通过熵减，不断打破平衡，不断拉开差距，形成组织势能，让人力资源这个水泵不断激活组织， 搅 动 组 织，使组织始终充满活力，充满紧张感、创造力。
华为为什么成功，为什么能够成为具有全球竞争力的世界级领先企业？华为赢在什么地方？当然，我们可以从各个方面去概括，比如，华为赢在企业家和企业家精神，赢在以任正非为核心的高层领导团队的领导力，赢在战略上聚焦，赢在产品技术投入和产品领先上，赢在把能力建立在组织上，赢在以奋斗者为本的人才机制……这些都是成功之道。但我认为，最终还是回归到人，还是回归到华为以奋斗者为本的人才机制，最终是赢在华为的人才机制能吸纳、留住以知识型人才为基础的高绩效人才队伍。
04
两大机制防范
和铲除组织“三大毒瘤”
任何一个企业做大了以后，到一定规模、有了一定的市场地位，尤其是高层干部权高位重之时，企业容易滋生“三大毒瘤”。
第一个毒瘤是“山头主义”。很多干部拥兵自重，搞自己的利益群体，根本不听集团总部号令，山头做大了还会挑战老板权威，尤其是在一个股权极度分散的组织中，所以要遏制“山头主义”。
第二个毒瘤是高层干部有了资源和权利后，容易滋生腐败，如关联交易、任人唯亲、贪污腐败。所以一个组织不能遏制腐败，就会溃烂。
第三个毒瘤是高层干部的惰怠。很多干部有了一定地位后开始懒政，不愿意到一线去，没有激情，开始追求享乐。如果组织不能遏制惰怠，惰怠就会像病毒一样在组织内传播。高层干部如果惰怠，组织就会得传染病，失去活力，没有战斗力。
如果组织不能及时发现、抑制和割除这“三大毒瘤”，堡垒就会从内部攻破。任正非警示华为：“我们就像是双翼的神马，飞驰在草原上，没有任何东西能够阻挡我们前进的步伐，但是内部的惰怠和腐败会阻止我们的步伐。”那华为是怎么破除“三大毒瘤”的？华为创造了两种高层干部管理机制，轮值 CEO 制度和 EMT 团队自律宣言。这两种机制有效地抑制和割除了这“三大毒瘤”。
1. 轮值 CEO 制度
华为从 2004 年开始推行轮值 CEO 制度，今天叫轮值董事长。企业有七位常务副总裁，负责企业日常经营管理决策，七位常务副总裁轮流担任 CEO，半年轮值一次。轮值 CEO 的主要职责是三项：一是负责提出经营决策会议的议题；二是主持经营决策会议；三是监督跟踪经营决策执行。
轮值 CEO 制度的好处，我觉得有几个方面。一是使得整个企业决策体系保持动态平衡，企业大了以后不再追求偏执的发展，而是动态平衡发展。比如，这一届的轮值 CEO 是激进的，可能下一届的轮值 CEO 又属于保守谨慎的，能往回拉一点，这就使得企业的决策体系保持了整体的动态平衡发展。二是从体制上制约了山头主义。轮值 CEO 只有半年任期，在股权分散的体系中，轮值 CEO 没有时间，也没有条件形成自己的山头。群体智慧和适度民主加适度集权的组织决策机制，一旦企业里出现山头马上就能被削平。三是这个制度使得企业从老板的个人智慧走向了群体智慧，从老板个人拍脑袋决策走向了群体决策。企业大了以后，不能像创业时期完全靠老板拍脑袋，老板不一定对所有新的业务领域都看得准，船大难掉头，要保证方向正确。
组织要保证方向正确，就要改变决策机制，要从老板个人决策转为群体决策。中国很多大企业出问题就是因为所有决策都交给老板一个人，从创业到做大都是老板决策，一旦脑袋拍错了，决策失误就是最大的失误，而华为这一决策机制保证了决策理性。
2. EMT 团队自律宣言
华为创造了一种 EMT 团队自律宣言制度，要求高层干部严于律己，要进行自我批判，始终充满激情，绝不能腐败。从 2005年开始，任正非敏锐地感觉到华为做大以后（那时候任正非已经成为世界三大通信设备供应商），高层已经有了一定的权力，华为最大的风险不是来自外部，而是内部干部的腐败和惰怠。
