果负责，只有这样才能真正做到对客户负责。
为了厘清客户需求，并且满足客户的所有需求，企业应该教导员工多进行换位思考。多收集客户信息，进行细致的分析，并站在客户角度思考，怎样做才能实现更大的价值。如果企业人员能够以客户的视角看问题，感受客户的压力与期待，提出的方案或意见就更能引起客户共鸣。
2009年，林然（化名）在华为H国代表处工作，希望与当地一个潜在客户建立合作关系，但这位客户似乎对华为并不信任。为了让客户与华为建立联系，林然主动去拜访客户高层，在沙尘暴的天气里，他好不容易赶到客户处，却吃了闭门羹。
回到办公室后，林然反思客户为什么不愿意与自己接触。经过分析，他认为客户对华为并不了解，也不知道华为会带给他什么好处，没有理由接待自己。他认为，想要客户接纳自己，引进华为的设备，就要给客户一个充分的理由。有了这次拜访经历，林然和团队除了分析总结，还想出了接近客户的对策，那就是要从最基础的客户关系做起。
于是，林然每天都带上电脑在客户办公室的空位上办公，细心观察周围的一切，记下观察到的信息。在客户办公室办公半个月后，客户工作人员对他也很熟悉了，慢慢地，一些工作人员开始找他咨询方案。林然将每个问题都记录下来，回去经过讨论后，借机回访客户，增进与客户的感情。林然做的这些事，都被客户一位高层看在眼里，在一天下午，客户把林然叫到办公室，聊起了智能手机的话题。林然根据自己的经验，从多个角度对市场上的智能手机进行了分析。谈话结束后，客户开始尝试与代表处接触，双方谈论的话题也越来越广。
后来，由于客户业务发展迅速，用户投诉频发，所以开始向华为咨询解决方案。华为在倾听客户的场景描述后，清楚了客户的问题点，通过认真分析和解读，帮助客户理清了思路。随后，客户又提出了很多问题，林然将客户需求一一记录并反馈给机关。接下来的几个月里，林然每月都将研发成果向客户汇报，与客户的互动明显增多，客户也开始向华为邀标。
只有把客户当成自己，把客户的事看作自己的事，才能帮助客户实现成功，个人能力也才能得到提升。就像案例中的华为人一样，时刻关注着客户的动态，不放过任何一个帮助客户的机会，最终取得客户的信任。
同时需要注意的是，为客户负责，并不意味着满足客户的一切需求。如果有些客户的需求明明不合理，企业人员还要一味满足，造成对客户的损失，这也是对客户的不负责。企业人员要表现出自己的专业性，让客户知道什么对自己有益，什么无益，帮助客户找到正确的解决方案，让客户的利益能够得到保障。服务客户时，企业人员也要做到有始有终，不管中途遇到什么困难，都要负责到底。
2.3 不放过每一个问题，满足客户需求
在为客户服务的过程中，企业要帮助客户解决每一个问题，为客户提供完整的解决方案。企业不仅是为客户提供产品，而且要帮助客户解决产品安装、使用、维护过程中的任何问题，准确地说，客户购买的是解决问题的系统方法。
在产品研发和项目执行的过程中，任何细小的问题都可能引发大麻烦。华为团队在工作时力求做到精益求精，减少后期维护的工作量，给予客户最好的保障。
2004年，经过很长时间的开拓，华为拿下了阿联酋客户的WCDMA商用局。该网络是中东及海湾地区第一个3G网络，也是华为第一个WCDMA商用局，客户和华为都非常重视。
为了完成交付，在春节期间，项目组很多员工都放弃了休假，为第一个3G局的顺利割接入网全力以赴。客户还提出用视频监听，视频监听编解码技术在当时对项目组是个难题，为了满足客户的需求，华为开始了封闭式开发，项目组最终100%交付全部需求。
阿联酋的客户要求非常严格，经常在检查中找出很多问题。为了让客户满意，项目组坚持不放过任何一个问题的原则，不论是不是自己的问题，都全力解决。有一次，客户投诉电话老掉话，项目组派去的人经过一天一夜的检查，在不同情景下拨了600个电话后, 发现了出现概率非常小的问题，并最终解决。华为的态度也赢得了客户的认可，在2006年至2009年，华为又连续四年零故障、零中断保障了麦加朝觐期间网络通信，创造了移动软交换新的历史。
对于软交换取得的成绩，有老员工表示正是因为项目组没有放弃每一个机会、遮掩任何一个问题，最后才能够实现零故障交付。
企业不仅要解决问题，更要防止问题的出现。很多问题虽然能够及时察觉并解决，但如果能够提前做好预防工作，出现的问题少，就能够节省很多时间。所以，企业人员要在充分理解客户需求的前提下，完善解决方案。
2004年，华为承建了当时全球最大的IP移动软交换网络，即中国移动T局的网络。建网初期，客户对华为软交换的稳定性表示出担心，要求在软交换出现问题时，要能回退到原来的网络上去。
为了减少交付中的失败，解决好每一个问题，华为派专家去现场交流，设计出了一款有保障的解决方案。这个方案的实施，使得网络的柔性和安全性大幅提升，降低了光缆中断、停电等事故对网络的冲击，实现商用后，用户体验良好。最终全网顺利开通，该软交换核心网建设，帮助客户降低了成本，还能够使客户服务于更大的用户规模、更快的用户增长。项目的成功交付，让项目组体会到了要想解决好所有问题，就必须体会到理解客户需求的重要意义。
