案例主题词：发展战略•系统思考•咨询价值
和君咨询案例系列之：潮宏基发展战略咨询
王丰撰写于2007年夏
一、项目背景
广东汕头，1996年，成立汕头潮宏基有限公司。其前身起步自1989年 起，廖木枝先生与其好友廖坚鸿先生怀揣着他们的毕生积蓄共6. 8万元，开始 了他们的创业梦想。最初经营小家电业务，后来发现珠宝首饰市场存在着巨大商机，于是转而代理黄金首饰业务。由于坚持诚实守信、完善自我、追求卓越服务的经营精神，潮宏基公司在大多数客户中建立起了良好的信誉，经营形势 —路向好，销售收入从1996年的3 000万元，到2006年跨上了4亿元的台阶， 潮宏基字号的珠宝专营店和加盟店已经遍布大江南北，公司成为国内镶嵌首饰 的领先企业。（创业初期，由于缺乏资金，为了信守付款承诺，有时在关键的时 候会不惜承担损失,斥借月息高达6%的资金按期付清货款；那时往返北京,创业者连卧铺也舍不得坐，常常自带一块塑料布在火车上席地而卧,往返一次北京才仅可以报销一百多元。）
在后续的尽职调查中，和君咨询小组发现，潮宏基真是一家成绩斐然、前景可期的珠宝企业。首先，从经营结果看，过去10余年潮宏基一直保持了快速的发展势头，从偏居粤东一隅的一家私营小公司发展成为销售网点遍布全国 的品牌珠宝企业，其发展速度远快于整个行业的平均增长速度。其次，从公司 内部管理看，潮宏基是国内珠宝首饰企业中第一个通过2000版ISO 9000质量 体系认证的企业，国内第一个全面实施SAP ERP的企业，与国内同行相比管 理水平高出一等。再次，从销售渠道看，潮宏基的自营店和加盟店总数接近 200家，拥有广泛而扎实的销售渠道，与国内大多数珠宝企业还处于区域经营 的状况相比，潮宏基已经立足全国。潮宏基已经跻身国内一流的珠宝品牌行 列，荣获“中国珠宝首饰业驰名品牌”、“2005年品牌年度大奖”、2005及 2006年度“中国500最具价值品牌” 。
这样的一家成功企业，还需要花重金聘请和君咨询来解决什么问题呢？在 第一次面对面的交流中，潮宏基总裁廖创宾就对和君咨询直言心中的困惑和问 题。中国大陆珠宝市场的髙速增长，吸引国际珠宝巨头和中国香港品牌都不断 加大对中国大陆市场的投入，珠宝行业的总体竞争形势不容乐观。这个竞争态 势会究竟怎样演变呢，对潮宏基又意味着什么？与国际同业相比，无论资金实力还是品牌影响力，潮宏基的差距都还很大，大到了在相当长时期内都无法跨 越的地步。与国内竞争对手相比，从各项指标看，潮宏基似乎也高不出多少, 要进一步拉开差距则更难。珠宝品类有很多种，虽说都在做珠宝，但事实上大 家在做不同的目标市场，我们迄今都还说不清潮宏基的竞争对手究竟是谁。大 家都说总部在香港的周大福是潮宏基的竞争对手，但周大福主要是做黄金的， 而潮宏基主要是做镶钻首饰的，好像不应该放在一起……这些问题如果得不到回答，公司下一步怎么发展，就会像一个没戴眼镜的高度近视人，眼前一片模糊。用什么样的愿景目标能感召大家都充满激情地投入到公司事业的发展中 来，基于什么标准给各部门、各环节布置哪些工作，定多高的指标较为合适, 这一切都没有头绪。
逆水行舟，不进则退i企业生存，不进则亡。任何一家企业都不能单凭历 史上的成绩走向未来，而在市场变迁和竞争的环境下，企业也不可能基于现状 以赢得未来的生存。那么，潮宏基的未来在哪里？向哪里去，该怎么走，怎样保证在未来的市场变迁和竞争中立于不败之地？为什么需要那样走和可以那样 走，依据是什么？潮宏基在对历史和现状有着清醒认识的同时，关于未来，则面临着挥之不去的认识模糊和思想困扰。管理层一想到公司未来发展的成长方向、路径和图景，就陷入了迷茫、争论、迟疑和举棋不定之中。用潮宏基总裁廖创宾的话来说，就是：“潮宏基发展到今天这个规模不容易，但未来的路怎 么走，下一步怎么保持进一步的增长，真的说不清楚，很郁闷。这直接困扰着 我给各个部门制定什么样的目标和指标。”
潮宏基的上述问题和困惑，在经验老到的和君咨询师眼中，是典型的战略命题。于是，首期合作的项目就被笼统地定义为“战略咨询”。和君咨询如实相吿从来没有做过珠宝企业的项目，没有行业经验。潮宏基在信任和疑虑的交 织中开始了与和君咨询的第一次合作。
二、客户需求的识别与界定
大多数客户都不能准确地定义自己的咨询需求，他们遇到难题的时候，往 往只有朦胧和大概的“请咨询专家帮忙”的意识。这是咨询业务的一个重要 特点。客户需求不明确，直接导致客户预期的漫无边际。客户满意度方面出问 题，很多时候都与此相关。所以，有经验的咨询师，最重要的是对客户需求作 出准确识别，并就此与客户达成共识，让客户清晰自己的真实需求、明确咨询 项目的目标和内容，对咨询项目的工作边界和效果形成合理的预期。
