常常有创业老板让我推荐靠谱的HRD，他们通常认为现任HRD不够专业、不懂业务、进化能力弱、不能因地制宜。
反观HRD对老板的评价，集中在：固执、善变、要求高、原则少、不懂HR。
经过数百家企业CEO和HRD的走访，得出如下结论：
HRD没几个是老板满意的，老板多半也不懂什么是人力资源。
老板和HRD貌合神离、分歧已久，甚至他们常常会产生“换掉对方，可能会更好”的错觉。
事实上CEO和HRD双强的局面确实少见，大多数HR部门都在做事务性支撑工作，有的干脆叫综合事务部，双方都曾努力沟通寻求平衡，HRD找老板谈组织发展和组织绩效专业管理，谈三支柱和HR工种分化，试图让老板从人力专业角度来看问题。
老板也给HRD讲企业战略，讲经营业务，希望HRD可以从业务实际出发解决问题。
几个回合下来，除了关系彻底破裂外，毫无实际改观。结局往往是不欢而散、一地鸡毛。
那么，问题出在哪里？
角色和立场的不同是分歧产生的根本原因。
老板重点关注的是组织生死存亡及业务发展，追求高效、快速、长远，而HRD更多考虑的是人力的专业度和结构合理性，力求正规、完备、专业，这就必定会导致人力资源的执行结果与老板的初衷相背离。
该如何做好创业公司的HRD呢？
HRD一定要理解创业公司的首要目标是活下去并寻找可能的爆发点，而不是简单的按部就班，一切业务都必须围绕这个目标去展开。
而创业的不确定性需要组织因地制宜，打破常规。因此，有些公司看起来“管理混乱”，但到处充满生机和活力，创造力惊人，有些公司结构清晰合理，但员工却普遍缺乏主观能动性，人效比较低。
所以，HRD必须抓住本源，可以从“公司构建滋养环境、组织暗伤去除和个体能力进化”三个方面发力。
HRD要有“构建可滋养生命环境”的能力
《庆余年》这部热剧中很多不分国界的大佬，都在为叶轻眉意欲建造的理想世界而努力，究其原因，是她对生死看得最为透彻，生死之力不分种族，不分国界，也不分年龄。
她说“随手撒下野花的种子，生命自己就能找到蓬勃之处”，这句话蕴含着对生的理解，任何生物，哪怕是植物，都有它的向上蓬勃之力，何况是人，大多数因为没有良好的生长环境，才导致没办法茁壮成长罢了。
职场数据残酷地验证了这一点：工作中，员工超过81.7%的工作时间在寻找或调整工作环境，只有不到19%的时间投入在忘我地工作中，并享受着成长的乐趣。
员工留在一个组织，不全是为了金钱收益，更多的是为了寻找更好的成长土壤，虽然这意味着更大的不确定性。
有句俗话叫“养鱼先养水”，老板和HRD的首要任务就是养水，而不是一味地买鱼换鱼，水不行，引进再好的鱼，最后也是死鱼，说的是同一道理。
很多HRD表示，老板好像不懂HR，对人事数据和业绩表现的漠不关心，其实相反，并不是老板真的不懂HR，只是HR提供的结果不是老板想要。
HRD对工作的评价要透过现象看本质，不能只关注有没有搞绩效、搞培训、搞企业文化，对于企业最可怕是：什么都做了，但是没有成效。
老板不用看繁杂的报表，和员工走走聊聊，判断大家是否“眼里有光、心中有爱、行有所向”，就能判断组织活力是否充盈，自己和HRD把环境搞得怎么样了。
在组织中任取一个员工，如果他知道企业当前所处的阶段，也知道自己工作的关键目标是什么，并对自己未来的成长通道有清晰的规划，那么，个人的蓬勃之力就能产生作用，他对自己工作质量的预期一定是高于组织要求的。
所以，员工的自我驱动和价值导向，不是靠严苛的组织制度要求出来的，而是靠企业环境滋养激发的。
如果HRD能够迅速和老板对齐目标并且积极采取行动，相信双方可以沟通更投机，融合更紧密，同时能够合理分工：老板可以将更多精力花在对外冲杀，HRD承担起组织内部管理之重任。
