文：杨继刚
来源：转型刚刚好
此刻，处于疫情区的朋友们仍在经历种种考验。吃饭看病，照护老人，照看孩子，调节自己和家人的情绪，还要设定闹铃抢菜，在各种群里回复和应答，还要合计着家里的储备能用多久，还要在期望与失望间循环往复。除了感同身受，我们可能无法为他们做些什么，但我们知道，越是非常时期，越需要关注人心和温度。
这个时候，与异常焦虑相伴的，往往是朋友圈和手机群里的各种消息和数据。有令人悲愤的经历，也有温暖人心的感动，有图文留痕的作秀，也有放大焦虑的“带货”。这个时候，极其考验常识与判断力，因为谣言和谎言伴随其间，有时还被包装成不容怀疑的样子。不是所有人都会对照信息源、正反观点论述、数据准确性与全面性等内容进行考证，大多数情况下，人们往往扫一眼标题，带上自己本身就有的立场和认知，不用看内容就已经下定论了，到底是谣言还是真相，反而不是人们所关心的。
信任的时间法则
建立信任需要若干年
毁掉信任却是一瞬间
渐渐地，我们会发现，对于有些人、有些媒体或组织所发出的信息，人们选择不再相信，甚至连标题符号都不信。这是一种极度缺乏信任的表现，或者是原来很信任，但后来信任被摧毁后的一种反应。多年前的郭美美事件、天价餐费事件，几乎让某红会的公信力丧失殆尽；而那起监守自盗极其荒唐的黑幕，又让福彩行业经受了一轮信任的考验；那家一会海参跑了，一会扇贝跑了的上市公司，一度让股民失望之极；而那家203亿存货一夜凭空消失，总计300亿财务造假的药业企业，一度让上市公司财务报告成为笑话。正应了那句话：建立信任需要若干年，但毁掉信任却是一瞬间。
回到企业层面，信任弥足珍贵。对外部客户而言，没有客户对公司的信任，买单这事不可能发生，更不要有盈利和增长；对内部员工而言，没有员工对公司的信任，所谓员工敬业度和忠诚度就无从谈起；对合作伙伴而言，没有合作伙伴的信任，就很难有产业链上的战略协同，很难构建战略控制点与持续竞争力，正所谓独木难成林。越是在非常时期，信任越会成为一家公司的“硬通货”，越能换来客户的支持，员工的追随与合作伙伴的相助。换个角度而言，当一家公司面临危机时刻，也可以理解为，这家公司的信任体系出了问题，因此，除了外部环境与突发事件的不可抗力外，大多数情况下，企业破产的本质，其实就是信任（信用）破产。疫情当下，很多企业都面临信任考验。今天，我们不讨论个体信任，而是回到组织信任层面关注一个问题：非常时期，信任去哪了？
情况一：信任破产
“不信任”被放大
有的公司，平时看起来一团和气，但彼此不信任。比如，经常有办公室政治、谣言漫天飞、相互之间保留或隐藏信息、抢功、私底下指责别人、无数的“会后会”、经常找借口编理由、马屁文化、跨部门之间老死不相往来、谁是谁的人等等。
问题是：既然“不信任”如此强烈，为何没出大问题？有两个原因。要么是垄断型企业，不考虑或少考虑外部竞争，业绩不愁，大家也就睁一只眼闭一只眼，只要别侵犯到自己的一亩三分地，平时打哈哈能过去就行了；要么所处行业正处于风口浪尖，正所谓黄金时代来钱快，不愁业绩增长，很多问题可以暂时被掩盖，大家看在业绩增长的份上，有钱赚，有福利，有升职，表面“装”一下信任，还是可以滴。
可到了非常时期，尤其是随着外部环境发生恶化，之前种种被掩盖起来的“不信任”被层层放大，来个大爆发。这就是为什么很多公司一遇到危机，客户不再来订单，员工们立马各奔前程，合作伙伴马上来讨债，哪有什么情感与关系可言。说到底，这是企业自己造的孽，怨不得别人，老板和管理者要承担“信任破产”的责任。大家也可以用这个视角，去看那些一遇到危机就“作鸟兽散”的公司，真正的危机早就存在了，只不过缺少一个导火索而已。