假如你是这个项目的咨询师，想想看，你将怎样分析和识别潮宏基这个项 目的咨询需求呢？深入分析你就会发现，潮宏基这个客户的咨询需求，无论它 自己怎么理解和认识，它的实质需求都可分为三个层次。第一，针对每一个具体的问题寻找答案和给岀解决方案，比如竞争对手是谁，它们在哪里，它们怎 样展开竞争？目标市场的规模和增长速度怎样？商业模式有哪些选择，该怎样改进等。但仅仅回答这些具体的问题是不够的，这些具体问题的答案只有放在 一个“通盘考虑、整体布局”的系统思维里才能显出它们的真正意义。第二， 完成关于潮宏基生存与发展的系统思考，形成关于潮宏基如何走向未来的 “通盘考虑、整体布局”。第三，发育和建立起完成这种系统思考所需要的立 场、理念、知识、思维方式、逻辑工具和方式方法，以及由此武装起来的人才团队。
很显然，和君咨询如果能够满足第一层次的客户需求，就足以获得很好的 客户满意度。但根据和君的咨询理念，面对潮宏基这样的客户，和君咨询师应该致力于协助它完成关于企业生存与发展的系统思考，并帮助潮宏基内生出完 成这种思考的知识和能力。所谓为客户创造价值，在这个项目里，就应该表现 在对这三个层次需求的逐阶满足上。很显然，服务于客户不同层次的需求，咨询工作的人员素质要求、工作内容和工作量也大有不同。而咨询师服务能力和职业境界的高低,也就体现在他们能在哪个层次上深入下去真正满足客户的需求。咨询收费的报价，也应当与此挂钩。在砍价的过程中，咨询师如果不能很好地理解客户需求并展示出与其相应的工作要求和工作量，就很难让客户心悦诚服地接受合理的报价。而客户自身，往往对需求层次认识不足，在选择咨询 公司的时候，容易滑入“货比三家”的误区，倾向于选择报价低的咨询公司。 殊不知，虽然名义上同样都叫“战略咨询”，实质内容却是深者做深、浅者做 浅的，服务的内容和价值可能有天壤之别。
三、项目过程简要描述：分析诊断一解决思 一方案设计
1. 导入分析框架和工具方法
在项目小组正式进入潮宏基公司展开工作的第一天,潮宏基对接小组人员 就提出了要项目小组阐述诊断的工具、方法及其背后的逻辑。项目小组立即提 出了这样的公司诊断系统框架：外部分析和内部分析两个部分。其中，外部分 析包括宏观环境、国际视野和国内视野三个子部分；内部分析包括销售分析、 财务分析和组织人力分析三个子部分。分析工具和方法包括行业和公司研究报 告的案头研究、公司内部资料的提炼和整理、专业问卷的调查和统计、公司各 层面的系统访谈、行业外部专家的访谈等。
2. 建立对话机制，保持适时沟通
为了打消潮宏基对项目小组的疑虑，和君小组主动提出要求潮宏基对接小 组领导廖创宾总裁每周听取一次项目小组的汇报，了解项目的进展情况。在接 下来的4周里，项目小组分别以国际视野、国内视野、销售和财务分析、组织 人力分析为主题向廖总进行了汇报，顺利地完成了对整个公司的诊断工作。在 这一过程中，充分展现了和君的专业性和计划性，也及时听取了项目主要负责 人的意见，在交流过程中消除了对方的疑虑，让客户方面对和君小组的工作给 予了积极配合和有力支持。
3. 通过事实分析，最终达成共识
依照分析框架展开实质性的事实收集和分析诊断工作，以事实为依据，一 步步引导客户进入有系统的思考状态，最终达成共识。通过一个月大量的事实 亠 数据收集、整理和分析工作，项目小组如期向潮宏基公司提交了公司系统的诊断报告。报告通过大量的事实和数据定量分析，令人信服地使潮宏基内部这成如下共识。
（1）对外部环境的认识
1） 从宏观环境看：①短中期市场增长的判断。未来5~10年是中国经济 发展的黄金时期，工作年龄阶段的人口比重也进一步加大，中国消费品行业面 临着消费升级和消费多元化的黄金发展阶段。中高档消费品面临着爆炸性的增 长机会。②长期趋势的预测。从长期看，中高档消费品在经历一轮高速增长后 会进入一个平台甚至衰退的境遇。③渠道成本的走高。消费升级推动百货零售 业的发展，逐步促使优质的百货零售渠道成为稀缺资源，这将进一步提高百货 零售企业的议价能力，从而提高渠道成本。
2） 从国际视野看：①全球珠宝首饰市场保持平稳增长，但如果剔除原材 料价格上涨的因素，全球珠宝市场处于衰退阶段。②在增长动力方面，中国和 印度是推动全球珠宝市场增长的核心力量。从整个产业价值链来看，渠道仍然 占据了整个产业链条的主体部分。③从美国经验看，渠道商是产业的领导者, 互联网渠道正扮演着日益重要的角色。④从产业内企业的商业模式来看，可以 分为三种类型的企业，一种是基于系统经济效益的模式（Zale）,一种是基于产 品经济效益的模式（Ti%ny）,一种是基于资本经济效益的模式（LVMH）。
3） 从国内视野看：①行业增长趋势。中国珠宝首饰行业每年保持10%以 上的增长速度，但以人均珠宝消费额来衡量，市场还有很大潜力和空间。②竞 争和毛利率。各类珠宝企业都纷纷加快了扩张步伐，竞争加剧，一方面，企业
销售规模在高速扩张；另一方面，企业毛利率在下降。③标杆企业研究。行业 领先企业（香港三大珠宝品牌——周大福、周生生、谢瑞麟）享受了整体行业增 长带来的机会，表现了较快的发展势头，并逐步成为全国性的品牌，但三者的 竞争策略各有千秋。
（2）对公司内部的认识
1） 从销售上看，潮宏基销售额在近几年实现了较大幅度的增长，这一方 面得益于整个销售网络规模的扩大，另一方面单店月均销售额也有所提升。但 是销售增长主要来自店数的增长，核心店的增长不够突出。随着网络规模的进 一步扩张，边际效益将进一步递减。存货周转率的下降也值得注意，如何进一 步提高出货率，是发挥网络规模效益的重点所在。
