来源：知乎
作者：Pierre，著作权归作者所有。
管理咨询服务的一般是企业的CXO，或者是N-1的领导。这些领导人经常会有很多重要的问题需要回答，但是手下人（因为能力、知识、时间或是利益冲突的原因）回答不了、回答不好、回答不全面、回答不严谨。
这些问题，要么动辄涉及上亿上十亿的投资，要么影响着现有的几亿几十亿的生意/利润，花几百上千万来为重大决策上个保险一般来说都是很值得的投资。
比较常见的，顶层管理者需要回答的战略性问题包括但不限于：
某某产品的市场到底有多大？增长率是怎样的？未来增长会集中在哪些客户群体/地理区域/价格区间/销售渠道？要想在这些快速增长的地方占据优势，需要哪些投资？需要企业建设哪些能力？
需不需要收购上/下游的某个/某些企业？如果收购了，能有多大的协同效应？怎么最大化协同效应？会有哪些潜在风险？怎么最小化潜在的风险？
现有的组织结构，工作流程，产品组合是不是适合当下和未来市场/技术/经济形势的变化？如果不适合，需要做哪些改变，为什么？
我的市场份额大量流失给竞争对手，我的手下找了100条理由，到底哪些是真的原因，哪些是借口？我需要做哪些改变来应对？
市场上出现了新技术/新趋势（e.g.区块链，数字化），我的手下对这些新技术/新趋势也一知半解，这些新技术/新趋势能不能应用在我的企业里？能够带来多大的价值？在未来3-5年里怎么实施，能最大化这些技术给我的价值？
公司的利润率相比竞争对手的财报一直偏低，但我手下的每个部门老总都说自己做的比竞争对手好，到底是价值链的哪个环节输给了对手？怎么能赶上/超越对手？
这些问题，都是顶层管理者会经常思考，但是一般在现有组织中不能被很好回答的。
一是没有足够的知识/能力和人力去做足够深入和严谨的研究，二是由于各个部门/环节都不够中立，作出的回答会有失偏颇，大多数时候两种情况都存在。
这也是为什么，咨询公司总会说，能够给即使是最初级的员工很好的职业起点的原因——你从第一天开始需要解决的就是顶层管理者在思考的问题。
,