华为人在工作中不断批评与自我批判，持续改善，争取将每一个问题都解决好，在经验教训中不断成长，使得华为的服务理念更加深入人心，服务工作也越做越好。
值得注意的是，企业在解决问题时，也要有优先级，先抓住客户最迫切的需求，再帮助客户逐一解决其他问题。企业人员在服务过程中，一旦发现遗漏问题后，也要进行自我反思，避免下次犯同样的错误。
3.建立统一的客户服务界面
企业应该为客户提供一致的服务界面。要做到这一点，首先要梳理企业内部各项流程，使整个服务界面规范化运转。华为为了提升对客户的服务能力，在多年里一直坚持完善内部管理、流程建设等。
3.1 贯穿端到端的流程，服务客户
端到端的流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，为客户提供端到端的服务。打通端到端的全流程后，服务就会变得非常快捷、有效。一旦效率得到提高，员工之间的重复劳动减少，职责更加明确，对降低成本、提升服务质量都是有极大作用的。打通端到端全流程，需要企业建立科学的管理体系，并且能够不断完善。
1997年，华为邀请IBM对华为的管理现状进行了全面诊断。在IBM给出的意见中，就提出华为没有跨部门的结构化流程，各部门的流程不同，部门墙、各自为政的现象严重。为此，华为进行了几年的内部管理变革，建立了华为的集成产品开发(IPD)流程、集成供应链(ISC)流程等，不仅打通了端到端的流程，还实现了高效的流程化运作，提高了交付质量，也提高了客户满意度。
为了使端到端的流程保持畅通，华为一直在加强管理，华为高层也多次在公开场合表达了这种决心，并提倡向优秀的管理者学习。2005年，任正非在广东省委理论学习中心组的发言中就讲道：“华为要继续推进流程管理变革及企业信息化建设。沿着客户价值创造链梳理，打通端到端的流程，并将这些经过检验并稳定运行的流程固化到企业信息化系统中，使这些流程管理电子化，同时将它们运行的数据固定到数据库中，实现从客户端(需求)到客户端(供应)最简洁、最规范、最不情绪化的控制有效地连通，摆脱对人的依赖。”
除了向IBM等企业咨询外，华为还一直提倡向第二次世界大战后为美国企业管理做出过重要贡献的“蓝血十杰”学习。华为还因此将公司管理体系建设的最高荣誉奖命名为“蓝血十杰”。2014年6月，华为内部举行了一场以“蓝血十杰”命名的表彰会，表彰那些在华为的发展史上对管理体系建设和完善做出过突出贡献的优秀管理人才。在表彰会的发言中，任正非表示，华为的产品要想在未来占领世界大数据流量的制高点，除了坚持创新外，还要靠严格、有效、简单的现代管理体系。华为建立端到端的流程就是为了完善自身的管理体系，使自己有能力在现在和未来更高效地为客户服务。
完善流程建设，不仅要有理论，更要到实践中去验证。毕竟企业做这些的最终目的是服务客户，为客户创造价值，获取利润。所以，在具体的项目中，华为人也深受企业内部管理改革的影响，对项目流程不断优化，以适应不同项目的需要。华为的很多项目管理者也会确保项目的各项流程能够在一线落实，推动和监督各环节的人员遵守流程，确保准时完成交付。
2015年，巴西经济不景气，客户投资预算紧缩，华为在当地的项目规模和盈利也受到了严重的影响。李双（化名）被任命为华为在巴西某子网系统部项目经理后，为了应对项目规模、增长、效率和经营等方面的问题，加强了对项目各流程的管理。
李双接管项目后，采取的措施有：细化从制订客户计划到合同获取全流程；加强对各个办事处子项目的标准流程管理；让执行人员能够按流程操作，拉通全流程，以便快速获取订单和完成交付。此外，李双还针对缩短客户投资回报周期、细化客户计划和交付效率提升等方面制定了措施。这些措施使项目周期大大缩短，客户满意度也首次超越友商，并创造了多个交付纪录。
对组织的变革、流程的优化，都是围绕为客户创造价值而展开的。华为打造的流程管理，大大提高了一线组织的作战能力，使华为人的业务运作水平表现得更加专业化和国际化，对华为能打下更多粮食功不可没。
3.2 向客户提供一个一致的归口
在一个项目组中，参与项目的所有人都应该以一致的形象面对客户。项目组先在内部统一意见，组成完整的解决方案，才能让客户更加明确企业的思路。有些企业的工作人员在面对客户时，部门间各自为政，缺少相互交流，信息不畅通，导致在与客户接触时，让客户产生混乱，摸不清企业到底能为他们提供什么。
华为在发展中，也曾遇到过各部门沟通不畅导致客户不满意的问题。为此，华为建立了项目“铁三角”组织（见图1-1），使这个组织里的核心人物能够一致面向客户，为客户提供综合性解决方案。
图1-1 华为项目“铁三角”