2） 从财务上看，财务质地健康，盈利能力呈现上升趋势，并存在较大改 进的空间。公司营运水平一般，存货管理水平有待改善。拥有较大的融资潜 力，应积极推进资本运作工作以充分利用公司的融资能力。
3） 从组织和人力分析上看，潮宏基经过几个阶段的发展，积累了相对扎实的管理基础和稳定的员工队伍，但在内部管理上还存在比较大的效率提升空间，同时应为企业快速发展和迎接重大战略机遇的需要，管理系统的构建与提升和人力资源的系统规划成为企业不可回避的问题。
通过这样的内外部分析，和君咨询逐步把潮宏基的管理层引入了思考的状态，让他们思考：①从未来发展看，有基于系统经济效益的模式、基于产品经 济效益的模式和基于资本经济效益的模式三种发展方向,潮宏基该如何作出选 择？②国内外竞争对手经常采用的竞争策略和竞争手段，潮宏基该如何应对？ ③国内的经济环境能够推动珠宝产业的未来可能走势,潮宏基该如何抓住有利 时机？④企业内部管理的健康程度怎么样，存在的问题有哪些，潮宏基在管理 环节有哪些迫切需要改进的环节？
4. 提出解决思路
公司的诊断分析，使得潮宏基对企业的现状、商业模式、企业前景的选择 有了比较系统的认识。在此基础上，和君咨询小组提出了战略制定的三个基础 维度：市场、竞争和能力，并围绕这三个维度协助潮宏基展开战略思考。
（1）市场层面
市场的未来趋势判断直接影响到公司的战略选择，而对市场趋势的判断需 要大量的数据分析支持。这时问题就出现了，中国珠宝产业发展还处于初级阶段，市场是混沌的，谁都说不清楚市场状况是怎么样的，潮宏基的管理层对现 有行业研究报告的数字表示质疑，因为这些数字与他们这么多年做市场的感觉 不一致。战略决策是有赖于事实和数据做基础的，对市场数据的判断一度成为 大家争论的焦点。为了尽快消除这种内部争论，项目小组另辟蹊径，提出了测 算市场数据、判断市场规模的新思路、新方法(见后文)。据此推算出来的数 据，在逻辑上让人信服、在结果上与事实相仿。这样，内部争论很快平息 7,并形成了一套对市场分析判断的理论基础，为未来的市场监测提供了很 好的分析工具。在这种思路的指引下，项目小组对中国的黄金首饰、铀金首 饰、钳金首饰、镶钻首饰等细分市场作出了分析判断，为业务决策提供了很 好的基础。
(2) 竞争层面
知己知彼，百战不殆。战略决策不能处于空想状态，而要处于实战状态。 为了反映市场的竞争情况，项目小组采用了外部调研和内部调研并进的方式。 —方面，利用和君咨询师遍布全国的优势，通过这些咨询师走访当地的珠宝店 面了解到第一手的竞争信息；另一方面，项目小组设计了对潮宏基第一线销售 人员的调研问卷，通过潮宏基遍布全国的销售网点收集来大量的竞争信息。
在此基础上，项目小组从细分市场竞争强度、区域竞争强度、重点公司竞争策略和效果分析等角度做出了细致的竞争分析。不仅对全国性的竞争对手竞争策略有所掌握，对各个区域性的竞争对手的竞争策略也有所掌握,大大拓 展了潮宏基管理层的视野，更增进了他们对竞争对手的理解。
(3) 能力层面
巧妇难为无米之炊，公司发展也有赖于自身历史积累的能力。基于企业未 来成长的需要，一个消费品零售企业的竞争能力分为成功复制能力、扩张能 力、无形资产能力和公关能力。对此项目小组采取了中高层管理集体讨论的方 式来沟通这方面的认识。我们把这四种能力又进一步细化为连锁管理体系、产 品精益体系、组织人力体系、并购与整合能力、资金实力、资产运用效率、品 牌力、技术专利、文化力、政府关系、媒体关系、合作方关系等可以衡量的 12个小项。给潮宏基的中高层管理人员提出了两个问题：一是从历史上看, 我们做得好的是哪些方面，不好的是哪些方面？二是从未来竞争的角度看，哪 方面最为重要？
我们把潮宏基管理人员分为几个小组，先由小组内部讨论作出选择，然后 以各组派代表发表意见的方式强有力地推进了讨论。这种方式不仅加强了管理 人员对企业发展所需能力的认识，在讨论中也发现了大家对同一事物的不同看 法和视角。真理越辩越明，通过大家不同意见的争论和综合，在管理层也逐步 形成了对潮宏基能力优势和劣势的共同认识。优势就是未来要发扬的，劣势就 是下一步着重要弥补的，很快潮宏基管理层对下一步的工作重点有了一个系统 清晰的认识。
5. 方案设计与实施
通过诊断分析和战略制定基础信息的几番讨论，潮宏基战略发展路径就逐 渐明朗化，对很多问题的看法和结论也就顺理成章。所谓的战略路径就是企业 实现使命战略所选择的详细规划，具体来讲包含三个层面：第一个层面是企业 为实现企业整体目标所要进入的领域是什么，在每一领域企业设定什么目标； 第二个层面是企业在组织内部如何分配资源，如何确定不同价值目标之间的先 后顺序、轻重缓急；第三个层面是在每一领域企业如何去实现自己的目标，采 用什么样的策略和顺序。以下简要地就这个三个层面包含的内容和思考作一介 绍，具体细节涉及潮宏基正在执行的战略举措，考虑到商业敏感性问题，这里不便详述。
