天骐微课 | 2017第75期 T7-20课 | 绩效指标制定的关注点之十一：指标与计划的追踪
前 言
平衡计分卡与绩效管理的运作在后期的落实中，有几个方面的关键内容，下面就请秦杨勇老师给我们逐一地解说。请收听天骐微课。
绩效指导和反馈的方法
一、日常的绩效指导和反馈
对不同类别的员工，进行不同的绩效指导和反馈方法。
1、新入职或刚提拔到这个岗位，只具备基本认知的员工，要采取红外线扫描式，一步步地对他的业绩进行动态的指导。
2、能力特别强，对岗位有多年的认知经验，并且绩效表现非常卓越的员工，采取的方法是：我给你一个目标，你告诉我一个结果。只是在给任务时，做关键点的指导或控制。
二、战略绩效管理咨询会议
单体公司，三层绩效会议体系
以季度或月度为周期。
2、部门级：由部门负责人主持，受约人是各级主管或员工。
以月度为周期。
3、主管级或班组级：由主管或班组长主持，受约人是部门内部的员工。
以周为周期。
集团型企业，绩效管理会议召开的操作程序
四步骤：
一、由战略管理部门进行公司经济运行分析和通报。
如果计划管理职能在人力资源部或总裁办，就由这些部门进行分析和通报。
二、部分的部门负责人或分子公司的负责人进行季度绩效述职。
三、KPI质询或支持计划质询。
四、支持计划合议评分。
曾经：一家规模较大的集团公司，董事长一谈到述职，就火大了，他们的中层干部和分子公司的高层是每年做一次述职报告。就像写毕业论文。
一个中层干部，开篇就写：东风吹战鼓擂，然后，就是一二三四五六七八九十，一直到50条，是他的部门在去年一年中干的鸡毛蒜皮的、很容易完成的任务。而那些战略性的、没有完成的、难以完成的工作任务，一个都不写。
最后总结：同志们，我们2016年的宏伟蓝图已经展开了，让我们展翅高飞吧。
述职的内容应该是：
部门平衡计分卡上的目标和计划，无论容易的和困难的，完成的还是没完成的，都要进行陈述。
所以，人力资源部或计划管理部门要把述职报告做成表格。
表格的信息：
1、指标名称或计划
2、当初设定的目标值与挑战值
3、实际值
4、差异原因分析与改进措施
述职报告里面只允许陈列：
1、上一季度，战略地图或平衡计分卡里的指标和计划是哪些。
2、当初界定了在这个季度中要完成的目标值和挑战值。
3、实际值。
4、造成差异的原因是什么。
部门较多的集团公司，采用抽检的方式述职。
述职报告是目标完成情况。
两类战略绩效质询环节
1、定量指标、KPI指标。
2、定性指标、计划内指标。
如：集团公司总裁认为分管领导阐述的差异原因不成立，要做相应的讨论。
对于任务类的指标，可能会采取合议评分的形式。
由集团公司高层及分管领导，对定性指标打分。合议评分，取平均值，最后形成会议纪要。
综上，就是集团层面标准化的操作流程。
战略绩效管理会议的目的和内容
做平衡计分卡绩效追踪是分析差异原因，而不是解决问题的。不要把这个会议开成生产调度会。
各级管理者最少要把30%的精力花在下属的绩效目标的追踪方面。
绩效指导和反馈的手段
工具：平衡计分卡的报告系统
几个要素：
1、整个公司的战略地图报告。
在信息化以后，每个部门和子公司都有自己的战略地图。
集团公司的总裁，可以通过战略地图的报告系统来监控每一个目标和完成进度。
红灯：预先设定的目标没有完成、低于目标值。
黄灯：完成目标值。
绿灯：实现了挑战值。
白灯：没有搜集到的数据。
2、报告的表格是对应的公司平衡计分卡的报告。
也可以用红绿灯对每一个计划做进度追踪。
3、表格：对整个指标实际值和目标值的对比做一个附加说明。
4、战略KPI指标（也就是定量指标）的追踪。
用同比分析或环比分析：
如：工业品、制造业、贸易公司，使用的是历年数据的对比分析。
5、平衡计分卡里的战略行动计划在该季度关键节点的追踪。
各级主管可以通过平衡计分卡的报告系统，对下属单位的绩效进行动态的指导和反馈。
绩 效 面 谈
有些企业，对绩效管理制度有硬性规定：直属上级每个月对下属员工的绩效面谈时间，不低于多少小时，不低于多少人次。
这是上级和下属员工绩效管理非常重要的手段。
要加强和下属的沟通，才能确保整个绩效目标以及考核结果的确认和完成。
防止数据造假
三种方法：
1、数据搜集员的调整。不能由被考核的部门提供数据。
但也有无法调整的，如：考核管设备的人是由他们自己做设备台账记录。
2、建立数据稽查制度。
例如：一家企业的人力资源部说：考核子公司的高层，而数据必须是子公司提供，我们无法调整。
所以,要做数据稽查。如：看设备台账的原始记录，是在每一个交接班时做的，还是月底为了考核才做的。
稽查要由几个部门或分、子公司交叉参与进行。
3、造假成本的设定。
通过稽查，发现数据造假，如何进行处理。
有的企业人力资源经理说，他们下属几个部门同时造假，不可能全部将负责人开除，就要杀鸡儆猴。
例如：一家国企，他的薪酬体系是三公原则：公平、公正、公开。
所以，一家外企的人力资源总监拿到了这家国企的薪资架构表，从而设计了自己的薪资架构，专门挖这家国企的核心技术人员和管理人员。
这家国企董事长受到震动后，将薪资公开改为保密，但国企几十年沉淀下来的文化习惯，一时间无法改变。
董事长杀鸡儆猴，开除了一个到处打听薪资的主任，用这种方法作为一个标杆。
结束语：
薪酬的文化不是一蹴而就的，需要我们用时间不断地去引导。那么下一集微课，我们将会了解一个最重要的问题：如何将考核结果和薪酬实行对接。
欢迎继续关注天骐微课。——选择，从卓越开始！
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