2006年，华为在苏丹的业务增长迅速，在一个大项目的竞标中失败后，当地代表处认真分析了原因，最后发现根本原因在于内部沟通出现了问题。
华为经过分析发现，代表处各部门之间缺乏横向交流，各干各的。每个部门在针对客户问题向客户介绍解决方案时，都只对自己的领域负责，不顾全局，导致很多客户需求被遗漏，难以准确把握客户的真正需求，让客户很失望。内部缺乏沟通，还导致在与客户交流时，各部门都在重复讨论同一个问题。在与客户召开集体会议时，华为代表处各部门的人员也没有提前进行协商，各自阐述自己的观点，为客户提供的是独立的解决方案，没有考虑到客户的综合需求，客户必须将每位人员提供的解决方案整合起来才能使用，这让客户对华为的解决方案、交付能力产生了严重的怀疑。
后来代表处也认为，在部门各自为战的情况下，没有人会为总体的客户满意度负责。华为应该向曾经的“老师”IBM学习，要将各种产品整合起来为客户提供服务。所以，代表处提出尝试打破部门、个体责任间的边界，以客户为中心架构新组织结构，以实现客户接口归一化管理。经过努力，华为苏丹代表处形成了一个以客户经理、解决方案专家、交付专家为核心的项目一线作战单元，即“铁三角”，一致面向客户提供综合性的解决方案。
以“铁三角”组织为中心的一线作战团队，加深了对客户需求的理解，使华为有效提升了客户信任度，对交付和回款管理也有很大帮助。这种模式在北非取得成功后，华为开始在全公司推广并完善这一模式。任正非对此评价说：“铁三角对准的是客户，在市场的最前端，使用联合力量作战，体现的是综合的能力，使客户感到我们是一个友善的界面。”
“铁三角”组织，实际上是小团队作战，对团队成员的综合素质要求更高，团队中的每个人都被要求一专多能，并精通业务。因此，这种模式的建立，也提高了华为一线作战团队的整体素质。
3.3 用IT实现客户服务的全过程管理
作为一家高科技企业，华为懂得利用现代先进技术对客户服务进行管理，使服务更便捷和有效。任正非就曾说：“要用互联网的方式把公司内部流程打通。要踏踏实实地用互联网的方式和技术优化华为的内部流程，使内部管理（包括供应链、研发、营销等）端到端简单、有效，过程透明。”华为的业务遍布全球各地，IT技术确实为其进行有序管理、为员工建立分享业务经验、打通端到端的流程等提供了便利。
为了支持在全球各地的业务发展，华为早就建立起了一套世界级的企业IT系统，实现了全面信息化的应用。这套系统可以使华为18万名员工，不受地理位置和业务流程的限制，实时沟通，分享信息，完成业务审批，以及进行跨部门协调。比如，华为的全球财务共享中心，就可以使在不同地方工作的员工快速完成财务信息收敛和结账。又比如，链接每一个办公区域的一卡通系统，可以使华为的人力资源部对每一个员工进行精确的考核管理。
华为的全球IT管理系统，不仅方便了自己，也为供应链上的合作伙伴、客户提供了便利。客户、合作伙伴和员工，都可以通过互联网每天24小时自由安排网上学习和培训考试时间。在客户现场的工程师遇到难题，也可以随时上网调阅客户工程档案以及相关的案例，从网上获得分布在全球各地的人员的支持，客户还可以上网跟踪和查询订单运行状态。
华为的IT管理系统让内部的沟通成本大为下降，提升了效率，这实现了任正非“用互联网精神，为改变内部的电子管理打下坚实基础，并实现与客户、与供应商的互联互通”的目的。
随着IT技术的不断向前发展，华为也在面向未来构建IT框架，建设更高效、更敏捷的下一代IT系统，使IT系统能够持续为华为的服务管理带来便利。
2014年，在华为质量与变革联合颁奖典礼上，时任华为轮值CEO的郭平发表了讲话。他指出，在20世纪90年代中期，华为引入了Oracle ERP，这在当时是很先进的系统。等到2003年时，升级后的Oracle R11系统已经具有划时代意义了。但在2014年，这个系统就面临不能更新的结局。这说明在新时代，云计算、大数据牵引着IT架构的变化，会带来新的商业模式。因此华为的IT部门一定要构建面向未来的IT构架，因为IT已经深入到华为的每一个角落。他还表示，华为作为行业的全球领先企业，IT系统不能落后于这个时代，这是保持领先的基本要求。郭平也希望新的IT系统不局限于在中国使用，还要能够延伸到华为分布在世界各地的中心仓、各个客户的站点。
从案例可见，对于现代企业来说，用IT系统实现客户全流程管理早已是不可逆的趋势。华为在这方面的意识显得十分强烈，这是华为作为一个国际化企业应该具备的素质，也是华为为今后持续满足客户需求所必须要做的。
4.主动倾听客户声音，优化服务质量
拓展客户时，企业人员需要具备的素质之一，就是耐心倾听。在与客户接触的过程中，首先要多听少说，也可以多提问，让客户主动说出自己的需求。如果客户的意思表达不是很明确，企业人员也应该从客户的话语里，分析出一些有用的信息，为服务客户提供可靠的依据。