(1) 第一层面：业务定位
业务定位是潮宏基管理层过往争论的焦点,其实质是怎么处理新业务和老 — 业务的关系。有的管理者认为老业务还有很大的潜力和空间，公司不应该急于发展新业务；有的管理者认为新业务能够带来更多的机会，进一步提升公司的销售额和利润水平。这一争论的实质在于对公司机会和能力的判断。正是有了前面对市场层面和能力层面的讨论基础后，对这一问题也就很容易达成共识，不是要不要发展新业务的问题，而是新业务关键的成功要素与我们现有的 组织能力是否相匹配。如果在现有的能力基础上，新业务与老业务能够很好地 起到协同作用，那我们就要积极发展新业务，为企业提供新的增长空间。而如 果现有能力不足，就要评估发展新业务的风险和潜在能力的提升作用，如果能 促进组织能力的极大提升，冒一点风险也是值得的。
基于以上认识，项目小组为潮宏基制定出了业务发展纲领，明确了潮宏基 未来各项业务的发展次序，并对各项业务进行了 SWOT分析。在此基础上， 提出了各项业务的目标市场、主要竞争对手、业务重点、获取资源的方法以及 战略举措。从而明确了潮宏基的战略性业务和机会性业务，并在协同效应的基 础上，分层次、有策略地展开。
(2) 第二层面：价值排序
公司战略目标的实现是公司整体努力的结果，但是如果战略目标不能实 现，其责任又该怎么分摊呢？例如，公司现在销售上不去，产品部门会说是市 场部门营销没做好，市场部门会说产品部门没配好货。具体到珠宝行业，这一 问题变得更为复杂，因为珠宝首饰不同于一般的大批量工业品，每一件都不一 样，店铺销售业绩不佳，销售员通常的托词都是公司没有给我配好货，我的货 比别人差当然卖不好。而如果让销售员来直接下单订货，销售员只会挑自己市 场流行的货，从而导致公司产品同质化、降低公司的品牌力，长期以来会降低 产品的销售力，陷入单纯的价格竞争。很自然，这一问题必然成为潮宏基历史 上反复争论的话题，因为这直接关系到各个部门的责权利的划分。这一问题不 解决，战略目标的实现就难以得到保证。
和君咨询认为，这实际上是一个公司内部价值排序的问题，公司的经营业 绩会受到产品、渠道和促销三方面要素的影响。从长远来看，对于潮宏基的管 理层来说，在产品、渠道、促销等方面优先次序是什么？对于这一排序问题, 和君小组从外部经验和公司内部销售数据两方面展开了分析，逐个分析了产 品、渠道、促销对公司经营业绩的影响。例如，在产品方面，我们观察一个新 产品推出后销售额的增长情况，在多长时间可能出现一个销售额的大幅跃升; 在渠道方面，潮宏基下有两个珠宝品牌（CHJ品牌历史长，知名度高；VENTI品牌历史短,知名度低），我们观察这两个品牌互换渠道，或者在同一商场内互 — 换位置时销售额的变化情况；在促销方面，我们观察提价和降价对产品销售额的影响情况。通过一系列诸如此类的分析，项目小组得出了大量的有益结论, 使潮宏基管理层看清楚了这些因素在多大程度会对公司的业绩产生影响。
在看清楚这些因素对公司影响的基础上，并进一步参考了其他行业的经验，潮宏基管理层对公司在产品、渠道、促销这几方面作出了价值排序，从而对产品部门、销售部门和市场部门的责权利作出了新的配置。根据新的配置, 潮宏基对组织结构作出了相应调整，这为战略目标的实现提供了有力的保障。 同时，潮宏基理顺了组织内部的关系，促进了组织能力的发育。
（3）第三层面：策略设计
在业务发展目标明晰和组织调整到位的基础上，竞争策略的设计就成了群 策群力集体设计的结果。针对珠宝行业的竞争特点，我们从以下五个方面设计 了竞争策略：
1） 产品策略。包括设计师的成长路径、新产品设计流程、生产制造创新 策略、时尚信息收集策略和新产品考核策略等方面。
2） 渠道策略。包括布点策略、渠道模式策略和不同渠道组合策略等 面°
3） 组织策略。包括组织流程策略和组织能力定位策略等方面。
4） 品牌策略。包括品牌组合策略和品牌定位策略等方面。
5） 资本策略。包括融资策略、上市策略和公司估值策略等方面。
和君咨询不仅提出了上述众多的竞争策略，并进一步对这些策略的轻重缓 急作出了时间上的排序，从而推出公司1 ~2年的战略目标、3〜5年的战略目 标和5~10的战略目标，使潮宏基管理层明确了短期、中期和长期的战略方 向。和君咨询小组并在假定这些战略目标实现的基础上，测算了公司未来的经 营业绩情况和公司的价值情况，使潮宏基管理层对目标有了清晰而且是定量化 的认识，充分感受到了公司的巨大成长空间。
至此，和君咨询小组很好地协助潮宏基的管理层完成了一次系统思考，使他们对公司未来发展的前景不再是困惑茫然和手足无措，而是心如明镜、成竹 在胸，深刻体会到有很多具体的事要立即着手落实，有一个壮美的事业前景在 等候着他们去实现。一家基业常青的中国珠宝公司，隐约间呼之欲出。
四、咨询效果：在三个层面上为客户创造价值
回顾潮宏基战略咨询项目的整个过程，咨询的效果体现为：在三个层面上为客户创造了价值。
1. 对一系列事关潮宏基经营决策和管理举措的具体问题作出了实质性分析，并得出了完全可靠或基本可靠的结论
