『变革家精选』
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变革家复盘，购物中心的探索之路
购物中心的生态规则之清退规则
本文的上篇《复盘：购物中心的生态规则之招商规则》已经详细解释了购物中心的招商规则，这篇跟您分析一下另一个重要规则就是清退规则。招商规则在购物中心对应的部门叫招商部，而清退规则在购物中心对应的部分叫运营部。【招商】决定了让你不让你进来，而【运营】决定了让不让你离开和要不要和你续约。对于品牌来说，如果赚钱的门店不能续约是一件很可惜的事情。
之前很多合作伙伴跟我们讲，他们跟购物中心关系有多好，这本身就是一个非常不职业的事。商业世界里最稳固的并非关系，而是利益。经过与购物中心运营团队的沟通，下面就跟大家聊聊如何判断品牌是否需要续约，是否需要清退。以下就是我的分享。
一、坪效是唯一的考核指标。
现在的购物中心收入模式正在越来越聚焦。收入的最核心部分就是门店房租和约定的流水比例二者取其高。购物中心的这种收入结构决定了他们是以抽流水为指标的流量体，而在诸多指标里面，坪效就成了最简单粗暴的衡量指标。坪效简单的算法就是营业额除以平米数。
大部分的品牌连锁店都要不断提高坪效，能否进入最好的购物中心，能否与这个购物中心长久续约，抛弃一些定调店红利或者主力店优势之外，最终对标的还是同品类的坪效。
上面我不断强调自知之明，我们要明白甲乙丙的生态里面，最好的生存之道就是让大家都赚钱。只有你成为购物中心全年营收占比中最高的那个品牌，就能获得购物中心持久的发展和支持。
好的购物中心的招商团队会花很长时间去尽调这个品牌在其他场子的业绩表现。更有甚者，购物中心会直接跟弱势品牌签订对赌协议，如果连续几个月不能达到指定的营业额，就直接撤场。
全场有一个平均值的坪效。但在具体的坪效对标上，并非都会向这个平均值的坪效看齐。具体来说餐饮层不同品牌之间会进行坪效对比，精品生活会有不同品牌之间的坪效对比，教育培训品牌之间也会有坪效对比，连稀缺的作为定调店的文化创意品牌之间也会进行坪效对比。有些数据对比不局限于本场，也在对标跟自己类似的场子里品牌的业绩。
购物中心需要通过不同业态达到不同内容的展现，带给消费者更多选择，同时也加强自己的差异化。所以不可能珠宝坪效高，全场全部做珠宝，那样的结果就跟大多数珠宝城一样，导致人流稀少。所以追求坪效是第一位的，但也要考虑到不同业态的配比，以实现对整个商场人流的吸引力。
在前期招商入驻的优先顺序上，购物中心在选择单一品类组合上会倾向于引进同品类中差异化最大，坪效最高的品牌。如果第一品牌不入驻，也会考虑引进第二品牌。除非是定调的品牌，否则对于购物中心来讲，是叫星巴克还是Costa差别并不大。购物中心只是需要这个业态，并不是一定非你不可。能引进第一品牌最好，如果谈不拢，第二也不差。
特别值得注意的是，在门店投资中，面积越大门槛越高。一方面是因为单店投资金额动辄数百万已经拦住了大部分人，另外一方面是因为大面积里面还能做那么高坪效的品牌本就稀少，竞争对手也寥寥无几。在坪效上，大店坪效不如小店，但单平米租金小店其实比大店贵出很多，此外小店签约租期也不如大店。
门店越小，品牌识别度越低，哪怕你是一个网红店，在购物中心营收占比都太低，都达不到被重视的地步。所以例如娃娃机、水吧这些如果差异化做的不大的店，选址都会非常艰难，因为这个大品类下N多品牌排队入场。一个好的商场，在前期招商规划上，都是根据不同的品类特性进行铺位的安排，一般不会在一个场子内安排重复率太高的竞品。
红利期是有限的，唯有尊重生态内的生存规则，才能成为最有竞争力的品牌。这也是甲方和作为丙方的变革家极力争取的合作伙伴。保持坪效在同品类的竞争优势，就能保持在整个购物中心和整个生态中的生存空间。
二、租售比是品牌的健康压力表。
除了坪效之外，还有一个指标是购物中心用来监测品牌健康程度的指标，那就是租售比。租售比简单意思就是租金在营业额的占比。
租售比之所以重要，是因为它是购物中心用来监测和调控铺位的重要指标，也是品牌方反思自己营业状况的重要指标。
在以下图标内，纵轴代表着坪效，横轴代表着租售比。在X和Y轴的交叉点是（坪效1500和租售比15%），为了便于大家理解这中间的区别，我分别标注了A、B、C、D、E ，5个区域，接下来我下来详细解释一下这5个区域背后所代表的品牌意义。租售比不具有绝对意义，但是却是用利益衡量甲方心态的一个核心指标。
A（坪效高/租售比低）在A区的品牌是变革家和甲方都极力欢迎的品牌，说明这个品牌在这个场子内营业额很高，坪效也很高。租售比一般都是在2%-13%，之所以租售比这么低，主要是因为定调品牌是每个商场都需要努力争取的。要么就是给了很大的房租优惠，要么就是抽佣比例极低。这类比较典型的就是奢侈品品类和珠宝品类。所以，你会发现它们总能拿到购物中心最好的位置和最大的外立面广告，就是因为他们是整个商场最追捧的对象，并且在提价上还有很大的空间。