为了保证干部廉洁自律，华为在 2005 年 12 月就召开了EMT 团队民主生活会。会议议程第一项是大家做出宣言，宣誓作出郑重承诺；第二项依照 EMT 宣言一条一条自查自纠，有没有关联交易，有没有任人唯亲，等等。任正非经常讲，“能从泥坑里爬出来的人才是圣人”“有洁癖的人当不了领袖”。干部只要能认真改正错误，还能继续得到公司重用，但如果隐瞒不报，一旦被查出来就是一票否决，坚决下台。干部自查自纠的结果要公开，接受全体员工的监督，这就使得高层干部的权力被放在阳光底下晒，权力被关进笼子，通过宣言的形式和制度化保证高层不能腐败、不能惰怠。2011 年开始，EMT 宣言的形式被固化为一项制度，后来不仅是高层要做团队宣言，各个中层、基层也要搞团队宣言，所以 EMT 团队自律宣言每年举办一次宣誓大会。高层管理团队必须严于律己，率先垂范，成为公司核心价值观道德的楷模。
华为 EMT 自律宣言的内容主要包括三大方面：
第一，高层干部的合法收入只能来自华为的分红和薪酬，不能通过下述方式获得：①绝不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司各项业务，从中获取私利，包括但不限于采购、销售和合作外包等，不以任何形式损害公司利益；②不在外开设公司，参股别的公司，亲属开设和参股的公司不与华为进行任何形式的关联交易；③高层干部可以帮助自己愿意帮助的人，但只能用自己口袋中的钱，不能用手中的权，公私分明。这三点就是所谓高层干部的合法收入只能来自华为的分红和薪酬。
第二，高层干部要正直无私，用人五湖四海，不能拉帮结派，不在自己管辖范围内形成不良作风。
第三，高层干部有自我约束能力，通过自查自纠自我批判，每日三省吾身，以此建立干部的自洁机制。
05
华为人力资源管理导向
——开放、熵减、激发活力
1. 组织的三大自发趋势
任何一个企业在成长和发展过程中，随着企业的规模越来越大，人越来越多，机构越来越庞杂，组织都会出现以下三大自发的趋势。
第一个自发趋势：组织结构日益稳固，整个企业变得越来越封闭，变得越来越保守，不开放。而且员工自我感觉太好，不向外部学习，与外部不合作、不交流，新人进入企业以后，很难得到成长。空降部队一落地就落在沼泽地上，有专业能力发挥不出来，很难存活。企业的文化土壤不包容、不开放，那么与外部就没有能量交换，很难做到吐故纳新。一个企业组织封闭、保守、不开放，自然这个组织就没有活力、没有创新。
第二个自发趋势：随着组织规模的扩大，制度流程的规范化，企业的业务开始固定守成，流程越来越僵化，技术创新乏力，组织出现懈怠，员工没有危机感、紧张感，整个组织缺乏创新的活力，员工也缺乏斗志。
第三个自发趋势：企业大了以后，员工反倒缺乏使命感，工作激情衰竭，没有价值创造的活力。很多员工占着位子不作为、不担责、不履责，一些人开始混日子、偷懒，企业搭便车的人越来越多，占着位子不作为的人越来越多。我在很多企业做过调研，混日子、偷懒的人、搭便车的人、占着位子不作为的人、假作为、乱作为的人，这一类人往往可以占到一个企业人数的 25% 左右。如果一个企业这类人越来越多，一定会出现企业越大，越来越不赚钱；企业越大，人均效率越来越低；企业越大，越缺乏创新，越缺乏打胜仗的勇气和能力等的问题。
2. 如何阻止组织的三大自发趋势
华为 2018 年的人力资源管理纲要明确提出，华为人力资源管理的出发点和基本导向，就是要用熵减与开放，持续激发个体价值创造的活力。同时任正非提出，组织要保持方向正确，但组织始终要充满活力，这个组织才能具有持续的战斗力，才能持续打胜仗。