4.1 主动走访客户，了解客户需求
任正非经常对华为人说，要以客户需求为导向。每天坐在办公室凭空想象是无法获知客户需求的，客户也很少会主动找上门提出需求。所以了解客户需求的绝好方式，就是主动拜访客户，这是一个基本的交往礼仪，也是企业人员获取信息的重要渠道。
企业人员还要培养对市场、对客户需求的敏锐度，使自己能够快速区分出客户需求。这种灵敏的嗅觉，同样来源于客户，就像任正非说的这“来自与客户聊天、吃饭”。任正非还说道：“很多知识智慧在客户手中，我们要多与客户打交道，乐意听取客户意见。”华为的很多创造、发明，就来自与客户的交谈，很多人员通过与客户在一起，产生出了思想的火花。当客户对产品不满意时，华为人员也会主动听取客户意见，深刻反省，快速改进。
2017年，华为P10手机发布后，出现了闪存事件，引发了很多消费者的不满。为了给消费者一个交代，华为消费者业务CEO余承东发布了一封倡议书，反思此次事件，并表示会深刻警醒，迅速行动。
在倡议书中，余承东表示，以后会更加严格要求自己和团队，更好地服务消费者。他还反思团队是否在这几年中认真践行了华为的核心价值观，即以客户为中心。他表示，消费者提出的任何要求，都将是鞭策华为前进的动力。
为了能够解决好这件事，余承东组织成立了一个“消费者聆听特别行动组”，主动聆听来自消费者的各种声音。在节假日，他也会近距离与消费者接触，亲自带领消费者业务管理团队到零售和服务店去，深入一线与消费者近距离沟通。余承东也倡议，华为消费者业务全体员工在节日期间走访店头，聆听消费者声音，从而改善工作流程和服务态度。
为了更好地感知客户需求，从产品研发阶段到交付阶段，企业人员都要贴近一线。案例中，余承东带领管理团队深入一线，就是为了贴近客户，了解他们的需求。华为也多次将优秀的员工、干部派往一线，让他们从思想到行动上都贴近客户，近距离感受客户的想法。对此，任正非说道：“杂志、资料不能产生思想创造，只有用户需要才能产生。所以我们动员公司有才干、有能力的英雄豪杰站出来，到市场前线去了解用户的需求。”
2009年，在建设3G网络的过程中，为了加深对客户需求的了解，为客户提供更有竞争力的产品，华为核心网产品线、中国片区核心网产品行销部联合组织了一场名为“同心之旅”的客户关怀行动。这次活动意在走访客户，让客户说出对华为工作的看法，提升客户满意度。
在走访客户的过程中，关怀小组成员从客户口中听到了很多意见，而这些是平时很少听到的。有些客户说出自己的需求后，同行的专家也豁然开朗，知道该从什么地方进行改进了。比如，在J省拜访客户结束后，关怀小组对客户提出的问题进行了跟踪，并在内部进行了验证。结果显示，只要做一些简单的修改，就可以大大提高客户网络运行质量，这也让关怀小组意识到了走访客户、听取客户声音的重要性。
主动拜访客户，已经成为华为的优良传统。华为不仅因此了解了客户需求，也使得很多客户转变了此前怀疑的态度，转向支持华为。而这一切，都基于华为人对客户的尊重，对其意见的重视。
4.2 倾听客户的抱怨，改善服务
客户抱怨并不是绝对的坏事。在为客户服务的过程中，虽然企业人员要尽力做好工作，避免客户抱怨，但也不要害怕客户的抱怨。企业人员应该怕的是当客户提出问题后，不愿面对自身的不足。客户有抱怨要理性对待，谦虚地向客户询问原因，找到问题的症结所在。
为了收集客户对华为的意见，华为每年都会举办用户大会，并针对客户提出的重点问题进行立项。如今，越来越多的客户参与到大会中，反馈问题，与华为一起改进问题。在项目中，华为犯错后，很多团队也会认真听取客户的抱怨，分析原因，在困难中改进。
当年在国内3G牌照发放遥遥无期之时，华为只得拓展海外市场。2003年初，华为迎来了泰国某客户的GSM商用局。由于华为当时对移动软交换和GSM应用缺乏经验，以及投入不足，导致割接失败。2005年4月，在产品的版本升级中，华为又失败了。连续几次失败，让华为蒙受了很大的损失，客户也因此对华为的产品变得不信任。
面对客户的抱怨，华为痛定思痛，总结了泰国项目的经验和教训，找出了自身的不足之处，开始从移动软交换内部掀起管理、技术两方面的反思和大改进。各级管理者也深刻检讨自己在项目执行过程中表现出的不足，增强责任心和服务意识。在反思的过程中，大家都意识到，不管什么时候，都要关注客户需求，这是成功的基础，这也是以失败的代价换来的收获。
减少客户抱怨最好的方法，就是深入分析客户需求，多主动与客户交谈。大多数客户都乐意对企业表达出自己的意见，他们也希望与企业的合作更加愉快，并以更快的速度实现商业成功。所以，当企业人员主动了解客户抱怨的原因时，客户也会向企业提出一些合理的建议，企业人员可以从中受到启发，改进服务。
2008年底，华为在M省的客户采购了华为新平台的某款产品，产品安装后，问题较多，客户满意度下降，当地办事处在压力之下，在产品线领导的牵头下组织了对各省客户的一次走访行动。
