大学同班同学老杨，在今年年初的时候，跳槽去了阿里，是杭州阿里总部某事业板块的HRG，主要负责的是绩效考核和激励这块的工作。
在阿里工作了 3 个多月之后，老杨和我聊起了他在阿里面试的一些趣事，其中有一道面试题令人印象很深刻，题目大致是这样的：
业务部门，有两个组年度业绩考核做PK，谁业绩做的更好，就拿走大部分奖金。A部门业绩最后比B部门高出不少，但考核结果提交给HR部门后，被发现有一些计算上的小问题；作为竞争对手的B得知此事后，开始向领导反映A在做业绩的时候出现各种违规情况，试图取代B，这个时候你作为A小组的负责人，该如何化解这场风波？（你也可以思考一下，把答案写在留言区）
听完这道面试题，我也有点吃惊。
在这个问题中，问的不是HR该怎么办，而是作为业务小组负责人该怎么办，显然这是要考验候选人的业务理解程度、危机处理能力、支持业务水平，更重要的是对考核本质的理解。
我问老杨，你是怎么回答的？老杨笑了笑说，你自己去想。
当天，我和老杨还聊了很多关于阿里绩效考核执行细节上的内容，收获颇多，今天就和大家来分享一下，阿里的考核尺度。
↑阿里价值观考核模型
04、阿里绩效考核评级：
网上所说阿里在摒弃KPI，启用OKR，这基本是扯淡，谁信谁无脑。阿里绝大部分的部门依然使用KPI，只有极少的研发部门在尝试使用OKR，且只是尝试，但OKR目前使用过程中也被诟病很多。
大家只要看看阿里的价值观考核就知道，OKR想要在阿里普及，目前压根是行不通的。
阿里KPI的制定核心：公司利益，部门利益，员工利益三合一，所有力都往一处使。绩效评分标准，分为六档，分别是：
3分：不合格
3.25分：需要提高
3.5分：符合预期
3.75分：部分超过预期
4分：持续一贯超出预期
5分：杰出
整体按照361比重：
- 3分-3.25分占10%3.5分占60%3.75-5分占30%
目前，大概只有10%的员工能在绩效考核中拿到4分，拿4分也是很难的，它不仅意味着12分的努力，还要能来事，并且解决重要难题。在阿里巴巴，能够拿到一次5分，可以吹一辈子。
05、阿里的人才盘点：
在阿里有一句话：
对得起好的人，对不起不好的人。奖勤罚懒、奖优汰劣，确保客观公正的评价，给予相应合理的回报。
回报的背后无非三点：晋升、加薪、荣誉。
一般来说晋升会附带加薪和荣誉，而后者则无法附带晋升。一位员工薪酬能配多高、能走多远，在阿里用的工具是人才盘点。
在阿里巴巴，每年有三件大事：9月-10月做战略；11-12月做预算；2月-5月做人才盘点。
2019年的人才盘点刚结束不久，每一年的人才盘点，做完之后你就会发现，团队有哪些人是可用之才，哪些人可能要继续观察，哪些人需要调整甚至淘汰。
而阿里能把人才盘点做好，一切还要职级体系开始说起，阿里的职级体系天下闻名，有了职级体系，阿里的人才盘点才能跑起来，具体等级划分，我们画出了一张表，大家感受下：
（图中Package包含股票期权价值）
06、阿里的职级体系：
截至2019年3月31日，阿里共有101958名员工（数据来源自阿里2019自然年Q1财报）。
其中，M5（P10）及以上员工（目前人数500 ），归属于组织部管理；M4（P9）、M3（P8）人数也有几千。
那么，阿里职级体系到底是怎么划分的呢，用一张表直接表达，大家可以对号入座，如果你加入阿里，可以成为P几呢