在这个问题上，华为有两个做法很值得中国企业借鉴。
第一，建立开放的结构，使整个组织变得更加开放，尤其是在人力资源体系上。任正非提出，要炸开人才金字塔，构建开放式的人力资源体系，以全球能力中心的人才布局，吸收宇宙能量，连接世界智慧，整合世界智慧。所以华为在全球有 16 个研发中心，28 个联合创新中心，尤其在印度、俄罗斯、土耳其、德国、法国、日本等国家建了几十个研究所，现在，华为全球的外籍员工有 3万 ~4 万人。也就是说，整个人力资源体系一定要变得更加开放、
更加国际化、更加具有全球视野，吸纳全球的人才，整个人才队伍才能始终充满价值创造的活力。同时，华为虚心向一切优秀的人才和优秀的标杆企业学习。从 2020 年开始，华为受到美国强烈的打压，但任正非仍然很大气地提出，华为仍然要向美国学习，美国有很多优秀企业的做法值得华为去学习。这种虚心学习和开放的心态，就是一个组织活力的源泉。
第二，华为始终贯彻以奋斗者为本，持续艰苦奋斗的核心价值观，将熵减理论引入组织之中。“熵”这个概念是物理学热力第二定律的概念，德国的物理学家鲁道夫·克劳修斯于 19世纪末发现了热力学第二定律，他定义了“熵”这个概念。所谓“熵”，就是自然社会在任何时候，都是高温自动向低温区转移的。在一个封闭式系统里面，最终会达到热平衡，最后导致没有温差，没有温差，就不能做功，这个过程称为熵增的过程。如果一个组织，又封闭，又没有温差，最后的状态就是熵死，也称为“热寂”。
华为创始人任正非创造性地将“熵减”这一个概念引入华为的组织和人才管理机制中。
熵减理论的核心思想还是要拉开差距、打破平衡。任正非说，“熵减就是要拉开差距、打破平衡，由华为数千中坚力量，带动十几万的队伍，滚滚向前”。他说，“我们要不断激活我们的队伍，防止熵死，我们决不允许组织出现黑洞，这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了活力”。
通过熵减，不断打破平衡，不断拉开差距，形成组织势能，让人力资源这个水泵不断激活组织，搅动组织，那么这个组织就能始终充满活力、始终充满紧张感、始终充满创造力，这个组织就能够不断打胜仗。
06
怎样把钱分好
——华为分配机制的五大要点
企业人力资源管理最核心的动力机制是什么？最难的问题是什么？我认为，就是如何分好钱。正如任正非所指出的，把钱分好，企业的问题就解决了一大部分。华为是怎样做到把钱分好？我认为主要体现在五个方面。
1. 企业家不自私，舍得分钱
我们说要把钱分好，首先要有钱可分，然后舍得分。老板不自私，舍得分钱，有钱分，这就是把钱分好的前提。作为创始人的任正非，他的贡献最大，但是他现在在华为的股权不到 1%，所以他真正做到了不自私，舍得分钱给员工。而正是因为任正非舍得让利的胸怀气度，使得劳动者和知识创新者能真正成为企业价值创造的主体，不仅能够获得工资性收入，而且能够获得剩余价值的索取权，尤其是获得利润的优先分配权。
华为是通过构建全价值链的贡献分享机制，让更多更好的资源能够参与到整个公司的价值创造过程，通过普惠式的利润分享计划，同时又基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建一个差异化的价值分配机制。既是普惠制，又能使机会和薪酬向那些促进公司有效增长的新业务与做出突出贡献的超优人才倾斜。
2. 分钱分得有依据，分得让人心服口服