在走访客户的过程中，H省的客户对华为提出了直接的批评，表示华为在运营方面缺乏积累，导致问题很多。听到这样的批评时，参与走访的人员都感到很惭愧，不过也让他们意识到了，华为离客户的要求还有一定的距离，这就是他们要改进的方向。 在对其他客户的走访中，走访小组最关心的就是，客户对华为在什么地方的意见最大，所以每到一处都要向客户提出这个问题。不管走访工作有多忙，在每一处地方，走访小组都要与负责维护华为设备的一线工程师进行深入交流，倾听他们对华为设备最真实的看法。
这次走访，华为完成了6省市超过70人次的客户拜访，不仅让华为了解到了客户抱怨的原因，也得到了客户的认可。很多客户看到华为想提高服务水准的行动后，在提出中肯的意见之余，还表达了进一步合作的愿望。
在企业管理中，客户提出的建议，在很多时候都能为企业提供有价值的创意思路，可以帮助企业完善服务工作。企业也应该及时采纳客户的意见，不要让客户的抱怨持久得不到解决，最终导致失去客户。华为在这一点上做得比较好，在为客户提供设备后，除了会耐心为客户方讲解设备的使用方法外，还会持续跟踪使用情况，遇到问题也能通过各种渠道倾听客户的抱怨，让客户安心，华为也因此获得了丰厚的回报。
4.3 贴近客户，提供优秀的服务感知
现在客户的经营压力都很大，客户需要的不再是单纯的产品，而是希望企业能够为他们提供更多的帮助，也就是要求企业为他们创造更多的价值。如果企业不能经常与客户接触，与客户保持密切的关系，当客户市场发生变化时，就难以及时调整策略，继续为客户提供优质的服务。
在华为，不论是研发人员，还是一线人员，都被要求贴近客户，争取为客户服务的机会。在研发阶段，华为人就会投入大量时间与客户交流，征询客户的意见，甚至是与客户一起想出具有创新性的解决方案。这样的服务，通常更能满足客户的需求。
2008年，欧洲某电信运营商准备开展新一轮的网络升级改造。朱颜（化名）作为华为软件领域的首席技术专家，知道要想拿下这个项目，就必须花一些时间与客户交流。于是，她多次主动找到客户，仔细倾听客户的想法。通过沟通，她渐渐发现了客户的期望。有了这些信息，她迅速规划了一个新的架构蓝图，并带领整个团队设计和修改方案，进行演练，经常加班至深夜。
在答标现场，客户当场提出希望采用J公司平台架构进行开发，以适配不断拓展的业务需求。朱颜对J公司的平台架构有很清晰的了解，很诚恳地指出了J公司的产品在性能和可靠性上的问题。她的分析有理有据，也得到了客户的认可。她还为客户提出了更好的解决方法，可以做到快速、低成本、高性能，满足客户所有要求。
在后续与客户的不断交流澄清中，朱颜带领的团队逐渐和客户一起形成了当时在业界领先的解决方案，确定了业界先进的技术理念。客户对此非常满意，华为一举中标，相关产品也顺利进入欧洲、拉美、中东市场。
企业人员不仅要主动贴近各层级的客户，还要与他们建立互信关系。在服务过程中，难免需要客户的配合和支持，如果相互不信任，企业人员就无法得知客户的真实想法和意见，对客户的服务感知不清楚，就无法及时改进服务。
华为就经常强调在任何时候都要加强与客户的沟通，获悉客户服务感知很好时，更要将客户的满意转变为更大的机会。
郭军（化名）被派驻华为巴西代表处后不久，当地代表处就连续拿下好几个订单。交付量的翻番，使得代表处压力很大。为了完成所有交付，只得加大本地团队建设。于是，项目组从友商中找来一批经验丰富的网优工程师承担重责，实行契约交付。为了做到与客户之间的信息互通，建立与客户基层员工的互信，代表处还改变了KPI监控方式。郭军也主动向客户中高层递交服务质量简报，加强与客户沟通，及时了解客户意见，改善客户服务感知。
通过一系列的改进，客户的满意度明显提升，客户工程总监还对华为网优服务的改进表示了感谢。趁着客户满意，项目组抓住机会进行拓展，之后经过多轮技术谈判和商务谈判，项目组又拿下了客户为期3年的存量网优项目。
企业要让客户感知到为其提供的服务是优质的，而且比企业的竞争对手提供的服务更胜一筹，这样在客户面前才会有竞争力。而要做到这一点，就必须知道客户在想什么，什么能让他们满意。
5.“以经营为中心”促进商业成功
企业要培养员工的经营意识，在执行项目的过程，不仅要满足客户需求，也要保障企业的利益，使企业能够从中赚取合理的利润。有些企业人员为了完成任务，对企业的经营目标不管不顾，虽然拿下订单，但却造成严重亏损，这在企业经营中是大忌。
5.1 用效益说话，服务要贡献利润
外界都羡慕华为员工的高工资，殊不知，华为的高工资都是客户发的，有效益才会有高工资。华为能够成为世界500强中的一员，也都是依靠华为人奋斗拼搏而来的，通过多年的努力，华为的经营效益也在逐步提升。为了扩大效益，华为也采取了不少的措施。