这些问题及其答案包括但不限于：
(1)中国和全球的珠宝市场增长趋势怎么样？中国年增长率在10%左右，153 未来5~10年面临着爆炸性的增长机会；全球市场保持平稳增长，但如果剔除 原材料价格上涨的因素，处于衰退阶段。产业演变各阶段竞争特点分析如图图9-1所示。
(2) 产业价值的主体环节在哪里，对潮宏基意味着什么？产业价值链的 主体环节在渠道，渠道商是产业秩序的掌控者和领导者。潮宏基要重视在渠道 上发力，尤其要重视互联网渠道的兴起。
(3) 珠宝企业的商业模式通常有哪些？一种是基于系统经济效益的模式 (Zale),一种是基于产品经济效益的模式(Tiffany),—种是基于资本经济效益 的模式(LVMH)。
(4) 行业内的标杆企业怎么样？最值得借鉴的行业领先企业是香港三大 珠宝品牌一一周大福、周生生和谢瑞麟，它们的竞争策略……
(5) 怎样看待潮宏基的现状，管理上应在哪些环节上改进？销售额较大 幅度的增长，主要来自店数的增长，核心店的增长不够突出，增长的边际效益 递减将进一步加速。财务质地健康，盈利能力存在较大改进空间。公司营运水 平一般，存货管理水平有待改善，管理效率存在较大的提升空间，当前的人力 资源队伍和组织体系不能适应迎接未来更大机遇的要求。
图9-1产业演变各阶段竞争特点分析图
(6) 珠宝市场规模怎么样，潮宏基的主要目标市场(中国的黄金首饰、钻 金首饰孫巴金首饰、镶钻首饰等细分市场)规模究竟有多大？根据和君咨询师创 造性开发的测算方法，中国的黄金首饰、车白金首饰、祀金首饰、镶钻首饰市场 规模分别是X亿元、X亿元、X亿元和X亿元。(出于商业敏感，真实数据在 此隐去。
(7) 竞争状况怎么样，竞争对手是谁，分布在哪儿，它们的主要竞争策 略和效果如何？和君小组从细分市场竞争强度、区域竞争强度、重点公司竞争 策略和效果分析等角度作出了细致的竞争分析。
(8) 面对竞争和面向未来，潮宏基的竞争能力建设应该从哪些方面展开? 应该从成功复制能力、扩张能力、无形资产能力和公关能力四种能力展幵。而 这四种能力又可进一步细化为连锁管理体系、产品精益体系、组织人力体系、 并购与整合能力、资金实力、资产运用效率、品牌力、技术专利、文化力、政 府关系、媒体关系、合作方关系等可以定量化考核的12个小项。其框架图如 图9-2所示。
(9) 公司的经营业绩受到产品、渠道和促销三方面要素的影响，它们的 优先次序该怎么选择？和君小组从外部经验和公司内部销售数据两方面展开了 分析，逐个分析了产品、渠道、促销对公司经营业绩的影响，然后以定量化的 分析使潮宏基管理层看清楚了这些因素与业绩的相关性程度，最后作出了合理 的价值排序，从而对产品部门、销售部门和市场部门的责权利作出了新的 配置。
图9-2企业竞争能力分析框图
(10) 针对珠宝行业的竞争特点，潮宏基的竞争策略从哪些方面展开，该 怎样设计？从五个方面实现竞争策略的系统设计和安排：产品策略、渠道策略、组织策略、品牌策略和资本策略。
想想看，所有这些具体问题有哪一个不重要，有哪一个能绕得开或忽略 掉？你绕开任何一个，它都会或者就在眼前或者在将来的某一天给企业制造麻 烦；你忽略掉任何一个，它都会或迟或早地拖慢企业前进的步伐或者把企业前 进的脚步拉回原地。就是这些一个个具体的问题像幽灵一样的出没，而又找不 到值得信服的结论，使得潮宏基管理层一直以来感到困扰和迷茫。和君咨询师 把这些问题一个个给予了回答，获得了潮宏基管理层的认可。
2. 将所有上述问题的思考和回答纳入到一个清晰的、结构化的逻辑体系之中
如此使它们共同构成了一个关于潮宏基生存与竞争的“系统思考”，形成 了纲举目张的全局观，引导潮宏基将所有经营努力和管理举措整合成为理念上 —致、逻辑上贯通、轻重缓急有序的有机整体，从而能够在较大程度上帮助潮 宏基摆脱“看不清全局，苦恼于局部，头痛医头、脚痛医脚，顾了这个忘了 那个”的状态。一些逻辑化战略思考框图如图9-3所示。
和君咨询师给岀的结构化思维和系统的分析框架能够极大地促进客户实现 系统思考、通盘布局，让客户可以依照这样的一个思维框架来面对形势的新变
图9-3企业系统诊断分析框图
化，适时更新假设、信息和内容，在新形势下得出新结论。
3. 展示和传授了分析、思考和回答上述一个个问题的逻辑框架、专业知 识以及方法和工具，帮助客户内生分析问题和解决问题的知识和能力
例如，如何判断市场规模是长期困扰潮宏基经营决策的一个头痛问题。中国的钻饰市场究竟有多大，潮宏基内部一个人一个判断，长期以来争论不休, 得不出一个大家都能接受的结论。这样的问题如果得不出准确或大致准确的结 论，那么潮宏基的经营决策实际上就会变成在信息失真情况下的盲目赌博。在 更一般的意义上说，这是一个如何取得事实和数据、如何解读事实和数据的问 题，唯有事实和数据真实了，决策才有胜算。对潮宏基的生存与竞争来说，你 说这样的问题重不重要？那几乎可以说，它的重要性怎样强调都不为过。但一 直以来，潮宏基没能找到分析和判断市场规模的思路、方法和路径。就在这样 重要的问题上，和君咨询师另辟蹊径，提出了判断市场规模的新思路和新方 法。例如，对钻饰首饰市场，和君咨询师开创性地提出这样的测算思路和方 法：首先，通过民政部门了解到每年中国结婚数量；然后，通过一些人口调研 数据大致获知结婚人群中购买婚戒的比例；接着，通过潮宏基的销售数据和销 售人员的经验估计，推测出购买婚戒的平均价格；最后，通过潮宏基的销售数 据和国外的经验，推测出婚戒占整个钻饰市场的比例。这样，推断当前中国钻 饰市场规模的计算方法便清晰了。
