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10年前，我一直在传播三句话，都是关于机遇重要性的。
第一句：成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机遇。这句出自美国著名未来学家奈斯比特的著作《定见》。解决问题小成功，抓住机遇大成功。这是奈斯比特总结的规律。
第二句：台风来了，猪都能够飞上天。这句话出自李嘉诚。我在一本杂志上发现了这句话，开始传播。后来，小米创始人雷军加入了这句话的传播，于是，雷军成为这句话的“发明者”，为了不夺人所爱，我就少传播了。
第三句：战术性机遇是找来的，战略性机遇是等来的。这句是我的原创。战术性机会是在实践中发现的，然后“成功的战术一致化”，就成为定位论提出者特劳特和里斯在《营销革命》中提出的“自下而上的战略”。战略性机会是等来的，人一生只有有限的几次战略性机会，错失战略性机会，就错失成功的机会。
这三句话表达了相同的意思：发现机遇，抓住机遇，对商业成长极为重要。特别是在创业时期和转型时期。
战略性机会在什么时候出现？往往在传统走入末路的时候出现。行业、市场的发展有周期性，每当行业、市场进入低价期时，往往是战略性机会孕育之时。而在行业发展高峰时，往往又是机会释放完毕之时。
但在现实中，人们往往狂欢于高峰。在低谷时，反而看不到希望。
战略性机遇，就在行业低谷转变的时候。
如果你发现周边多数人熟悉的做法越来越难时，就要转变思维：是不是新的战略性机遇到来了？
行业转型期，一定是战略性机遇期。
目前可能就是这样一个时候。
02经销商恶梦10年
2012年是快消品恶梦10年的起点。
2012年，电商大爆发，开启了电商10年繁荣。
2012年，多数快消品行业进入历史产量最高峰，从此，行业产量下滑。白酒、啤酒、方便面等行业连续下滑。如果不是2016年价格提升，行业结构变化，快消品行业将更惨。
电商的机会，很多平台抓住了，如目前各大电商平台。
很多创业者抓住了。他们没有线下存量压力，不害怕线上线下价格体系混乱。
很多厂家也抓住了。比如长尾行业（如休闲食品）、家电、家居、3C产品等行业。
但是，快消品企业受制于线下基本盘太大，受制于场景主要在线下，行业龙头企业只有不到10%的线上份额。
电商10年，更是经销商的恶梦10年。因为经销商进入线上的机会比厂家更小。
成本上升、销量下滑、营销方式内卷。这就是经销商10年恶梦的真实写照。
0310年后，重回线下的新机遇
现在我们要正视四大新现实：
一是线上份额呈僵局。2020年、2021年，社会零售线上份额稳定30%左右，快消品线上份额基本没大突破，线上形成僵局，线上比线下更困难。
二是线下结构调整见成效。线下的结构调整很见成效，极大地增加了线下的赢利能力，改变了盈利过度依赖销量增长的局面。
三是线下入户率决定了线下地位。快消品行业龙头企业的入户率在1亿户以上，这是线上无法企及的目标。
四是线下触达C端方法获得新突破。过去一提到数字化，就想到“去中间商”，就认为要“革经销商的命”，认为经销业态是落后业态。现在渠道数字化方面有两大突破：
一是私域2.0模式（F2b2C）在连锁直销业态全面推广。如，1、本地服务类企业，如餐饮、娱乐。麦当劳的私域近8千万。西贝在2018年就完成了门店私域，尽管当时私域的概念还没流行；2、零售连锁类，如屈臣氏、百果园、钱大妈等；3、短链渠道类品牌，如鞋服、奢侈品等。
二是bC一体化模式初见成效。这是在不改变深度分销模式的前提下，通过数字化手段触达C端的手法。
经销商一定不要小看bC一体化。正是它的出现，互联网界“去中间商”的呼声日渐消失，经销商在数字化环境的价值重新得到承认。
这难道还不算经销商的战略机遇吗？
正视这个战略机遇，哪怕你不懂bC一体化，你也会千方百计想搞懂。
04重回线下，三大趋势
重回线下，不是回到从前，而是重构线下。
趋势一：利润增长在线下。过去渠道过于强调销量增长，现在要回到强调利润增长。而利润增长的重头在线下。
趋势二：小店增长超过KA店。KA店的场景重构困难比较大，小店的便利场景更加重要了。所以，对深度分销的要求更高了，要重视小店的大价值。特别是小店在连接用户方面的价值。
趋势三：围绕终端做数字化。电商模式是B2C，于是，很多人想当然地认为厂家数字化模式是F2C（直营电商）。现在发现这是极大的错误。围绕终端做数字化，bC一体化才是正道。
05重回线下，经销商三大机遇
经销商面临的三大机遇分别是：
机遇一：利润新模式的机遇
又分为三种利润新模式：
利润新模式1：产品结构利润。媒体上不时有消费降级的声音，这是干扰音。中端摊成本，高端赚钱，这是利润新模式。
敢不会卖高价？会不会卖高价？什么终端能卖高价？卖高价的KPI体系如何？已经有不少经销商取得了突破。
利润新模式2：品牌结构利润。最近，KA打造自有品牌的声音很大，这是KA“自救”的方法之一。经销商自救的方法同样是打造“供应链品牌”，通过自身的渠道操作能力，进行一线品牌与二三线品牌的结构组合，赚取合理利润。
利润新模式3：渠道结构利润。KA是拉锯战，利润就是在拉锯中消耗掉的，因此，KA的特征是“要么要销量，要么销量与利润皆无”。KA店走流量，小b赚利润；线下走量，线上（小程序）走利润。这些都是传统没有的模式。
机遇二：结盟二批
深度分销体系之中，有一个大众不言的二批存在。因为小店的单次进货量太小，品牌商配合不划算，只有二批“一次性综合配送”。
从B2B开始，大店由厂商直接配送，B2B平台就瞄准了二批。但多年过去了，二批还在，二批却难寻了。
在中国的渠道体系中，只要大量的小b存在，二批就难以消失。而数字化环境下，小b连接C端的能力比商超店更强，因此，小b的价值的强化，相应也强化了二批的价值。
既然消灭不了二批，就与二批结盟。
机遇三：bC一体化
传统深度分销着眼于b端，电商着眼于C端，渠道数字化则把b端和C端视为一组对象，一体化运营，称为bC一体化。
bC一体化的技术工具是bC双码和bC小程序。通过b端，连接C端，进而形成B2b2C或F2B2b2C的数字化逻辑。
在实践中我们还发现，bC一体化是非常好的渠道推广工具，比目前渠道的任何推广手段都高效。
06经销商创新红利
经销商不会消失，但传统经销可能消失。
深度分销在2000年后普及之时，第一批采用深度分销模式的经销商，抓住机遇取得了很大成功。我们称之为创新红利。
当更多的经销商进入深度分销之时，创新红利消失，内卷开始。目前经销商遇到的深度分销难题，都是内卷的结果。
当新的战略性机遇到来时，经销商有两个选择：一是抓住机遇，抓住创新红利；二是等到普及内卷时，不得不做。
抓住创新红利很难。一是方向不明；二是模式难学。我觉得有三个方法：
第一，部分经销商有强大的学习创新能力，摸索出新模式。有这种能力经销商很少，不排除一些新进入者有这种能力。一般来说，战略转型期也是新进入者比较多的时候。
第二，跟着有创新能力的厂家学习。如果厂家在推广新模式，就是一个好机会。
第三，向优秀的经销商现场学习。有一些优秀的经销商，每个月都要至少出去学习一次，包括现场向优秀经销商学习。
向同行学习，到现场学习。这是经销商学习的好方法。
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