B（坪效高/租售比中）在B区的品牌是购物中心的主流品牌，也是商场最有油水可榨的品牌。坪效还可以，但是门店普遍面积不大，品牌也不是很强势，所以房租会贵一些。体现到租售比上也就是租售比比A区高。购物中心是否会续约的原理在这里会体现的比较明显。如果一家店处于这个区域，一般续约的概率会非常高，比如说第一个合约期租售比在12%，第二个合约期内商场会涨价，租售比会涨价到15%。第三个合约期租售比会涨到18%。假设每个租约期是2年，那至少有6年的可续约期。当然，这个是在品类能扛得住那么长的生命周期的前提下。严格意义上来讲，租售比不超过30%，商场不会主动清退。购物中心用这个指标来衡量品牌的承租能力和续约涨价时的心态。
C（坪效低/租售比低）在C区内坪效那么低，租售比还能那么低。这个一般都是购物中心的导流品牌和主力店品牌，比如说大型超市、冰场、影院等。这些品牌普遍情况下营业额并不低，但是因为面积太大导致坪效降低，相应的租售比也会降低。
D（坪效低/租售比中）在D区的品牌一般是购物中心的落后分子，租售比不是很高，坪效也偏低，商场对这类品牌一般都会保持重点关注，能救则救，不能救就要清退。这类品牌一般都是正在走下坡路的品牌，很多过气网红品牌、同业竞争中失利的品牌、商场里位置不佳的品牌很容易陷入这个区间。这个区间里的品牌，除非商场有意扶持你这个业态愿意让你在商场里当个“面子工程”，否则续约会比较危险。所以，你一旦陷入了D区，那就要从死亡线上努力向B区爬了。
E（坪效低/租售比高）在E区的企业会比较惨，处于这个区域的店租售比超过了30%。如果在E区下部，说明营业额极低，已经彻底没法干了。如果在E区上部，说明营业额其实还是可以的，但租金太高了，如果能跟商场谈判把租金降一降还有可能回到B区，但对于吸血的商场来说谈判难度不小。一般处于E区的店，购物中心就会采取清退、调铺、不续约等措施。
从投资角度上来讲，毫无疑问需要努力发掘A区的品牌，在这个区域的基本都是极度稳定的品牌，是绝对的出类拔萃的品牌。B区的品牌是购物中心内占比最高的品牌，在其中寻找品牌，需要控制租售比到一个合理程度，才能保持门店持续稳定的经营下去。C区和D区的红利期是短暂的，能否持续主要看跟购物中心的态度。E区的门店属于最危险的门店，租售比太高，已经不足以支撑这个门店在这里其他的成本支出。
租售比有点像一个购物中心运营过程中的压力表，购物中心的运营方通过这个来调控租金，你赚钱了，他们也要赚钱。同样作为乙方的品牌需要重视这个压力表，不要盲目相信关系，而更应该相信利益。保持自己处于一个安全的压力表范围内，这样开店，才能开的久，开的长。
在我们合作的品牌中，一种是中岛店，他们基本上都处于B区，所以很考量租金压力。一种是文创店，但他们往往处于B区和D区，所以对于商场给予的红利期特别敏感，因为商场虽然可以容忍你的低“租售比”，但它背后还有一个“预期房租”的指标。
虽然你因为是文创品牌这个月交了1万的房租，租售比是15%。但其实购物中心运营团队对于这个铺位的预期房租是2万，另外1万只是没有向你提而已。这也意味着，你认为的100%完美的情况，在商场眼里也就达成了50%，还不到合格线。这也是为什么文创品牌都在不断加大零售比例，不断提升坪效和租售比的核心原因。
购物中心的竞争也很激烈，不仅仅要面对线上的冲击，更要面临周边商场的冲击。
所以想尽一切办法吸引人气是第一位的。人气稳定之后，就要根据运营指标不停的调整运营策略。通过调整主力店来拉动人流动线，通过调整品类搭配使平均坪效达到最优状态，通过租售比来监测场内商户的运营健康状况，通过收入预测来调整未来续约的商务条件和策略。
整体来讲，购物中心这个生态是一个以「互利」为第一准则的生态规则。商场有商场的营收压力，商家有商家的营收压力。这个生态不同于互联网平台的千万商户一平台的局面。一个购物中心的铺位是有限资源，开一个少一个，再来的只能排队等着前一个走。
同样因为是有限资源，所以购物中心的思考就是如何让有限资源利益最大化。购物中心简称MALL，也简称猫。在一个猫的体系里动辄超过200只老鼠，跑的最快的是能为MALL带来长期流量价值的业态，跑的中间的是能给MALL带来现金流的业态，跑在最后的是时刻可能被淘汰的店，随时可能会被吃掉。
今天跑在最前面的，不代表明天还在最前面，威胁始终存在，只有不断的自我迭代并保持领先才能活着。商业和这个世界，就是这么残酷而有趣。
这期复盘就到这里，以上主要是复盘变革家对于购物中心的「招商」和「清退」的认识。希望投资人和品牌方都能明白，商场为什么要引进我们，我们如何进入最好的商场，我们应该选择投资哪些品牌，我们如何保持门店续约率等等问题。
最后，尊重基础规律，不要挑战常识，多思考，多复盘。
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