我看到的第二个重要但总被忽略的问题是：战略务实，战术务虚。
上篇说到药企的一大问题是不了解医疗，懂医疗不是朝夕能成的，不懂医疗短期也能混过去。
我看到的第二个重要但是总被忽略的问题是：战略务实，战术务虚。
务实不好吗？务虚又是啥意思？
战略是指企业的长期远景规划和整体发展方向，务实是说太现实了。
不会吧？大药企的战略都是领导亲自拟定，经过高贵的咨询公司反复推敲，听上去都是洋气大气正气的，比如“以振兴民族医药为己任”，“为人类创造健康生活”，“以人为本，创新创业”，“做良心药，放心药，管用的药”，怎么就太现实短视了呢？
企业的口号也好哦，文化也罢，愿景也行，嘴巴说或者贴在墙上的都不算数，关键是看管理层实际怎么做。我相信大多数药企都知道药品关系生命，必须是品质致胜，研发推动创新。但实际做就不是那么回事了，多数人想的都只是公司或个人的成功发达，早日上市套现，奔驰换宾利，国籍换欧美。所以实际上研发报批和生产质控都是贴着标准的下限走，时不时的还跌破下限，不然怎么会有80%的新药报批自动撤回，知名药企的出口证书被欧盟或FDA吊销，毒胶囊、银杏叶、小牛血、过期疫苗等质量事故再三发生。过去二十年不少医药人也发财了，但行业还是没有国际竞争力，搞得国人海外游时连药品都要抢购。
没有敬畏、没有远见、心口不一的企业能走多远呢？药企现在流行学华为，看到的是华为的风光富贵，没看到华为对技术研发的疯狂追求和长期投入。医药行业正是新老政策交替之时，靠传统做法还能维持一时。大家也看到了创新、控费和规范是未来趋势，但愿意为未来做铺垫的人还是不多，都是精明的现实主义者。
大家关注的还是眼皮底下的两票制或营改增，政策出来了就想哪里有空子可钻，不是在政策出来前就自己做好转型准备。药企现在境况的好坏都是三年前决定的，而现在做的事又决定三年后我们在哪里。
现在政府对药品注册生产和流通管理真抓实干了，有些药企又开始转型大健康和大医疗。医疗每个细分行业含金量都很高，进入和运营壁垒也很高，没有核心能力的企业恐怕还是看得见吃不着。
内企对未来很现实，外企其实也差不多。外企依靠系统强和产品好，有些公司连企业文化口号都没有。外籍总经理平均也就是三年任期，第一年了解中国，第二年开始入戏，第三年就要准备调离了。每届老板也都是关注本期的业绩，能为下个五年十年打基础建团队的很少，靠总部老外在万里之外理解中国市场并拿出长远计划的就更不容易了。
当然战略现实点也没错，想赚钱的交了税就好。
但另一个问题是战术务虚。
战术是指企业实际运营管理行为，务虚是说不落地，没把执行细节做好。
如果我们只看短期，那把短期的事办好也行。研发生产且不说，自查和飞检中发现的问题就足够说明即使药企通过了GLP和GCP认证，它们离真正落实还差多远。
营销务虚的问题更多：有些药企产品销量过N亿，靠着大环境给力，员工们自我感觉都不错。但你问问发现它的营销计划不过就是指标费用分配表（还改动随意，错误多多），天花乱坠的模式说到底就是分级承包，靠钱来管理。仔细问客户信息不全，问临床数据没有，问市场调研没有，问销售效率管理也没有，公司搞不清什么类型的医院里什么科室的什么医生在什么疾病上用自家产品多久和为什么。各级员工都缺少系统培训和训练，业务靠的还是客情、喝酒和费用，销售或代理商是营销主力，市场部还是摆设，医学部几乎空白。近来流行的控销模式不过就是渠道管控更强的代理，稍有点管理务实的表现就被包装成营销万灵药。至于要花大力气做营销基础设施建设的事，干得好的药企就稀少。
外企的体系更成熟健全，但执行务虚的毛病也不少：市场分析没洞察力，活动计划粗糙多变，缺少策略一致性，公司上下级之间互相埋怨，很多管理手段流于形式，销售市场各自为政还普遍存在，特别是合规一紧，营销就乱了节奏。以前在外企时对自己的工作细节颇为满意，到了美国日本一比较，原来分析的深度和管理的细节都还差十万八千里。
常有药企纠结该学苹果还是小米，该跟微医还是春雨或平安合作，在我看来大多数药企还没有努力到需要依靠创新的程度，把现有模式的漏洞补上比尝试华丽的创新更管用，比如把你的目标医院里目标医生档案都给建全了建准了就大有价值。
俗话说存在就是合理的，战略务实和战术务虚的问题并不只是少数药企的不智，都是现有医疗体制和医药环境里的逆向选择造成。当体制扭曲一点点消除时，也许是药企开始审视自己战略战术错配的时候了。
行业特性决定了医药营销无法性感花哨，而伟大事业也总是那些把梦想揣在心中默默赶路的人创造的。
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