熟悉宜家、迪卡侬两个品牌的顾客对这两个品牌的第一印象是什么？大多数人给出的答案是以下几个：商品足够划算，商场好逛好玩，带着孩子可以待一天，下面我们就来说一说关于宜家新零售模式?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!
宜家新零售模式
熟悉宜家、迪卡侬两个品牌的顾客对这两个品牌的第一印象是什么？大多数人给出的答案是以下几个：商品足够划算，商场好逛好玩，带着孩子可以待一天。
宜家和迪卡侬，代表消费品牌市场的一种主要的商业模式，打造产品的极致性价比，他们可以说是这一模式的鼻祖和典范，值得后来者好好学习。什么叫性价比，商品足够便宜，质量让人满意。很多品牌对“性价比”这个模式的打法有误解，总认为性价比就是便宜，但其实性价比这个词也包含着对产品质量和品牌调性的追求。仅仅便宜是不够的。同时，高性价比，也并不意味着是价格上的绝对低价，它只意味着相对于同质量、同性能的其他品牌产品的便宜。
性价比这条路比较适合什么品类？比较适合刚需类、同时有定期更换频率要求的产品。比如快消品、服装、化妆品、小家电、手机数码产品、家居生活品等等。很多品牌创立之初，为了迅速打开市场，积累第一波口碑客户，往往会选择走性价比这条路，比如我们熟悉的名创优品、小米等等。因为产品足够便宜，受众群体就足够多，可以带来很好的现金流，同时产品和店面装修都标准化以后就比较容易复制扩张，这样短时间内就可以形成一定的规模和市场占有率，容易受到资本市场的青睐。
说回宜家，为什么我认为宜家在性价比方面做得是最好的？我们说起商品便宜，需要有两个前提，第一个是即使便宜，商品产生的利润依然要符合公司和股东的要求，千万不能赔本赚吆喝，否则企业怎么持续发展。很多互联网前期烧钱积累客户的打法不属于性价比的范围，不做讨论。第二个就是产品的质量要过得去，顾客的消费心理永远是花更少的钱买到满意的产品，而没有人愿意花更少的钱去买质量更差的产品。宜家是如何做的？关键就是从家具和家居行业的全产业链视角出发，对每一个环节死磕，保证成本的持续降低。
比如原材料环节，上世纪50年代，宜家因其低价策略遭到瑞典同业的集体抵制（就是利润低到让同行没法活了），没有人愿意给宜家供货，被迫出海寻找原材料供应商，自此走上全球化采购之路。这一出去不要紧，就像发现了新大陆，从亚洲到非洲再到美洲，哪里的原材料便宜，就在哪里买，再通过足够便宜的海运物流而最大程度的控制成本。
陆续在全球30多个国家设立代表处，让宜家的产品供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下从2000多家原材料供应商中筛选，综合评分来选择供应商。在这种竞争激烈的环境下，供应商不得不提高生产效率来压低产品的价格。
一家和宜家合作了18年的纺织品供应商江苏瀚隆家纺的总经理陈利民认为，在宜家的体系中，共生才能共荣。以更大的采购量获取更低的价格，赢得更多的销售，倒推回去是赢得更大的采购量。“循环量越大，宜家拥有了更高的市场占有率，对我们来说也意味着拥有了更多的订单。”
陈利民表示，宜家对供应商有一个非常严格的KPI考核指标，涉及到价格、交货、质量以及社会责任等。“我们每个月都会收到一个KPI的报表，尤其是价格，我们每年都有降价指标。”
宜家家居在进入中国的10余年中，以克利帕沙发为例，价格已从1998年的3000多元降低到了2011年的1195元; 而波昂扶手椅，则已从1998年的1235元降低到了2011年的399元;拉克边桌从1998年的299元降低到了2011年的99元。
从产品的生产环节来说，宜家也并没有什么花拳绣腿，它几乎就是用这一招，在几十年的时间里，用一种缓慢、但是坚定的速度不断地扩张自己的商业地盘。宜家在生产时有一个非常特别的做法，大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却在产品设计前，同时被告知这件产品的最终零售价——它通常低于所有竞争对手的价格，例如：宜家家居根据市场调研发现顾客可以接受的杯子价格在1欧元，那么就先确定这个价钱，然后设计师再来选择材料，并设计外形和功能。