华为所谓的分钱有依据，就是建立了一套科学的价值评价体系，为分钱提供依据。在华为至少有四套评价体系：①岗位价值评估，依据岗位价值评估来确定岗位的价值，依据岗位的价值来确定工资，在华为工资分配的依据主要是岗位，叫“易岗易薪”，当岗位变了，工资就变了，工资随着岗位走。②任职资格评价，你要想升职，你先必须达到任职资格能力的要求，你参与了公司任职资格能力的评价，拿到任职资格证书，你就可以参与公司的岗位竞聘。这就使得升职有依据。③你想要拿股权，除了岗位价值，绩效以外，主要是看你的劳动态度，看你的价值观，看你的行为是不是符合公司文化价值观的要求，如果你的行为不符合公司文化价值观的要求，就要一票否决。④奖金的分配主要根据超额完成的绩效，也就是要根据 KPI 考核，这就使得升官发财有依据、分钱有依据，解决了现在很多企业老板给的钱越多员工越抱怨的难题，是因为你背后没有科学分配依据。
3. 分钱是分增量，只有多打粮食才能多分粮食
分钱不是去分存量，而是通过一种增量分享来驱动员工不断创造高绩效，不断创造企业成长的奇迹。因为只有创造了增量，才有奖金，奖金是超额完成绩效目标的激励。现在很多企业发奖金成了常态，不管目标完成得怎样都得给奖金，结果工资变成奖金，奖金变成工资，本末倒置了。奖金本质上是超额完成绩效的一种激励。在华为，不是通过管人员的编制、管人头的方法来分钱，而是通过薪酬包的弹性管理机制来解决业绩增长上不去、薪酬成本下不来的问题。薪酬包主要是根据团队（部门）“销售收入”和“利润贡献”这两个重要的指标共同来决定，当收入和利润同步增长的时候，你这个部门和团队就能获得更多的薪酬包，当收入和利润减少的时候，你的薪酬包就要相应地下降，同时公司根据想要牵引的方向配上“战略粮食包”。对战略性的这种绩效和任务再多给一些薪酬包。华为的各个业务单元，必须通过做大收入和利润来获取自己的薪酬包。你不用跟公司讨价还价，你只要把业绩做大，实现销售收入增长，实现利润增长，你就可以获得更多的这种收益。所以它是一种增量分享。
企业薪酬分配的一个难点就是如何解决团队绩效利益跟个人绩效、个人利益之间的关系，如何鼓励员工进行团队合作，关注团队绩效。华为的利润分配是在坚持团队优先的基础上，兼顾个人奋斗。所以往往是先按照公司整体的业绩达成的情况，确定公司总的奖金池，再根据部门绩效，把公司的奖金包分配到每个部门，这样才能生成部门的奖金包，由每个部门根据个人的绩效和岗位的职能再把奖金分配给个人。这种基于团队的薪酬就有利于员工团队合作，有利于员工协同作战。
4. 牵引前、中、后台协同
协同是很多企业的难题，如何通过利益分配机制解决前、中、后台的紧密协同问题？首先要看企业内为什么不协同，核心原因是没有共同的利益，各个利益主体之间是区隔的。为了解决这个问题，华为通过设计前、中、后台利益联动机制，来实现前、中、后台利益分配的联动与协同。
比如，华为将正式组织分成作战单元、作战平台和管理平台。作战平台的奖金怎么分配呢？作战兵应该服务的作战单元奖金的一定比例再乘以你所服务的作战单元的内部客户满意度评价，来确定作战兵的薪酬。比如，销售部门的整体奖金包是1000 万元，如果中后台的奖金按照联动比例是 60% 的话，那就是 600 万元。然后再根据内部客户满意度评价，比如，满意度是 90%，那就是 540 万元，这样就可以确定作战平台的奖金包。管理平台的奖金是所有作战单元和作战平台的平均奖金，再乘以分配系数，再乘上满意度，来确定管理平台的奖金。这种分配方式就有利于大家的协同，有利于相互之间形成一种顾客关系，相互之间能够提供服务、提供协同。内部的协同，内部的客户满意度背后还是靠利益机制的联动。
5. 多种价值分配形式
