策划 | 张远方老师
整理 | E商高研院（实效EMBA组）
第一阶段
从管理自我到管理他人
新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。
当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。
如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。
担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。
在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
对于新任经理来说，转变时间管理方式是一件困难的事。
随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。
如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间，那么随着职务的提升，必定会对公司造成不利。
在这个阶段，挑战还来自于工作理念的转变。他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
例如，在金融服务业，一线经理发现这种转型非常困难，他们不但要成为出色的业务专家，而且要学会帮助他人高效工作
第二阶段
从管理他人到管理经理人员
与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。
他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。
同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。
通常的情况是，一线经理还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。
结果，虽然他们坐在部门总监的岗位上，却干着一线经理的工作，从而导致上下级管理不通畅。
他们总是提拔专业能力出色的员工，而不是真正具有领导潜质的人才。他们不能有效区分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能够有效领导团队。
他们必须清楚，一位软件项目经理如果更愿意设计软件而不是管理他人，就不能提升他担任项目经理。
他如果不能从管理和领导他人的工作中获得满足感，无论他在软件设计工作方面多么出色，作为项目经理他只会失职。
第三阶段
从管理经理人员到管理职能部门
从表面看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似，但实际上却存在一些显著的差异。
前者是部门总监，后者是事业部副总经理，同时主管几个相关部门，他们需要跨越两个层级与员工沟通，因此需要培养新的沟通技巧。
此外，他们还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。
事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益。
他们需要具备两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作，另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。
与此同时，他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且统筹整个业务部门的战略规划。
他们需要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。
这些工作都需要占用他们的时间，因此，他们必须学会适当授权给下属经理。
领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。
第四阶段
从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理通常获得很大的授权。这也是一个职业的巨大跨越，主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。
现在，他们全权负责一个业务单元。需要从赢利和长远发展的角度进行评估。
在新的岗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部门工作过的人来说，事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域，因为突然之间他们将面对许多不熟悉的工作，承担前所未有的责任。
更具挑战性的是，如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。
事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标，同时兼顾未来3-5年目标的实现。
他们不需要每天去做具体的工作，而应该把更多的时间用于分析和反思。
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