一般公司通常以股东利益最大化为原则，但华为公司不是这样。华为产品投资目标追求价值最大化，而不是股东利益最大化。华为产品投资兼顾利润和长期核心竞争力，兼顾客户和产业链上生态合作伙伴的利益，追求合理的投资回报。
2013年，任正非指出华为要坚持聚焦的好处，华为在这个世界上并不是什么了不起的公司，其实就是坚持活下来，别人死了，我们就强大了，所以现在不要盲目做大、盲目铺开，要聚焦在少量价值的客户和少量有竞争力的产品上，在这几点上形成突破。
话说2000年的时候，深圳房地产行业已经快速发展起来，一位老员工给任正非提议“反正我们现在这么有钱，不如顺便搞点房地产，轻轻松松的就能够赚个100亿”，可是任正非却说“习惯了挣快钱就不会再想挣小钱了”。在2010年的时候，又有员工给任正非提议，他还是直接拒绝了，并说如果以后再提这个事情，那就直接辞退。
只有像任正非这样的企业家，国产科技技术才会有更好的未来，做产品就要纵向发展，从来没有看到一家公司因为产品纵向发展死亡的，我们更多的是看到，企业没有真正做强做大，就开始横多发展，哪里来钱快，就做哪里。福耀的董事长曹德旺说，我只想将一块琉璃做到极致，这是一件不容易的事。
社会上有一现象，吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，我们对技术与创新的约束是有边界的，只能聚焦到主航道上，不准胡乱创新，那只会消耗公司资源。
福特汽车公司的创始人亨利福特曾经说，如果我问人们想要什么，他们只会说要一匹更快的马，当时的汽车又慢又重，而且还容易坏，根本无法满足客户的需求。接着又说，客户真实的需求就像浮在海面的冰山一样，除了露出水面的20%的显性需求，还有隐藏的在水面下面的80%的痛点和问题，这些隐藏的痛点和问题，一般客户不会说明，需要专门的组织去收集和挖掘。
以上的故事告诉我们不仅产品需要聚焦，客户的需求也需要聚焦、挖掘。客户的需求纷繁复杂，有显性的，明确的需求，也有不确定的、潜在的需求。如何能够去“粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里”来分析、理解和把握客户真实的需求特别重要。
为什么华为在90年代末没有进入手机业务，网传华为进军手机行业有不同的版本，有这样一个版本我是可以相信的。当时华为的研发能力还很弱，在性能、价格和时间上，无法抗衡摩托罗拉、诺基亚和爱立信。一旦华为推出类似手机，竞争对手就会立刻大幅度压低售价冲量，这三家公司（摩托罗拉、诺基亚、爱立信）迭代产品的速度非常快，华为在后面根本占不到任何便宜，甚至会输得很惨。
企业内部的主要矛盾到底是市场驱动，还是技术研发驱动？也可以说是市场部和研发部的矛盾，大家都说自己很重要，销售部说没有掌握终端客户的企业不是好企业，一定要进军终端手机行业，而研发部说首推我们的技术优势产品，最后吵到老板那里，由老板来决定，传统的价值系统是市场决定销售，销售决定研发，研发决定生产，这一定对吗？在科技日益发展的今天，这种矛盾是不可能调和的。
产品解决方案一般由客户需求和技术创新两种驱动方式。一个是以客户需求为驱动，围绕客户需求提供解决方案，以客户的需求拉动产品解决方案。另一种是以技术为驱动力，技术的不断升级带来更好的体验、更低的生产成本，从而驱动产业的不断发展。就算是技术驱动，也要用需求来验证和评定其价值，对于销售来讲，就是将这两个驱动相辅相成、缺一不可，特别强调客户的需求是龙头。以技术为创新驱动和以客户需求驱动两者是“拧麻花”，以客户需求为中心，来打造产品，以技术创新为中心，来做未来产品平台或产品构架。
华为以研发为核心，以市场为龙头，是在搞文字游戏，到底如何做？执行层是否能听懂，那只能听天由命了。时间拉回到1991年，余承东刚从清华研究生毕业，“倔人”余承东加入只创立4年的一个小公司，员工一共不到200人，他开始做交换机，后面又研发G S M网络。有一次，他与上级之间的观念产生分歧，他直接就推开了任正非的门，也许是被余承东的冲劲而打动，任正非记住了这个小子。
在荷兰一共有4家运营商，其中最小的是一家叫Telfort。这家公司买了3G牌照，但是机房太小，摆不下第二台机柜。当时他们采用的设备是诺基亚提供的，就跑去找诺基亚寻求帮助，但是诺基亚以产品规模太小回绝。他们又去找爱立信，爱立信也爱搭不理。余承东听说后，马上跟任正非申请要研发分体式基站。任正非有些犹豫，这个项目太耗费人力物力。如果做出来的产品达不到预期的效果，华为将很难翻身。为了阻止这个项目，有的股东跑到任正非办公室大吵大闹，赖着不走。余承东急得嘴上长了一圈小燎泡，在众人面前跳脚，必须做，不做永远超不过爱立信。8个月后余承东设计出了一款主机放置在室内，大部分模块放置在室外的基站。对方公司看到这样的设计乐坏了，华为因此在欧洲市场一战成名。
从上面的故事可以看出，华为处于野蛮生长状态，从市场需求到产品开发压根没有一套好的流程，直到I B M公司的介入，华为这个问题才得到根本解决，过去研发部与销售部相互扯皮与打架，运用I P D的市场管理流程与I P D流程的衔接，才最终得到解决。其中最核心的内容就是市场管理流程的输出Charter是任务书，如何输入到I P D是关键所在。
Charter是任务书，也是商业计划书，是产品规划过程中的最终交付，是对产品开发投资评审决策的依据。任务书的价值在于确保研发做正确的事。
任务书主要回答两个核心的问题，一是这种产品值不值得投入，二是这种产品如果值得投入，怎么做才有竞争力。
市场管理的核心就是输出Charter任务书，任务书的开发过程好坏直接影响到任务书的质量，决定产品的竞争力，以及如何取得市场的商业成功。为了开发出真正高质量的任务书，华为强调要像开发产品一样开发任务书，要像管理产品开发过程一样管理任务书开发的过程，包括团队、管理体系、流程的支持，任务书开发流程分为五个阶段：立项准备、市场分析、产品定义、执行策略、任务书移交。
对于紧急需求，以最快的速度变更管理进入正在开发的产品，更新产品的版本。如果还要保持前面的产品不变，那么立即产生新的产品规格，就是多一种产品衍生品。如变更管理。对于短期需求，纳入产品规划或产品迭代计划，更新目前的产品目录，规划产品开发计划。中长期需求，纳入中长期产品规划，更新5-10年的产品开发规划中。我们今天就分享到这里，谢谢大家的支持，下次我们再继续分享华为的I P D.
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