解决方案：
想在短期内重建信任？根本不可能。除了一些还具有“壳”价值的企业一卖了之外，大多数面临信任破产的企业都已成往事。如果真的想刮骨疗伤，需要企业在“不死”的情况下，回到最基本的组织单元去重构信任。因此，老板们要接受业务萎缩，要接受组织缩减，回到优势业务，回到核心团队，围绕企业使命、愿景与价值观重建信任，要从零到一，这不亚于一家企业的新生。
情况二：信任透支
承诺“不兑现”
与第一种情况不同，这类型的企业，企业文化人际关系相对简单，团队成员之间也能相互协作，有共同的价值观与行为方式，尽管避免不了碰撞和冲突，但彼此有信任，团队有共识。一般而言，这类企业经得起风浪与考验，信任度还算可以。
这类企业的问题出在哪里？不是关系，也不是办公室政治，而是承诺兑现问题，就是我们平时常说的“画饼”。其实，“画饼”是管理者的必修课，无所谓贬义词还是褒义词。本质上，“画饼”就是在向客户、员工与合作伙伴及利益相关人，描述企业要想实现的一种未来。未来毕竟是未来，能不能实现，当然存在一定的不确定性。事实上，客户、员工、合作伙伴们也都能理解，不一定会把企业所有的“画饼”当真。
以给员工“画饼”为例。业务风调雨顺时，老板画了十个饼，实现了六个，在员工看来，这就不错了，剩下的四个没实现，大多数员工能够理解。可到了非常时期，老板画的十个饼，能实现1-2个就不错了，甚至可能一个都实现不了。这个时候，“画饼”就不灵了，员工对公司的信任开始打折，如果上级的承诺总是不兑现，信任就会被透支，这个时候，人才流失、勾心斗角、自我保护、相互隐瞒、彼此不合作等，就成为企业的“信任税”，一定程度上会加速企业的下滑，让增长变得更加艰难。
解决方案：
重建信任的关键，在于兑现承诺，重新把“画的饼”实现。因此，管理者需要做两件事。第一，坦诚的与大家沟通，为什么之前的饼没兑现，真诚面对问题，主动承担责任，并和大家一起讨论，问题出在哪，该如何改进。这个时候，选择几个未如期兑现的承诺，想方设法亡羊补牢，其实对重建团队信任非常重要；第二，以身作则做出改变，为大家做出示范，少说多做，带领团队取得小胜利，通过一个又一个的小胜利，重新构建团队信任，让透支的信任再弥补回来。
情况三：信任失效
没给账户充值
这类公司日常的信任度很高，上下级与跨部门之间保持真诚的沟通，处理问题和冲突的方式公开透明，大家奔着职业化与简单化做事，相互之间没有弯弯绕，团队成员的信任度很高。
但要明白，人与人之间，组织与组织之间，彼此都有各自的“信任账户”。就像你的银行账户一样，有取款，有存款，大家之间的多次互动就构成了信任账户的收支情况，因此，信任账户是动态的，不是静态的，没有谁的信任账户是可以“躺平”或提前实现“信任自由”（借用财务自由的逻辑）的。明白了这一点，也就懂得，当企业面临非常时期，尤其是遇到业务转型、组织变革、遇到外部市场挑战等情况下，过往的信任积分很容易出现收支不平衡的情况，经常吃老本，以往的信任积分就失效了。
解决方案：
为信任账户充值，是任何时期都要坚持的动作。到了非常时期，管理者更要鼓励员工相互协作，增强彼此的信任，通过一起打胜仗的方式，增加信任积分。同时，对老板和管理者而言，非常时期哪些行为更能增加信任积分？在我看来，以身作则、做正确的事（给团队明确的战略方向）、兑现承诺、保持行为与价值观的一致性这四条非常重要。
（全文完）
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