任正非多次对华为人表示，每个部门都要为公司贡献效益。因为做任何事都要有所投入，各部门没有足够的效益，就无法进行后续投入。对于那些效益不好的部门，任正非也要求他们想办法改进，不能让别的效益好的部门来补贴，形成依赖性。因为对效益好的部门来说，他们也要投入，员工要回报，如果把他们赚来的钱补贴其他地区，也是不公平的，尤其是这种补贴无法换来效益时，对整个企业的经营都会造成不利的影响。
有一次，任正非到日本代表处座谈，在提问环节，有位员工问道，日本代表处交付的都是新产品、新技术的项目，交付投入很大，无法满足华为对效益的要求，因此请求对代表处的效益降低要求。
任正非在回答中表示，日本代表处在发达地区，华为的很多代表处在非洲等贫困地区，如果在非洲都能赚到钱，日本代表处却赚不到钱，要让别的地区补贴，就算是日本代表处的人没本事。日本代表处的发展要靠自己赚来机会，用非洲的钱来投日本的战略，这是错误的想法。正是因为有这样错误的想法，所以日本代表处的贡献利润率还是比较低的。
在华为，对于不能产生效益的部门，主要管理人员会受到相应的惩罚。任正非就表示，不打粮食的干部要下岗。因为管理者在整个团队中发挥至关重要的作用，既要不断加强团队建设，促进团队和谐，又要帮助成员进步，提升团队服务能力。对于不能为部门作出贡献的人员，任正非也要管理者做出公正的评价，长期不合格的也会被淘汰。对此，任正非就说道：“永远要合理地减少非生产性人员，增加专业与业务人员，才有可能提高人均效益。各级干部一定要把自己部门内部效率低、不出贡献的人淘汰出去。”
华为在强调服务要贡献利润时，也表示要对高利润报以警惕，这是基于对客户价值的尊重。所以，华为不追求利润最大化，而是讲究一个合理的尺度。
2010年，华为取得了非常好的效益，也给员工发了高奖金，整个公司都非常高兴。但任正非在一次公开讲话中，却表达了自己的忧虑。他表示，利润高，说明华为从客户那收的钱太多了，很可能造成客户没有足够的钱去投资未来，这样对整个生态圈是不利的。任正非是站在高处看待问题，在关注自身效益的同时，也关注客户的效益，这也让在场的很多人受益良多。
可见，华为追求的是与客户的双赢，在他们看来，当自己和客户都取得成功时，华为才能持续获得利润。所以，企业培养员工的经营意识时，一定要求他们以不损害客户利益为前提。
5.2 以利润为中心，实现精细化运作
现在很多行业对成本和效益的要求越来越高，要想降低成本，提高效益，企业就必须走精细化运作的道路，提高人均效益。企业的经营规模大，项目多，不代表利润就高。有些企业一年忙到头，最后利润却少得可怜，多半是高成本和低效率造成的。
华为曾在总销售额远超友商的情况下，利润率和人均效率却大大低于友商。任正非早就意识到这样会造成资源和时间的严重浪费，也知道这些都是无效管理造成的。所以，华为下定决心引进西方的先进管理，提高效率。在最近的几年时间里，华为的利润率在逐步提升，但华为显然还有更高的要求。
2016年，华为终端消费者业务在市场上取得了巨大的成绩，华为手机在全球的销量迅速增长。但在2017年的新年致辞中，余承东也表示，华为仍然要提高精细化运作能力。他说道：“2017年是精细化运营变革年，一切要以利润为中心。要从各级组织、每个人、每个细节点滴上提升效率要效益，严控成本与风险，健康发展。”
余承东在致辞中还表示，因为在成本、内控、流程IT、供应链等方面的能力和资源投入不足，导致组织管理粗放，因此要提高精细化运营的能力。他希望能够通过精细化管理，为未来构筑强大基石，实现有效盈利。
经过多年的熏陶，华为人逐渐意识到精细化运作的重要性。很多部门在效益遇到瓶颈时，也会想办法打破这种局面，通过一系列改革，提高人均效益，重新激活市场，也帮助客户走出困境。
受到油价等因素的影响，2016年华为在科威特的几大客户在收入和盈利上都遭遇瓶颈，导致华为在当地的业务也受到影响。在这种形势下，当地代表处认为必须加速优化业务模式，持续提升效率，并与客户共渡难关。
代表处通过采取内控进项目、夯实项目经营的基础等措施，保障了代表处经营和管理目标的达成。为了提高人均效益，代表处还着手处理各系统部和业务场景的效率。在这场变革中，有成功也有失败，代表处总结出了一些经验，将变革的重点放在了能否解决客户、项目、业务的痛点，提升人均效率，增强成本和商务竞争力等方面。在几年中，代表处不断通过业务变革和模式创新，在提升效率的同时，给客户带来了独特价值，并将很多工作人员从重复劳动中解放出来，将精力聚焦到项目组和客户界面的更高价值、创造性的工作上。
代表处试行了“财报内控进项目”，将规则和流程落实到项目上，并将权利和责任都下沉，使代表处的内控成熟度逐步提高。代表处还通过持续变革、优化交易交付模式等措施，使代表处人均贡献收入提升利润30%，并形成面向客户的独特价值。