中国钻饰市场规模=（中国结婚数量x结婚人口中购买婚戒比例x婚戒平 均购买价格）《婚戒占整个钻饰市场的比例
毫无疑问，这种推断方法得出来的数据仍然存在质疑的空间。但从来没有 做过珠宝行业的和君咨询师依照这种方法测算出来的中国钻饰市场规模的数 据，却令潮宏基深为震服。因为和君咨询师测算出来的数据，十分靠近潮宏基 总裁从全球钻石寡头DeBeer公司那里了解到的DeBeer对中国钻饰市场规模的 分析（中国市场的钻石基本上来自DeBeer公司独家供应，它对中国市场有长期 市场跟踪统计，所以DeBeer对中国市场规模的判断是可信度最高的）。在这种 思路指引下，项目小组对中国的黄金首饰、钻金首饰、饨金首饰、镶钻首饰等 细分市场作出了分析判断，为业务决策提供了很好的基础。从为客户创造价值 的意义上说，市场规模的具体数据是时过境迁、昨是今非的，但和君咨询师创 造性地提出来的一套分析和检测珠宝市场的理论基础和分析工具，在未来的反 复使用和完善中，却有望逐步演变成为潮宏基作为一家珠宝企业的核心能力, 尤其是在面对一个混沌市场的时候。
解决方案就存在于客户现场。和君咨询秉着“从客户中来，到客户中去， 与客户打成一片”的咨询理念，在与客户的沟通和互动中从现场发现问题症 结和找到解决方案，协助客户完成他们自己的思考，而不是给客户空降一套方 案。对朝夕相处、同甘共苦了三个月的双方工作人员来说，两件事情动人而难忘。
第一件事是项目进行期间，正值潮宏基开年会。和君咨询专家被邀请做两件事情，一是要给来自全国各地的员工讲公司战略，二是要给公司中高级管理 蒔 层和重点经销商讲公司战略。面对不同的听众，和君专家釆用了不同的演讲策 略。前者都是来自全国的一线员工，教育水平比较低，大多数人连公司战略概 念都没有。对此，和君咨询专家模拟了一个“有朋自远方来，我该如何请他 吃饭？”的问题，通过分析请人吃饭的过程来类比公司销售额怎么提升的问题，从而过渡到“如何提高我的店销售业绩？”的问题。通过大家都有体验的 吃饭问题让听众体验了战略决策的过程。而对于后者，都是有经验的管理人 员，有些人都接受了 MBA教育，因此和君咨询专家在讲述公司战略时作了一 些选择设计，让听众进行选择，在选择过程中让大家参与到整个公司战略的思考过程中来。
这两次演讲都取得了很好的效果。第一次演讲结束后，潮宏基总裁廖创宾 听完后按捺不住地跑到讲台上说：“我也读了 MBA,听了很多老师讲战略，但 这是我第一次听到这么讲战略，用吃饭的故事让我们听懂了很多道理，相信很多人在演讲前都不知道什么是战略，我想现在大家至少有了一些想法。”第二 次演讲结束后，廖总仍然激动地说：“在今天演讲学习之前，我相信大家对公司战略问题各自有不同答案，但我相信，今天听完演讲之后，对公司战略会有 一个比较一致的看法。”在年会结束的晚宴上，廖总向晚宴致辞，动情地说道：“人一生就为一件事而来，我愿意把我这一生奉献给潮宏基的事业。”这 是典型的和君咨询的价值主张和话语方式，说明和君咨询的价值观、思想、理 念甚至是语言都开始融入了潮宏基的管理层。潮宏基的一位高管对和君咨询人 员说：“你们赢得了尊重，对你们的评价，是潮宏基上下第一次的一致好评。” 第二件事是项目临近结束时，潮宏基管理层召开战略和组织管理头脑风暴 会。理所当然，和君专家也应邀参加。廖总特意选择了面朝大海的一个度假 村，封闭两天，让大家放松身心、充分讨论、发表意见。由于涉及组织调整， 会上管理层唇枪舌剑，针锋相对地表达出了众多的不同意见。和君项目人员在 讨论中不断地设计调整方案，通过变通的手法很好地应对了各种情形，并在冲 突中很好地展现了专业水准和敏锐睿智，逐步收敛了大家的分歧，使管理层的 观点趋于一致，逐步达成共识。会后廖总要求大家一定要合张影，并对和君的 咨询师说：“要合张影，不管方案对还是错，现在都是一条船上的了，大家都 绑在一起了。”和君咨询师与客户潮宏基俨然就是个命运共同体。
从项目整体上看，整个项目进程有条不紊、按部就班，是一个标准的战略咨询过程，与众多咨询公司的咨询流程没有特殊之处。但是，在整个进程中， # 项目小组很好地把握了与客户的沟通，通过高频度的互动沟通和成果展示增进 影 了双方的理解和信任。更重要地在于项目小组很好地把握了项目推进的节奏, 通过强大的逻辑链条把潮宏基的管理层带入了战略思考状态，通过一个个问题 的清晰化而推动了整个思考过程，最终协助客户完成了系统思考，无论从和君 咨询方面看还是从客户潮宏基方面看，都实现了预想的咨询效果。