不光是分钱，同时要把物质利益和精神鼓励有机地结合在一起；不光分钱给“里子”，还要给“面子”，让员工有成就感。华为主要在以下三个方面激发员工的成就感。
一是用组织愿景牵引个体的工作动机，激发员工群体不断奋斗的更高使命感，也就是我们讲的用组织愿景、用文化驱动员工，让员工有使命感有激情，这种激励需以分钱为基础，但不要指望用分钱就能解决所有问题。
二是将组织成长与员工发展机会相链接，鼓励员工不断奋斗，不断挑战自我，提出更高的追求。尤其是机会向那些优秀分子倾斜，机会和职权要向那些奋斗者倾斜。这样就可以激励员工不断去追求更高的发展目标，不断去获取更高的发展机会，提供更好的发展机会来激励员工。
三是用集体与个人荣誉感来激发组织与员工群体持续奋斗的更大的责任感。所以华为的荣誉体系是激励方面的一个很重要的要素，华为专门成立荣誉部对员工的进步和特殊贡献进行各种激励，使得员工不仅能拿到钱，同时能有一种荣誉感，能有一种成就感，能有一种使命感，能够不断去挑战自我。这样就在解决利益分配的基础上再加上精神激励，使得员工的动力机制有了物质激励 精神激励的双轮驱动机制。
07
“全力创造价值、科学评价价值、合理
分配价值”的人力资源价值管理循环
在知识经济和数智化新时代，人力资本日益成为企业价值创造的主导因素，尤其是知识型员工成为企业价值创造的主体。在这样一个新时代，人力资源管理进入了价值管理时代。所谓价值管理，就是整个人力资源管理的活动要围绕组织与人的价值创造和价值成长展开，人力资源管理的核心目标，不再是简单地解决人与岗位的最优配置问题、解决人的效率问题，而是要激发员工的价值创造活力与创新创业的内在潜能。通过人力资源价值管理，让每一位员工都能成为价值创造者并有价值地工作，让各类人才更好地创造更多的价值，从而实现组织与人的价值共同成长。
华为的人力资源管理体系里面最具有特色、最具有原创意义的人力资源管理理论与最优实践，我认为就是在 20 世纪 90 年代末期华为创造性地提出的 “全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值”三位一体的价值管理循环体系。我认为这是中国人力资源管理实践对全球人力资源管理的原创性的贡献。随着华为成长为具有全球竞争力的世界级领先企业，华为的人力资源管理体系一直处于变革、创新、优化之中，但华为的价值管理循环体系一直没有变化。截至 2018 年，华为人力资源管理纲要2.0 版仍然提出，华为人力资源管理的基础是人力资源价值循环体系，提出要优化华为的价值管理循环体系，去夯实华为的人力资源管理基础。
1. 如何评价知识型员工的创造性劳动
华为价值管理循环理论与实践最初起源于 1996 年，我们人民大学顾问组与华为考评部共同建立了一个项目组，专门研究如何对华为研发部门的研发人员进行绩效评价与激励。众所周知，研发部门的研发人员都是高智商的知识型员工，他们所从事的都是知识型的创造性劳动，面对他们的评价和激励面临很多难题。
第一个难题是研发部门进行的都是知识型、创造型、复杂型的劳动，因此研发人员的劳动成果往往很难具象化。如何对知识型员工的创造型劳动进行客观的评价？如何确定他的价值贡献？如何评价他的绩效结果？这些都是我们需要思考的问题。
第二个难题是研发人员都是很有个性的，有对研究成就感的追求，有技术创新的情结，因此往往很多研发人员只追求技术的先进性，不管客户与市场的需求。很多研发人员是为研发而研发，缺乏技术商人的意识，不关注研发产品如何为市场做贡献，如何去满足客户的需求。所以需要有一套价值评价的导向去牵引着研发人员必须关注客户需求和市场价值。如果你的研发只是为了研发而研发，只是为了发表论文，那可能就不能算作企业的科研成果，因为企业的科研成果必须要创造出市场价值，必须要满足客户需求。