任何企业在经营过程中都会遇到困难，关键看企业有没有决心和毅力去持续变革，找到正确的方法和手段，改变粗放管理的模式，朝着为客户创造独特价值、提升企业人均效益的目标去努力。华为也经历过很多困难，有些代表处也长期亏损，但是他们坚持下来了，慢慢获得了丰厚的回报。
5.3 聚焦价值贡献，平衡投入产出
企业要想获得良好的收益，就要懂得如何平衡投入产出，让投资能够达到预期回报。企业的经营不能以技术为导向，是因为过于重视技术，会导致投入太多，而产出极少，就会拖垮整个企业。任正非也说：“华为公司作为一家高科技企业，从创业开始，就始终坚持以市场的商业成功为导向，一切投资、一切管理的改进都紧紧围绕产品的市场商业成功，尤其摒弃脱离商业成功导向的、唯技术的创新。”
任正非还表示，华为要为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务，因为这样才能获取合理的回报。而这些都要求企业能够进行有效投入，在发展上有好的战略规划，把握正确的发展方向。华为一直强调要坚持在主航道上发展，加大创新力度，这都是因为华为的主营业务是公司的命脉，做好了才能持续保持竞争力。当这些落实在具体的项目中时，华为也会注意拉通管理的各环节，确保回款顺利，保障项目的后期收入。
华为西宁办事处建设早期，派驻当地的人很少，客户市场的开拓也还未全面打开，销售额小。再加上在之前的几个项目中，3G格局较差，导致投入与后期收益不平衡，没有达到预期的效益。
为了改变现状，办事处认为需要不断平衡大额投入和后期收益的问题。于是，办事处根据未来发展的规模和格局，进行了有效投入和开拓，为以后实现有效增长奠定基础。为了使账目更加清晰，办事处还对订货、发货、收入、回款等全流程进行了监控和滚动刷新，从中可以清晰地发现哪些环节中出现了问题，使办事处能够及时纠偏。办事处还通过集成的收入计划，明晰了各部门的目标和职责，使管理有序进行。通过各项措施，办事处的收入、贡献利润、现金流同比显著增长。
企业所有的投入是否有价值，都会在最后的结果中体现出来。在对一个产品、项目进行投资时，企业首先要考虑的就是这样做有没有价值，并且要有做好的决心，这样才会为企业的发展作出一定的贡献。
6.建立以客户为中心的企业文化
以客户为中心是华为的企业核心价值观之一，华为从创立至今，始终坚持这一点不动摇，并已经深入华为人的心中。这也是华为全心全意为客户服务的文化的体现。
6.1 服务贯穿于公司及个人生命的始终
只要企业坚持一天，服务就存在，因为只有服务才能换取商业利益。服务贯穿于企业经营的每一个环节，服务的对象也不局限于客户，还有企业内部的员工。当一线有需要时，企业的相关部门要为他们提供有力的支持，让他们无后顾之忧。在团队中，各成员也要相互服务，相互帮助，学会分担。
2006年，萧芳（化名）在华为哈萨克斯坦代表处任客户经理不到半年，就迎来了一场挑战。当时，地区部年中会议决定在哈萨克斯坦召开，代表处人数有限，要准备这样的会议，压力不小，而且来参加会议的都是各片区和地区部的领导，必须认真准备。
代表处负责人因意外正在住院，有一名被解雇的本地员工四处滋事，这都增加了会议准备期间的压力。萧芳主动承担起照顾病人的责任，并积极联系当地中资公司的律师，协助处理本地员工离职的问题，同时还肩负起了地区部会议的接待准备工作，尽管她并没有这个义务。繁忙的工作让萧芳每天都在奔波，保证了代表处业务的正常运转，但她也因此累倒了。
萧芳在哈萨克斯坦代表处的三年多时间里，帮助代表处处理过很多内部管理和外部遵从方面的工作，这些都是她主动做的。良好的表现也让萧芳获得了更多的发展机会，她于2008年底被调往亚美尼亚工作，尽管当地还未建办事处，但她仍然接受了平台搭建和项目运作的双重使命，在之后的工作中也不断得到提升和检验。
不断坚持为他人服务的人，才可能找到属于自己的机会。对一个企业来说同样如此，坚持为内外部客户服务，不断奋斗，才可能会有所成就。所以，任正非才会说：“有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”
6.2 以客户为中心持续艰苦奋斗
艰苦奋斗是华为的优良传统，也是华为坚持已久的企业核心价值观之一。华为在事业发展前期，为了努力追赶比其优秀的企业，充分发扬了吃苦耐劳的精神，逐渐缩小了差距。经过几代华为人的努力，华为已经成为世界通信行业的领头羊，但是华为人的艰苦奋斗从未停止过。不管是在国内偏远的山区，还是在非洲等地的贫困地区，都能见到华为人的身影。他们在恶劣的环境下攻下了一个又一个“上甘岭”，为华为在国内外市场拼出了一条道路。
任正非告诫华为人不仅要在行动上艰苦奋斗，还要在思想上艰苦奋斗。在他看来，“只有在思想上继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。繁荣的里面，处处充满危机。”他向华为人强调要反骄破满，不能因为一时的成功而骄傲，要时刻在思想上保持警惕，稍有放松，就可能会给人可乘之机。
