《三国演义》中有这样一个故事： 杨修自以为学富五车、才智出众，因而恃才放旷。他生活在曹操的帐营里，却根本不把曹操放在眼里，常常口出狂言，做事也是自作主张。曹操十分不悦，最后终于找了个借口把杨修杀掉了。 在我们周围，将不如卒、君不如臣的情况屡见不鲜，而明卒被昏将压抑、扼杀的情况同样层出不穷。如果你是一位聪明的小卒，却遇到了一位无能的昏将，你该怎样做才能不但不使自己落入被压抑的境地，反而使上司愉快地接受你的建议呢？ 1. 兼并上司的立场 李先生是一家比较知名的网络公司的总经理助理。他的顶头上司王总原先是搞技术的，对企业管理一知半解，却经常直接插手管理部门的事，把管理的层级体系搞得乱七八糟。其他部门虽然表面上敢怒不敢言，但私下里无不怨声载道，让李先生与其他部门沟通协调倍感吃力。
经过思考，李先生决定采用兼并策略。他对王总说：“真正意义上的领导权威包含着技术权威和管理权威两个层面，王总的技术权威已牢固树立，而管理权威则有些薄弱，亟待加强。”王总听后，若有所思。 李先生巧妙地兼并了王总的立场，结果获得了成功。后来，王总果然越来越多地把时间用在人事、营销、财务的管理上，企业的不稳定因素得到控制，公司运营进入了高速发展状态，李先生的各项工作也顺风顺水，渐入佳境。 兼并上司的立场，的确不失为向上司提意见的上策。
首先，它没有排斥上司的观点，而是站在上司的立场，最终是为了维护上司的权威，出发点是善意的。 其次，这种策略是一种温和的方式，能够充分照顾上司的自尊，易于被上司接受，效率较高。 另外，它需要很强的综合能力，需要很高的社会修养，并能够针对不同情况，不断提出有效率的兼并上司立场的意见，久而久之，自己个人的领导能力亦会迎风而上，甚至来一个飞速提升。 2. 多献“可”，少加“否” “献其可，替其否”的意思是说，建议用“可行的”去代替“不该做的”。
在下属向上司“进谏”时多献“可”，少加“否”，包括两层含义：其一，要多从正面去阐明自己的观点；其二，要少从反面去否定和批驳上司的意见，甚至要通过迂回变通的办法有意回避与上司的意见产生正面冲突。 例如：你是一家公司的部门经理，根据业务发展情况需要配一名专管业务的副手，这时你想提拔一位懂业务、有经验的下属担任此职，而上司却准备从其他部门派一名不懂这方面业务的外行人任职。
在这种情况下，你可把话题多用在部门副经理应具备的条件和你所提人选已具备的条件上，而不应用在反驳上司所提候选人上。这样既可以避免与上司发生直接冲突，又能把话题保留在自己所提人选上。 对于那些敢于直谏的下属，上司头疼的往往不是他所提的意见有多么地难以接受，而是下属提意见的方式让他们受不了。比如这样的话：“经理，您刚才说的观点完全错误。我觉得事情应该这样处理……”或者“经理，您的做法，我不敢苟同。我认为应该……” 你把上司的想法或做法一棒子打死，不用说他是你的领导，就是一般的同事、朋友都是很难接受的。你让上司脸上挂不住，上司自然对你心存芥蒂，你的意见被采纳的可能性就微乎其微了。 3. 不可恃才傲物 在上司面前，你最好不要表露出“我比你聪明”的意向，在谦虚的请教之中表达你的意见是你最好的选择。
在某公司的职代会上，公司讨论一个方案。小陈发言：“我认为，还应该加入一点……”而小邓的发言却是：“我经过对这个方案的多方面考虑，认为有些不太理想的地方。我提出来，如果有什么不妥当的话，还请各位领导指正……”对于小陈，上司只是神情冷漠地听了一遍，无所表示。对于小邓，上司却着着实实地考虑了一番。 从此以后，公司里的事，还常常征求他的意见。原因就在于小邓能掌握上司的心理，知道如何去维护上司的尊严。另外，还要注意的是不可恃功自负，当得知领导改变了自己的错误决定，采纳了你的建议后，不要洋洋自得，最好不要多提此事，以后，领导定会更加重视你的意见。 4. 多“引水”，少“开渠” 向上司、决策者贡献自己好的建议与计划，是我们每个人应尽的职责。然而，我们在献计献策的时候，往往会有不受重视、不被采纳的苦恼。
尤其是当一个经过自己潜心研究、周密思考，确信是一个非常合理、非常优秀的建议和计划被上司断然拒绝的时候，我们的苦恼会更剧烈。 碰到这种“进而不纳”的情况，人们往往抱怨道：“能遇上一个知人善用、从谏如流的上司就好了。”这几乎成了所有做下属的一种传统的、固定的思维模式，他们之中很少有人愿意换一种思维方式来考虑“进而不纳”的原因。也许，用多“引水”、少“开渠”的方式会给我们带来新的出路。 多“引水”、少“开渠”的意思是说对上司“进谏”时不要直接点破上司的错误所在，或越俎代庖地替上司做出你所谓的正确决策，而是要用引导、试探、征询意见的方式，向上司讲明其决策、意见本身与实际情况不相符合，使上司在参考你所提出的建议资料信息后，水到渠成地做出你想要说的正确决策。 威尔逊做总统时，在他的顾问班子中，唯有霍士最得其信任。
别人的意见，他常常很少采用，或是根本不采用，而霍士却屡屡进谏得以被采纳，后来霍士做了威尔逊的副总统。霍士自述说：“我认识总统之后，发现了一个让他接受我的建议的最好办法，我先把计划偶然地透露给他，使他对此感兴趣。这是在一次偶然的机会中发现的。我有一次去谒见总统，向他提出一个政治方案，可是他对此表示反对。但是几天之后，在一次筵席上，我很吃惊地听到他将我的建议当作他自己的意见发表了。” 霍士不但使威尔逊自信这种思想是自己的，后来他还牺牲了自己许多伟大的计划，让给威尔逊来获得民众的拥戴。 那么，霍士怎样把计划移植到威尔逊心中呢？他常常走进总统办公室，以一种请教的口吻提出建议：“总统先生，不知道这个想法是否……您不觉得这样做还有什么不妥吗……我们是不是这样……”就这样，霍士把自己的思想不露痕迹地灌入威尔逊的大脑，使他从自己的角度考虑这些计划，加以完善并付诸实施。 戴尔·卡耐基曾经说过：“如果你仅仅提出建议，而让别人自己去得出结论，让他觉得这个想法是他自己的，这样不更聪明吗？”许多实践也表明，人们对于自己得出的看法，往往比别人强加给他的看法更加坚信不疑。
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