HRD要有“发现组织暗伤并维持生态平衡”的能力
HRD要从人力资源的本源出发，深度理解公司的愿景和价值观，才能做以下更专业的事情。
一是甄别鲶鱼和害群之马。鲶鱼会给僵化的组织带来超出想象的结果，就像《庆余年》中的范闲，虽行事不合规矩，但正直侠义，战斗力爆棚，最终给国家的发展带来极强的促进效果。
而沈重，也不合规矩，似乎对国家也很忠诚，但大将军因他而死，朝廷内部也因他各种猜忌不合，属下更是忌惮得不能发挥主动能力，从组织总体竞争力上破坏更大，这个是害群之马。张小龙说“善良比聪明更重要”，亦是同理。
做好这个区分，除了用自身善意去感受更多善意，对人性深度理解外，还是要对业务有深刻认知，所以不断精进专业知识，从来不是老板需要HRD去做，而是自我工作需要。毕竟有些害群之马伪装得像鲶鱼，有些鲶鱼也长得跟害群之马似的，专业度不够就会出现误杀，把自己无意间归类到了“害群之马”。反过来，HRD若能准确地甄别这二者，专业性亦毋容置疑了 。
识别暗伤是第一步，另外，对于害群之马的处理，要心善刀快，果断清除。
二是要构建生态关系，使之自然形成微循环。HR不应该独立存在，而是要融入到各个部门，这是HRBP的设立初衷，现在被很多公司误解和误用，变成了流程梳理者，且每梳理一个流程，每做一个SOP，公司看起来流程规范了一分，但实则效率低下了一分，直到积重难返，在大量“正确事情”的积累下，公司僵化死亡。
这个生态关系是指以个体向上蓬勃之力是否有阻碍出发，每个部门、每个人都应该意识到怎么输出怎么配合，才能使得自己长得更快，也能使别人做得更好。好的组织生态是共赢的，理清楚这些微循环，根本不需要再做什么事情，自己就会良性运转起来。
这部分工作要硬功夫和细功夫，并给予一定时间，更多是“润物细无声”的思想工作。手段也可以是创造性地动用工作之外的手法来解决，以前一些外企常用的AA午餐会、庆功宴，以及团建，都是为了解决这一问题而诞生，但现在越来越多的公司学到了表面，没有领会内涵，形式化或完全不走心，因此没有起到任何促进作用。
另外，做生态关系还要注意的一点是，不要超过公司规模引入过大且不愿意下沉做事的big man，他可能带来的破坏性往往超乎想象。试想在一个小湖中引入鲨鱼，小湖的小鱼小虾会很痛苦，除非这个鲨鱼能够调整心态主动下沉并竭尽全力扩大水域，带出一批小鲨鱼。
HRD要具备用微创伤的方法进化组织的能力
进化组织能力要学会微创组织，组织在应对变化时进化能力达到巅峰，这个微创最好的方法就是根据业务需要不断地做组织调整。
一、组织调整的前提是从公司目标出发，理解公司的业务流程、发展方向以及用人理念，梳理出组织的调整目标。
二、有了组织调整目标后，除了使每个人都清楚细化岗位要求外，还需要知道什么样的贡献和成长才是公司鼓励和期望的，并知道成长后对应的权责利是什么。
三、最重要的一点是：HRD需要营造出微创的环境和组织氛围，从上到下发动组织开展复盘、总结，推行有效的成长提升计划，而后再自下而上地校正目标，一层层向上对齐。
每次向下的review和向上对齐都是对具体问题的研究和修正，这个过程是为了找出行或不行的点，落实到人，使得组织反复出现微创伤并自己愈合，激发组织和个体的潜能，使得每个细胞都充满向心力和活力。
所以，创业公司的HRD如果会用CEO视角看问题，关注组织的本源力量，学会从公司层面搭建一个可以滋生生命的成长环境，不断地识别并剔除组织暗伤，并用微创的方式反复复盘确保目标对齐，使得每个个体成员的茁壮生长，相信不用多长时间，工作就能著见成效。
这个三层模型是CEO目标和HRD沟通的核心价值纽带，只需要这三个层面把价值点及方法论对齐，具体运用的是HRD哪个领域的知识和技能，反而不是关键。