2008年春节过后，华为开始正式接手某客户的项目。在项目中使用的是比较新、特殊的设备，在稳定性和远程维护性上都没有做到很完善。所以，华为派了高霞（化名）作为研发人员前往现场调试。作为一名女性，在一线有诸多不便，各办事处的各位同事尽量照顾高霞，但在一些问题上，即便是很麻烦也必须让高霞亲自去检查。高霞面对工作的困难丝毫没有退却，即便是在没有电梯的情况下，她也坚持每天爬上18楼，由同事将食物运上来，在这过程中她还要尽量少喝水，因为只有1楼有厕所。
还有一个配套通讯机房在地下室，没有窗户，十分闷热，干活时只能蹲着或者坐在地上，高霞就在这样的环境中工作了一个多月，终于在会展前的两三天解决了所有问题。长时间的工作，加上工作环境恶劣，高霞的身体也出现了问题。一次吃完饭准备回去时，她倒了下来，后来被诊断为过度劳累，身体虚脱所致。因为时间紧迫，在医院打完吊瓶，高霞第二天就想回去工作，办事处主管考虑到她的身体，再三劝阻，才让她安心在医院休养。
项目完成后，高霞回忆起这段工作经历时表示，很累的时候，也想过要休息，但是心中总是被一种使命所牵挂。这是参与项目的所有人都有的使命，因为对于一线的同事而言，研发人员到现场后，就成为了他们的主心骨，如果她都不能坚持，对整个项目的士气将造成不好的影响，所以条件再艰苦，工作再累，她也要坚持。
任正非曾说过：“华为人做任何事都十分认真，而且第一次就把它做好，这种风气已广泛为员工接受。”这是经过多年的企业文化熏陶形成的结果，所以，华为人才能适应各种环境，在任何时候都心系工作。有了这样的员工，华为的产品质量也逐渐得到提升，销售额不断实现突破。
对于艰苦奋斗的榜样，华为也不吝啬对他们提出表扬。华为曾多次召开大会，对有突出贡献的员工进行表彰。任正非曾在一次表彰大会上说过：“他们都是在思想上艰苦奋斗的榜样。我们要向他们学习踏踏实实、矢志不渝、集中精力钻研一项成果的精神。”在奋斗中，华为人获得了更多的自信，使他们有足够的实力克服成长中的困难，这些都是华为保持可持续生命力的基础。
6.3 以义取利，为客户创造价值
华为这些年不断提高产品质量和服务水平，目的是提供更优质的服务。因为企业想要生存就必须长期赢得客户的信赖，用帮助客户创造价值换取合理的利润。因此，在与客户交往的过程中，任何欺瞒客户的行为都是不当的。
多年前，日本企业在“设身处地，以义取利”的价值观驱动下，在产品和服务质量上精益求精地追求，收获了大片市场。华为一直提倡要学习日本、德国等企业认真做事的精神，就是要让自己和客户都享受到创造价值带来的利益。
在“深淘滩，低作堰”的经营思想下，华为恪尽职守，加强内部管理，不断优化组织结构，与合作伙伴、客户共享利益，与同行一起打造良好的产业环境，这些都使得华为有更强的能力为客户创造价值。华为就是要让客户对自己的服务质量感到满意，这样客户才会继续与华为合作。
华为在尼日利亚的本地员工Joyce是一名清关专员，在客户遇到麻烦时，她总能想出办法帮助客户，使华为的专业能力得到了客户认可。
有一次，某项目的物料到达当地的一个港口近两星期后，客户仍然未反馈入库计划。与客户联系后，客户拒绝了项目组的帮助。Joyce意识到可能是清关时出现了问题。于是，在第二天她前去拜访了客户的物流经理，希望能够协助他们清关，又遭到客户拒绝。在与项目经理沟通后，她得到了项目组的支持，并通过与客户侧项目经理和客户物流高级经理沟通，提出了加快清关的要求。在沟通中，客户告知她，目前存在海关质疑，代理正在解决，但进度缓慢。经过反复沟通，客户同意Joyce参与进来，共同解决问题。
Joyce在海关做初步澄清后，立即联系中方产品经理，拿到产品手册，学习产品知识，结合多年的清关经验，制定了一套说服海关的解决方案，并邀请本地清关专家针对质疑与客户代理进行详细讨论，完善了解决方案。十多天后，Joyce在项目工程师的协作下，终于说服海关放行。
事后，客户评价华为说，华为团队能在这么短的时间内，以非常负责和专业的态度帮助他们解决问题，是非常难得的，他们也相信华为能够以高质量的服务交付创造出更多的价值。
在工作中，华为员工勇于担责，急客户之所急，主动帮助客户制定解决方案。为了能够用专业能力，并结合自己的经验帮助到客户，华为用20多年的时间建设了一套全球市场体系，落实了组织建设，完善了流程。这些都让在一线的华为人，能够通过有效的跨部门沟通及协作，及时帮助客户解决问题。
华为人之所以能够做到这一点，就在于以客户为中心的服务理念深深影响着他们的行为，使他们能够在做任何事情时，都能考虑到客户利益，不管客户如何拒绝，都坚持帮助客户。
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