有一句话相信大家都很熟悉，PLM、ERP、MES被称为企业信息化的三驾马车。从实际市场的现状来看的话，中国企业的信息化道路跟软件厂商的推广与营销有很大的关系。企业没有从根源上想清楚上信息系统的目的和要解决的问题是什么？说这句话估计很多人会跳出来反驳说：打破企业信息孤岛，研发过程在线化，打通数据流......
不可否认上了这些信息化系统确实能给实际业务带来一定的好处，但是也带来了更多的问题？首先我们拿PLM为例来说，一般企业上PLM的过程大概是这样的。首先调研了解企业内部的需求；然后选型产品选供应商；最后是选定供应商按照产品功能结合企业内部实际需求落地实施。
第一步我们来看下，企业有上PLM的想法，一般会有IT或者是实际业务单位的人员充当甲方的项目经理，会组织企业先将初步需求整理出来。需求来源的方式：公司高层要求；骨干员工的需求；外部意见的综合等等。在这个过程中存在几个问题：
- 收集过来的需求是否是真实有效需求？有无伪需求？
- 需求提出者仅从局部业务优化的角度出发，缺乏全局观念？
- 需求提出者对于IT层面的技术的局限性导致需求的产生？
当然一般企业在这个过程通常有几种做法：
- 组织这个事情的人本身是个领域内的大牛；
- 借助外部力量，专业咨询公司或者信息化类公司等；
- 企业自身具备相关职能组织，具备相关能力。
第二步，选型产品和选型供应商。产品分国产和国外；供应商有原厂和代理。这里面其实就是内外部利益的相互斗争的结果。在中国有人的地方就有江湖，相信大家都是深有体会。所以在选择产品和选择供应商时，企业内部一般会分成一定的派系，之所以会形成派系一般有几个原因：
- 这类信息化项目在企业内部可以作为政绩的体现，这样派系自然就而然就形成了；
- 企业内部人员可能以前是某一类的产品的使用者或拥护者，当然在政绩熟悉的领域内办事更加舒服；
- 厂家或供应商公关和活动，摸清楚企业内部人员的利益冲突和关系后，会推波助澜的帮助企业内部人员形成帮派阵营；
- 品牌选择偏好，比如有些企业看中西门子本省有制造领域，就觉得西门子更能理解制造业等等之类；还有就是跟西门子形成战略合作之类的，报品牌大腿。这也是很多企业在选型阶段花费众多时间精力的原因之一。这里面水相对来说就会很深。
第三步，供应商实施阶段，这个时候合同尘埃落定了。你已经没有机会后悔或者有什么退路了。这个就好比两个恋爱的人步入了婚姻殿堂，各种缺点就暴露无疑。
- 软件产品设计就这样，无法按实际业务进行系统层面更改；
- SOW里面定义的需求描述是这个意思，各种玩文字游戏的就出来了；
- 一期先按这个思路在，更多的需求我们放到二期和三期再考虑优化和实施。
当然上了系统之后肯定会带来一些改变，工作方式的变化，让项目初期的推广工作会变得异常艰辛，实际用户的骂声会逐渐随着时间消磨殆尽。这就好比结了婚之后，离婚吧，有孩子，不离吧，难受；备受煎熬，这样苟延残喘的活着吧。会事儿的供应商呢，会继续鼓动企业内部继续做下一个项目来打破当前的困局，这个时候一个完整的利益链可能也随之产生。有些人借助这些功绩内部步步高升；对外可能还会有灰色收入来源。对内确实在某些程度上改善当前的业务现状；对外又是别人的衣食父母，何乐而不为呢？
这里说了一些问题不是说这个事情不做，做，当然要做。就得看甲方怎么组织和开展这个事儿，怎么避免某些问题的发生。不知道你们是否经历过这些事情呢？欢迎大家留言。