第三个难题是研发人员既要发挥个人创新潜能和个人创造力，但是更需要团队合作与协同，一个大的研发项目往往是团队合作、共同智慧的结果，所以这就面临着如何将个人绩效与团队绩效相结合，如何把个人绩效建立在团队协同合作的基础上的问题。
第四个难题是研发人员的业绩往往不体现在当期业绩上，一个研发项目对企业的影响可能是战略性的、长期的。所以这就面临着研发人员的当期绩效与长期绩效如何平衡的问题，这个问题的背后，就是长期激励与短期激励的平衡设计。
第五个难题是知识型员工比较追求客观依据，追求每一种管理方法背后的这种学理。你给知识型员工发完钱以后，他还会问：为什么给我这么多？为什么给他那么多？你给钱的依据和理论是什么？
2. 如何从价值观层面去建立价值管理的方法论
针对上面这些难题，当时我们联合项目组经过讨论就提出，要解决研发人员的评价和激励问题，光从方法、工具层面上去思考是不能从根本上解决问题的，必须要从方法论的底层逻辑，从价值观层面去思考、引领，必须要建立一套能够满足企业战略和未来企业生存发展需要的，能够激励知识型员工全力去创造价值的一套价值管理体系。
我们联合项目组将研发人员的评价与激励体系所要思考的基本命题绘制了一张华为人力资源价值管理设计矩阵。
从横向来讲，是三大命题：我们要有什么样的价值创造观？我们要有什么样的价值评价理念？我们要有什么样的价值分配理念？从纵向来讲，就是要去思考，一个企业的价值命题是什么？这个价值命题要解决的问题是什么？解决了这个问题对企业成长和发展的有什么作用？对未来的影响在什么地方？通过从横向的三个要素、纵向的四大问题来完成对华为人力资源价值管理的一个系统思考。
从价值创造这个维度上来讲，其实就是要回答一个企业的价值来源来自哪里。这个问题经过大家的讨论达成共识，企业价值来源一定是来自客户，来自帮助客户成功，只有帮助客户成功才能有华为的成功，所以一个企业的价值创造实际上是围绕客户价值来进行的。第二个问题要回答谁创造了公司的全部价值，大家经过讨论得出是劳动、知识、资本、企业家四大要素共同创造了公司的价值，但是在四大要素中，谁是决定未来企业长期发展、战略成长的核心要素？谁是决定性要素、主导性要素？最后得出结论：企业家和知识创新者是企业价值创造的主导要素，是未来企业分配的重心。如果一个企业的价值分配的重心，向这些最能创造价值的人去倾斜，那么就可以驱动
组织的核心价值创作不断地去把企业的价值做大，这是企业的价值创造观必须要回答的基本命题。价值体系所要回答的第二个基本命题是什么呢？就是价值评价要去衡量每个团队、每个人的价值贡献度。这就相当于要回答每个人究竟创造了多少价值的问题。企业依据员工所创造的价值给员工分配价值，所以价值评价是价值分配的主要依据。价值评价的核心使命，就是要明确和区分价值贡献者。
第三个基本命题是要确认价值分配的核心，要使得每个员工对企业的贡献得到合理的价值回报。所以价值分配所要解决的核心命题就是价值回报的问题，其次是要解决价值如何分配的问题。价值分配、价值实现的形式就是要通过价值分配使得那些为企业作出贡献的人，能够得到回报。企业就是要通过这种合理的价值分配体系去激励员工持续奋斗，不断去创造高价值。
这是 1996 年我们在研发部门对华为人力资源价值观设计的一个思考体系，是华为人力资源的价值管理循环体系的一个底层逻辑。
（本文依据彭剑锋教授微信视频号的内容整理，
刊载于华夏基石管理评论第五十九辑）
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