潮宏基战略咨询项目，尽管只有短短三个月的时间，但双方结下了深情厚谊。项目小组在潮宏基管理层的积极指导、配合和支持下，不但顺利地完成了 公司发展战略的制定，还促进了潮宏基组织管理体系的完善，更重要的是做到 了 “协助客户完成系统思考”。通过这个战略咨询项目的合作，潮宏基对和君 咨询的专业水准和服务质量赞誉有加。战略项目小组甫一撤离，和君咨询的人 力资源项目小组、营销咨询项目小组相继进入潮宏基，潮宏基已经成为和君咨 询的亲密朋友和长期客户。可以预见，和君咨询与潮宏基结成的战略伙伴关 系，将一路伴随两家公司未来成长的漫漫征途。
五、思考与启示
1.关于企业的思考与启示
(1) 成功的企业，前面还山高路远，大好的发展机会和真正的困难挑战 还在后头。潮宏基是一家凭借远见卓识、聪明才智和艰苦奋斗的踏实作风而发家致富的企业，十几年的成长历史，取得了令人尊敬和值得自豪的成绩，为企 业的未来发展积累了品牌、能力、经验和资源。正是历史准备的这些品牌、能 力、经验和资源，使得潮宏基能够树立起更大的事业抱负，有机会去迎接未来 中国珠宝业大发展的历史性机遇。在今天看来，过去十几年的珠宝业，市场机 会和商业规模只不过是小荷才露尖尖角，而前瞻未来20年的珠宝业，那将是 —场本土市场规模持续增长、全球化扩张和产业整合大机会相生共存的历史性 机遇。可以肯定，对潮宏基这样的领先企业来说，大好的发展机会还在后头。 同时，潮宏基走向未来的困难和挑战也必将越来越大。如果站在未来更高的要 求上来看待，那么，供一研一产一销的各个环节，战略选择、商业模式、公司 治理、人力资源、企业文化、资本运作、营运管理和品牌建设等各个领域，潮 宏基都还问题多多，远不能适应未来全球化竞争和发展的要求。一句话，潮宏 基的前面还山高路远。我们把视野放宽到整个中国商界，这种情况，又何止是 潮宏基呢？中国持续了 20几年的改革开放和市场爆炸，在360行里的各个领 域、在大江南北的各个角落，造就了一批又一批的“成功企业”，它们发家 了，也风光过，但它们中的大多数都没能走向未来，为什么？因为它们的思维 方式、知识结构、思想认识、经营境界和组织体系的效率及能力建设，很难实 现与时俱进的进化、变革和升级。而在竞争纵深化和产业高级化的大趋势面 前，所谓实现“与时俱进”，又谈何容易。心高志远与脚踏实地、远见卓识与 精耕细作，一个都不能少。所幸，在与潮宏基人的相处中，我们不仅看到了潮 宏基走向未来将要面临的挑战，更看到了潮宏基走向未来的希望。和君咨询很 荣幸有机会与潮宏基这样的企业一路相伴。
(2) 在认识、判断和决策上，中国有不少企业和企业家都还处在依赖 “经验直觉”的阶段，他们迫切需要实现从经验直觉型向系统思维型的转变。 经验和直觉永远都是一个企业里的宝贵财富，它们是“长期历练 悟性灵感” 的结晶，是无可超越的时间过程的沉淀，因而在很多时候企业家的经验和直觉 甚至会是这个企业最重要的核心竞争力来源。但是，仅凭经验和直觉来认识事 物，往往只见树木、不见森林，抓了一三五却丢了二四六；仅凭经验和直觉来 决策，往往心里没底儿，或者因为迟疑而贻误时机，或者因为误断或赌错了而 酿成恶果。潮宏基管理层的最大困惑和困扰，不是说不清“树木”而是看不 见“森林”。在项目进行过程中，和君咨询师对这一点尤其有感触。在每一个 具体的问题上，潮宏基都有人有观点有看法(且不论看法的对与错、深与浅、全 面与片面)，但关于潮宏基生存与竞争的那种纲举目张、胸有成竹的全局观却 一直未能建立起来，系统思考一直没有完成。在这种情况下，必然岀现廖创宾 总裁说的那种困惑：未来的路究竟该怎么走，“真的说不清楚”。在企业的成 长历程中，规模越大、人员越多、组织复杂程度越高，对全局观和系统思维的 要求就越迫切。那么，是什么东西在背后支撑着全局观和系统思维的形成呢？ 是知识结构、逻辑能力、视野和思维力等。如果要问在这个咨询项目中潮宏基 最大的所得在哪个点上，应首推系统思考的完成和系统思维的逐步建立。仅凭 经验和直觉，已经不能管理好一个规模很大、复杂程度很高的组织，实现向系 统思维的升级了。对很多中国企业的下一步成长来说，已经到了迫在眉睫的时候了。
(3) 建立组织理性是成长中的中国企业必须跨越的一个坎。所谓组织理 性，就是通过一套组织体系和运行机制，打通从使命愿景到战略目标再到员工 日常工作的全过程，使组织的使命愿景和战略目标通过这套组织体系和运行机 制传导并落实到每个部门、每个环节、每个人的日常工作中去，让每个人、每 个环节和每个部门都以与战略目标紧密相关的事情为日常工作的内容，最终形 成“战略为人人、人人为战略”的事业局面。当前，中国还有很多企业的组 亠 织理性尚处在洪荒或草莽的阶段。个人权威代替了组织理性，个人化的“命 令一执行”系统代替了组织化的职责体系和运行机制，个人意志和情绪冲击 号 或左右着组织体系的运行。在事业发展的早期阶段、企业规模尚小的时候，这 影 种状况是有效的。但组织规模大了之后，这种状况就难以为继，组织理性的发 育和建立就成为企业能否继续往前走的重要命题。