宜家还有一款明星产品马克杯，这种马克杯年销量高达2500万只，是个天文数字。这种马克杯的设计与众不同，杯身从上到下逐渐收紧，把手特别小。我把这个杯子的图片贴到了文稿里，你可以看看。
宜家马克杯，售价4.9元
到今天，这种设计成了独特的风格，很多人效仿生产。但在当初设计时，其实不全是为了审美。那是为了啥？把手做那么小，不仅是为了省材料，还为了更好地利用供应商的窑炉空间。小把手，也是为了让堆放更加紧凑，从窑炉到商店货架、在货柜车上的运输成本能减少不少。这些一般企业都不会注意到的细小环节，宜家在设计产品时都充分考虑到了，但是不要小瞧这些细节的改进，2500万个，省下来是不小的一笔费用。此外，为减少这个杯子仓储运输等环节的费用，先后对装载杯子的托盘进行了多次设计修改，一个托盘从装载864只杯子变成了能装载2024只，仅这一项就让运输成本减少了六成。
一个企业的文化和基因与创始人是分不开的，如果你了解宜家创始人坎普拉德的生活方式，对宜家如此重视降低成本就不会感到奇怪了。坎普拉德的生活极为节俭，甚至达到了吝啬的程度。他身为瑞典最有钱的人之一，90岁时接受采访，自曝身上穿的衣服是跳蚤市场买的，出门坐经济舱，开老旧的沃尔沃汽车。他在瑞士居住，为的就是少交税。据说，他到第三世界国家出差，都要顺便理一次发，那里理发便宜嘛。
坎普拉德也把他的生活方式带到了企业中来。平时，坎普拉德就泡在工厂里，不断地做出种种调整，这里截掉一两厘米，那里改变一下设计，就这样从种种细微末节之处做出改进，多年持之以恒地降低成本。
此外，除了产品具备很强的竞争优势外，宜家在全球的零售门店的整体设计和运营也非常优秀，店内完全按照“沉浸式体验”来打造，通过不同的陈列和组合，营造了一个个不同主题风格的样板间，给人的第一感觉这里不是一个家具卖场，而是像到了朋友家里做客一样。
其次，宜家的餐饮也是一绝，都说宜家有三宝——瑞典肉丸、圆筒冰淇淋（一元钱一个）和饮料（需要支付6元钱，随便喝），在中国内地，宜家卖出了超过2000万支圆筒冰淇淋。本来宜家只是想做一个一站式的餐饮配套服务，没想到这一举动甚至让宜家在餐饮上榜上有名。2016年，宜家食品部的销售额达到了18亿美元，直逼美国第二大比萨连锁店达美乐。
据说，30%的人去宜家，就只是为了吃。
中国各地的宜家餐厅里，你甚至还能找到当地特色美食。深圳宜家供应丰富的早茶，成都宜家有钵钵鸡，重庆宜家出售小面……让顾客开心吃喝、快乐打卡，正是宜家精心策划的促销手段。宜家的负责人曾表示，肉丸才是“最好的沙发销售员”。
还有文章开头提到的迪卡侬，被称作体育界的宜家，核心商业逻辑依然是全产业链的掌控，从原材料采购到营销渠道，迪卡侬构建了包括采购、设计、生产、品牌、物流、零售等在内的完整的体育用品产业链，保证所销售的商品足够便宜，甚至于迪卡侬不仅许多商品没有外包装，就连鞋子的鞋盒都省了。他们认为，摒弃华而不实的外包装可以最大限度节约成本，让利给消费者。
同时，两个品牌还有一个共性，就是不请代言人，因为什么？还是因为成本嘛。
文末，为什么我要说这样的生意也是世界上最好的生意？因为他太稳定了，这样的生意也许赚取不了暴利，也没有网红的爆炸特性，但却可以穿越经济周期，年复一年，很少受大环境好坏的影响。比如2009年-2018年，在这10年，这是一轮经济上行周期，我们都觉得是那些技术驱动的公司、有互联网特征的公司、商业模式很新的公司,都发展的非常好，很多公司出现了指数级的增长。但是，在经济下行周期里面，又有很多之前发展很好的明星企业破产消失了，正是眼看他高楼起，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了。而宜家自1943年创立以来，每年都保持了增长，迪卡侬在2021年疫情影响之下，全球销售突破1000亿。这样的生意和公司才可以是好的，步伐稳健，从容淡定。
