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年薪制我也做了一些分析，我觉得年薪制的激励周期太长，而且它针对性比较窄，一般年薪制都会针对核心的一些中高层的管理者。
还有就是干股分红，这个我不反对干股分红，但是不能够只用干股分红单一的操作方式，而且干股分红有个先天性的弊端，就是他针对的人群更窄，一般来讲就是真正的核心层，不过有的企业做的很乱，什么都给一点，我们叫分猪肉。
股权激励就是分猪肉，你分一点，他分一点，每个人都分一些，那分完了之后就认为员工分到了股份，你就会拼命干，如果你只是分给员工的一个股份，你分百分之零点几，他分一，他分二，他分零点五，分完了以后，第一老板没剩多少。第二，员工拿得不多。第三你给他的，赠送的他本来价值就低，所以干股分红一定是要凝聚干股分红的核心价值。
比如说给CEO 百分之五，百分之八，百分之十，百分之二十，这个看情况你都得给，而且优先给是可以给的，因为留住和激励这个核心人，同时又不能用单一的方法，我就给你干股风控不行，因为他的拥有感比较弱，它是一种奖励性的东西，激励性的东西它不是一个股份制的这个必然组织部分。
而且有时候还不用员工掏钱，所以他的整个力度不是特别强，除非你给的这个干股的比例很高，那比例太高，那老板也受不了。
所以干股分红还得和我们的股权激励还有IOP/POP等等组合起来。
不能够只用单一的方法，所以我们讲股权激励一定要组合，包括我刚才讲干股，还有我们的股份，它要形成一种组合，组合的能量就会更强，员工在不同的组合当中能够获得不同的激励和价值。
干股分红它针对的群体太小，我就不能扩散，也很多企业做全员持股，扩散得太厉害，所以变得大家都吃一点，你一点我一点，有点像平均主义，千万不要把股份激励做成平均主义。
不能跟国企比，国企职工都你给一点，我给一点，因为他要讲公平，我们讲国企很多机制，他把公平性放在很高的位置。
因为它是国家的，我们通常叫公家的，公家的你有我也应该有，凭什么你有我就没有，哪怕你职位高拿多一点也可以啊，多少要给我一点，这是国企的这种独特的状况。
民企根本不存在，不需要按照以公平性放第一位的，我们讲民企就是把激励性永远放在第一位，公平性排在第三到第四位，肯定要讲公平，但不是核心的一个导向。
为什么企业需要的不是员工，而是合伙人？
这几年其实这个话题挺火，很多人都说企业不要员工，其实老板不想要员工，要的是合伙人，我们深层次地剖析一下这句话背后的含义。
其实简单讲，站在老板的角度，老板说我要员工干嘛，员工替我打工，他们很被动的工作，不主动，然后偷懒，很多事情不会去自动自发的做，又要拿高工资，不愿意去奋斗，不想去投入，我要这样的员工干嘛？不会为老板分担，天天跟老板谈待遇，谈条件，然后还总觉得攀比，觉得自己拿得少，这就是很多员工的一种具体表现。
当然站在老板的角度肯定不喜欢这样的角色，老板觉得合伙人是什么？合伙人就是他出了钱，投了我的公司的股份或者出了钱跟我参与我的事业，然后他很自动自发的干，他愿意去分担老板的忧虑顾虑和老板的这个压力，自动自发的把工作做好。
客户有问题，质量有问题，他都会自动把它做到位，不用我老板操这些心，这样的合伙人多好，我们都能理解的。
还有员工经常跟你闹离职，合伙人一般不会对吧？相对合伙人的忠诚度，合伙人的凝聚力都会高很多，合伙人会把这个工作当成事业来做，然后员工只是当做吃饭的工具，为了生存的需要来做，所以他们会把自己的利益高于一切，而不会把企业的利益放在一个重要的位置。这样对比是有道理，肯定有道理，所以站在老板的角度肯定想，每个员工都有合伙人的高度，可是你得有机制，对不对？如果你没有机制，凭什么让员工成为合伙人，他拿着固定工资微薄的薪酬，然后又得不到老板的重视。
老板赚的钱又跟我没有关系，我凭什么要有合伙人的高度，合伙人的格局跟胸怀，你没有一样东西能够把我当做是你的合伙人，而让我像合伙人这样替你干，那不可能。
所以我们说站在这个角度来讲，必须要去改变很多东西，特别是我们的机制，我们不想让员工这种安逸的、稳定的，不求上进的，然后不主动、不自愿，不自动的工作，我们想让员工成为合伙的状态，你得改变机制。
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