企业的周例会是管理者处理日常问题的主要手段。但管理例会开好的不多，80％的会议都没有达到预期效果。
一般来说，务虚的会议好开，务实的会议难开；计划性的会议好开，解决问题的会议难开；问题明显，要求整改的会议好开；问题不明显，分析责任源头的会议不好开。另外，例会中，情况汇报多，原因分析少；问题说明多，解决建议少；听得多，说得少；会议记录多，落实到位少。
1、领导不要相信例会可以解决所有问题。
例会可以解决调度协调问题，作业困难支持问题，计划安排、任务分配问题。但是，问题的根源性分析最好不要涉及，对于频发问题的刨根问底不要在例会上进行。要以“微服私访”或者“调研小组”的形式把问题根源搞清楚，然后面对面地研讨对策和办法。
2、领导不要把例会当成追究责任的会议。
例会的使命是发现问题、发现难点，不是追究个人责任。在例会中，永远不要有追究个人责任这种意识，也不要让干部有这种心理印象。会议就是呈现问题、困难、计划、分工，与对个人的评价无关。领导要让问题都在例会上暴露出来，但是，不追究任何人的责任，只探讨解决办法或者提供解决困境的支持。如果有人捂着、盖着问题，结果要自负。
3、参会人员不要把例会看成责任追究会议，更不要当成攻击异己的“媒体”，或者推诿责任、为自己辩护的“下院”。
会议就是来谈问题、谈困难、谈计划、谈分工的地方，没有任何其他意图。领导层要打击在会议上谨小慎微、别有用心的风气与心态。
4、例会不进行任何务虚讨论。
例会就是分析企业现在需要协调的问题和需要安排的任务。
5、例会不进行任何鼓动宣传工作。
例会是抓事实，不是抓干劲的。
6、例会要有记录。
问题、困难反映记录，措施记录，任务分工记录，时间计划记录等等。在下一次会议中，检查本次会议决议的落实情况。
1、情况通报。就是日常工作进行得怎么样，以及上次例会的任务完成得怎么样。
2、调度协调。工作中有什么困难、问题需要在会上协调解决。比如：生产部需要增加××原材料供应量，销售部需要解决××产品的技术问题等等。
3、计划、任务分配。对某项任务进行分工落实、时间规划。
4、问题、困难汇报。对于本部门不能解决的问题和困难进行总结与汇报。
1、备会
内容要点情况通报：
①本职、本部门工作完成得怎么样；
②上次例会的要求落实得怎么样；
③管理活动开展得怎么样，诸如5S、细节管理这样的活动调度协调；
④计划落实中，遇到什么问题，需要哪些部门配合；
⑤计划落实中，人力、设备、权限上有何不足，需要什么支持；
⑥问题、困难汇报：技术装备问题，人员配备问题，流程、规章、标准问题。
2、会议进程控制
①听取汇报；②上次例会要求的落实检查；③明确、确认问题和困难的含义；④解决办法讨论；⑤任务分配讨论；⑥决议。
3、决议
①复述决议内容；②沉默视为同意；③决议记录在案，下次例会检查落实的情况。
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