近几年， HRBP无疑已经成为国内人力资源领域的热门话题，人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值，在很多HR同仁看来HRBP有着良好的职业前景和个人发展空间、高度自我成就和丰厚的利益回报、复合型人才等诱惑，蜂拥而上竭力转型成为当前主流的趋势，下面我们就来说一说关于hrbp该怎么做?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!
hrbp该怎么做
近几年， HRBP无疑已经成为国内人力资源领域的热门话题，人力资源工作想要在组织中有稳固的地位和更为长远的发展，就必须寻求一种方式能为组织贡献更多的直接的商业价值，在很多HR同仁看来HRBP有着良好的职业前景和个人发展空间、高度自我成就和丰厚的利益回报、复合型人才等诱惑，蜂拥而上竭力转型成为当前主流的趋势。
然而HRBP真的如想象这般光鲜吗？实践过HRBP岗位的HR人，从一开始“我要做HRBP”的信心满满，慢慢的开始转变为“我要成功生存”的歇斯底里呐喊，面对这样的一个转变，HRBP有很多的身份尴尬和职业困惑：
1、来自业务部门的不理解：业务部门认为HR是不懂业务的，即使“想帮忙”也很有可能最后只能是“帮倒忙”；
2、来自核心领导的高期待：全新的人力资源架构、全新的HRBP岗位设置，期望起到对业务部门的监督、促进业务全面发展等不切实际的目的；
3、来自岗位本身的高要求：要求人力资源各个模块的操作经验：组织发展策略、人才招聘、培训、绩效考核、员工关系处理等等。
值得关注的是HRBP的这种模式，大家都在摸着石头过河，一方面人力资源转型已是不可逆转的趋势，另一方面是前路漫漫探索中有不少的酸甜苦辣、辛酸血泪。
研究式：在业务部门领导尚未明确方向时，为业务部门领导提供相关领域的研究素材
顾问式：在业务部门领导思路逐步聚焦时，为业务部门领导提供可施行的方案。
授权式：在业务部门领导决心已定只欠东风时，主动申请授权牵头和参与。随时沟通进度和问题，做精做细。
协同，思想统一，制度跟上
HRBP在没有授权中体现领导力，协调二字，多少难度，个人自知。不断站在对方角度了解为什么做？思想协调一致。通过制度保障彼此之间及时通报。
推荐四种协同的方式：
顾问式：基于对你和你的团队的信赖，相互倾听
授权式：基于对你业务部门领导和公司授权的服从，相互交流
协调式：基于对公司架构安排和工作分工，相互交流
跟从式：基于你和你的团队对与其他专家的信赖，相互交流
创造，创造用户价值，即是自己的价值
创造用户价值两个步骤：了解用户声音；解决用户问题。创造问题，再解决问题。
HRBP为业务部门服务常犯的错误：过于相信统计报告；过于相信权威观点；很少关注竞争对手；很少关注市场动向
HRBP VS HRG（人力资源专家）
HRBP：我们计划要做@#￥%项目
HRG：好啊！@#￥%项目定位？有什么特色？解决什么问题？
HRBP： @#￥% @#￥% @#￥% ！
HRG：这很难引起业务部门关注啊，不如做￥%@#项目
HRBP：我们的项目和￥%@#项目还是有很大区别的
HRG：要不我们没有什么价值输出啊
HRBP：我们@#￥%项目可以解决XXX问题啊。
HRG：还是做￥%@#项目，这样好造势好体现出我们的专业价值。这事你甭管了，我找人力资源老总定。
……
HRG是智力极高的战士，是敢死队，不是吃闲饭的
HRBP要做航空兵：帮助HRG全面的了解用人部门真实需求
HRBP要做侦察兵：和HRG一起了解真实的用人部门
HRBP要做工兵：帮HRG铺路架桥
HRBP VS SSC(共享服务中心)
HRBP：我们计划推出@#￥%功能
SSC：现在大家都在改上期bug，暂时没资源
HRBP：可我们必须在N天后上线啊！
SSC：确实没资源。除非以前的bug不用改了
HRBP：那也不行啊，其他HRBP和业务部门领导会疯掉的
SSC：资源就这么多。兄弟们已经加班加点了
HRBP：我们真的必须按时上线才能支持到位。
SSC：那你找人力资源总监问问，能不能加人吧
……
SSC是逻辑极强的战士
HRBP在SSC成功的三阶段：
入门阶段：细心
SSC人员最喜欢和一丝不苟，细致的人打交道。把一件事做好，比做完几件事更容易获得对方认可。
成长阶段：恒心
SSC人员往往只佩服技术比自己牛的人，往往加班加点。根据SSC人员的特点，持之以恒的驱动。
成熟阶段：平常心
也许SSC水平不入法眼，离开他还真没啥产出。还是站在他的角度，帮助他解决问题吧。
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