从长治久安和基业长青的意 义上说，所谓企业成长，不仅仅是营业规模、市场份额和盈利数量等的增加， 组织理性的发育和健全是企业成长的题中应有之义，甚至在某个阶段，是企业 成长的核心主题和关键内容。据我们观察，很多执行力不足、运行效率低下的 企业，其更深层次的原因是组织理性的“沙漠化”，而不是表面上所看到的人 才欠缺和执行不得力等问题。在本案例中，潮宏基借助于咨询公司的力量在认 识上完成了系统思考、在行动上明确了战略选择。同时，它通过后续的组织调 整、人力资源、企业文化、营销体系等方面的工作，正在逐步建立起保障战略 执行的组织体系。通过这样的一轮管理基础夯实，潮宏基的组织理性发育和组 织效能提升必将进入一个新阶段，为未来迎接发展机遇和走向基业常青奠定新 的基础。
2.关于咨询的思考与启示
视野放宽到整个中国商界，类似潮宏基这样的需要咨询的企业，真可谓是 遍布大江南北、数不胜数。换句话说，中国的咨询市场很大，能够实质性为客 户创造价值的咨询公司，大有发展前途。我们在想，作为一个咨询师，他/她 在职业素养和职业能力的修炼方面应该遵循一条什么样的进阶路线呢？在本案 例的履行过程中，我们再次感觉到，对于一个咨询师来说，应该在以下四个方 面进行循序渐进的学习和修炼：
(1) 用事实说话。在大多数咨询案例里，都需要面临一系列事实问题的 回答。比如本案例中，珠宝行业增长趋势如何？市场规模有多大？世界上珠宝 企业的商业模式有哪几种？竞争对手的竞争策略有哪些？产品、促销、渠道等 哪个因素对销售业绩影响最大？……都是事实问题，需要客观甚至是定量的回 答，由不得臆想和武断。咨询师赢得客户信任和尊重的基础步骤就是能够用事 实说话，通过展示客观的事实和数据来让客户信服。所以，收集、获取、分析 和展示事实，是一个咨询师第一步要学会的基本功。本项目是在客户对和君咨 询的疑虑中开始的，项目小组在对珠宝市场分析判断的基础上给出的一系列 “事实”，让客户很快地对咨询小组打消了疑虑、产生了信任。同时，正是这 些事实，成为后续的战略制定工作的基础依据。
(2) 用专业说话。咨询师的职业角色是专业人士或“专家”，客户购买的也是对某一专业问题的专业意见和判断。所以，咨询师一定要懂得如何用专业 说话，要熟知自己专业领域的理论、方法和工具。几乎在所有的咨询案例中，
咨询师都会遇到来自客户方众多的质疑和挑战，客户甚至会用国外咨询公司专业工具来反驳项目小组的观点,这个时候项目小组的人员必须清楚地了解每种分析工具的前提假设和适用条件，通过与客户沟通解释，展示自己的专业功 161 底，树立起自己的专业形象。否则就很容易与客户陷入“公说公有理，婆说婆有理”的争论之中。
(3) 用问题说话。问题往往是最大的资源和财富，发现一个好的问题能 够激发大家的思考。企业的管理人员在产业内待久了，往往对产业内很多事物 习以为常了，对存在的问题熟视无睹。一个好的咨询师就要能够发现和提岀好 的问题，从而引发企业管理人员对产业进行新的思考、对企业产生新的认识。 在本案例中，项目小组对珠宝销售额的影响因素就提出了很多新的问题，传统 上认为要靠大量广告投入打品牌来推动珠宝销售，和君小组通过研究发现，事 实并非如此，某些因素更为重要，而这些因素直接导致了企业战略如何设计。
(4) 用境界说话。企业管理咨询往往没有对错之分，但有职业境界高下 之分。事物总是矛盾的统一体，在企业咨询过程不可避免地会遇到各种意见的 争论，而且很多争论从对立双方来看都是站得住脚的，从任何一方看都有存在 的理由。这个时候咨询师的价值立场就尤为重要，如果咨询师职业历练不够， 不能始终从企业的整体利益角度考虑问题，往往就很容易陷入左右摇摆之中。 在本案例中，项目小组也面临了管理层很多价值观选择的冲突，只有站在造就 中国珠宝业未来产业领袖的高度，岀于企业基业长青可持续发展的角度考虑，才能在一些价值判断上作出适当选择。如果咨询师个人的职业历练不到，就很难把握其中的分寸，也很难坚守立场和原则。所以，咨询师的职业境界将直接决定咨询效果的层次咼低。
记得小时候听过一个小商贩卖杏的故事。一个老太太来买杏，问是甜是 酸。这个小商贩一听，心想一般人肯定爱吃甜的啊，就说：“这杏可甜了。” 实际上老太太是要给怀孕的儿媳妇买杏，就要买酸的。结果老太太没买，走 了。小商贩记住了。一会儿又来了一个老头，小商贩忙介绍说杏是酸的。老头 是来给小孙子买杏，小孩爱吃甜的，于是这买卖又没成。过了一会，又来了一 个中年人，问是甜还是酸。小商贩有了前面两次教训，于是改口说：“不酸不 甜。”结果那人却说不酸不甜的东西就不爱吃，要不就酸，要不就甜，没味儿 谁吃啊。对于一个咨询师来说，经常会面临与小商贩类似的处境，企业的个性 千差万别，客户的口味各不相同。在这种情况下，咨询师该怎样说话呢？首先 应该学会用事实说话，其次应该学会用专业说话，再次应该学会用问题说话, 最后是用境界说话。
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