领导力可以划分为几个层次(领导力分4个层次)(1)

策划 | 张远方老师

整理 | E商高研院(实效EMBA组

第一阶段

从管理自我到管理他人

新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作,对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时,特别是当他们能够有效地与他人合作时,公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作,并遵循公司的价值观,那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理,表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段,但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

在领导力发展的第一阶段,应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

对于新任经理来说,转变时间管理方式是一件困难的事。

随着领导层级的不断提升,要求经理们把越来越多的时间用于管理,而不是事必躬亲。

如果经理们从开始担任管理职务时就没能学会管理自己的时间,那么随着职务的提升,必定会对公司造成不利。

在这个阶段,挑战还来自于工作理念的转变。他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

例如,在金融服务业,一线经理发现这种转型非常困难,他们不但要成为出色的业务专家,而且要学会帮助他人高效工作

第二阶段

从管理他人到管理经理人员

与第一阶段工作最大的不同是,第二阶段是纯粹的管理工作。

他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理,分配管理工作,评估下属经理以及教练辅导。

同时,他们必须学会超越部门利益考虑全局性战略问题,并积极地给予支持。

通常的情况是,一线经理还没有实现领导技能、时间管理能力和工作理念的转型就被提升为部门总监。

结果,虽然他们坐在部门总监的岗位上,却干着一线经理的工作,从而导致上下级管理不通畅。

他们总是提拔专业能力出色的员工,而不是真正具有领导潜质的人才。他们不能有效区分哪些人只能做好自己的工作,哪些人能够有效领导团队。

他们必须清楚,一位软件项目经理如果更愿意设计软件而不是管理他人,就不能提升他担任项目经理。

他如果不能从管理和领导他人的工作中获得满足感,无论他在软件设计工作方面多么出色,作为项目经理他只会失职。

第三阶段

从管理经理人员到管理职能部门

从表面看,管理经理人员和管理职能部门的工作非常相似,但实际上却存在一些显著的差异。

前者是部门总监,后者是事业部副总经理,同时主管几个相关部门,他们需要跨越两个层级与员工沟通,因此需要培养新的沟通技巧。

此外,他们还必须管理自身专业以外的其他工作,这就意味着他们必须懂得专业以外的工作,而且还必须学会评估它的价值。

事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作,因此,他们必须有全局意识,能够兼顾多个部门的需求和利益。

他们需要具备两项新的技能:一方面是与其他部门团结协作,另一方面是基于工作的需要与其他部门争夺资源。

与此同时,他们还必须擅长制定战略,不仅为自己的部门,而且统筹整个业务部门的战略规划。

他们需要经常参加业务工作会议,与其他部门主管并肩作战。

这些工作都需要占用他们的时间,因此,他们必须学会适当授权给下属经理。

领导力发展的第三阶段要求管理者更加成熟。

第四阶段

从管理职能部门到事业部总经理

事业部总经理通常获得很大的授权。这也是一个职业的巨大跨越,主要体现在领导技能、时间管理和工作理念的不同。

现在,他们全权负责一个业务单元。需要从赢利和长远发展的角度进行评估。

在新的岗位上,可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。对于那些只在一个部门工作过的人来说,事业部总经理岗位意味着以前从未接触过的新领域,因为突然之间他们将面对许多不熟悉的工作,承担前所未有的责任。

更具挑战性的是,如何兼顾长远目标与近期目标,取得恰当的平衡。

事业部总经理必须完成季度利润、市场目标、产品计划和人员管理目标,同时兼顾未来3-5年目标的实现。

他们不需要每天去做具体的工作,而应该把更多的时间用于分析和反思。

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