华为为什么不自己研发os内核（丰田的精益开发）

关于丰田的精益开发，华为也在内部学习和发起过，而且正在大规模推广的时候，“丰田”出了“刹车门”事件， 丰田汽车公司因为“刹车门”事件，宣布在全世界回收910余万辆汽车。910万辆汽车对于丰田公司来说，意味着什么？意味着这一家公司一年生产的汽车全部重新回炉还不够。且不说，这么多汽车的回收与修理需要支出多少庞大的费用？其实最糟糕的，无疑是“世界最高品质”的丰田车在全世界的威信扫地。于是，后来“精益开发”在华为并没有大规模的推广和学习。如同，温州动车撞车之后，华为的高铁的安全计算机项目也就慢慢地消失了。

关于精益开发还有个故事：Hua为 某大领导，跟硬件部说，你们怎么进度这么慢？画个PCB怎么还要30天？你们不是搞精益开发了么？不是搞硬件敏捷么？不是可以快速交付了么?你们可以安排30个互连工程师（PCB Layout工程师），一天不就搞定了？不管什么管理方法，我们都需要充分理解，并且要与实际的客观规律相结合，否则就要闹笑话了。

这是错误理解精益开发，把精益生产与精益开发，混同的笑话。

丰田是一家非常伟大的公司，精益开发也是非常伟大的管理方法。值得我们去学习。

正文：

英雄所见略同（IPD与精益）——这是我读完丰田精益产品开发体系十三个原则后想到的第一句话。不能说每一条原则都是和华为IPD管理体系一致，但是可以说，大部分的思想都是一致的。成功总有相似之处啊。

对于精益产品开发体系也刚在学习之中，所以下面的解读仅仅是个人粗浅看法，欢迎大家一起探讨，更欢迎了解精益产品开发的高手来指点江山。

上图为精益产品开发体系统模式，13个原则就是围绕“流程”“高技能员工”“工具与技术”三个子模块提出的。

今天我来给大家把精益开发的“流程子模块”与“IPD”流程做一个对比。

精益开发的“流程”子模块，原则1到原则4。

原则1：确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来

IPD流程体系中非常重要的一个组成部分就是需求管理流程。它定义了整个需求管理的过程，包括了需求的收集、分析、分发、实现、验证，哪一条需求是怎么来的，怎么实现，验证的结果是什么，都有清晰，可追溯的痕迹。

工程师容易犯的错误是什么？老子技术天下第一，但是你的技术再牛叉，你开发出来的东西不是客户需要的东西，有什么意义呢？所以一些产品开发的源动力，都应该来源于客户需求。

要真正做到“以客户为中心”也不容易。很多企业都喊着这个口号，但是实际做到的又有几家？大家可以盘点一下自己公司的产品，是不是所有产品的开发都是以客户需求驱动的？对于客户的需求，是简单地拿来就用，还是经过理解和澄清？有没有主动帮助客户挖掘深层次的需求？公司内部的所有部门，都是围绕“实现客户需求”在转吗？整个开发的过程中，有没有需求跟踪？

何为浪费？所有跟客户需求无关的是浪费，过度设计也是浪费。HW有个例子，某个地方发生大地震，别人家的基站都倒了，华为的基站没倒，本来工程师们还在得瑟，结果老板发火了，该倒的时候不倒，这也是浪费，这是质量成本的浪费！

不过请你们不要教条，客户层面看不见的基础功能的实现，那不叫浪费。修房子不打地基，能修好吗？但是修30层高的房子，打100层的地基，就是浪费。

在华为的大队培训时（入职培训），一位培训老师讲了一个产品设计的例子：“如果一个客户吃牛肉总是卡牙，市面上剔牙的牙签都不好用，提出需要一种质量上乘，高端的牙签，应该如何设计一款好的产品俘获客户的心？”，所有在设计牙签的同学都答错了。

真正的答案是：研发一款不卡牙的牛肉。 这就是挖掘客户的潜在需求，挖掘需求背后的真实需求。

研发的人，都有一些技术情节。都想做出自己内心认为完美的产品，但往往在研发产品的过程中，忽略客户真正的需求。所以对于每位研发人员来说，树立一个正确的产品观尤为重要。特别是，之前华为做运营商业务和企业业务，设计者往往不是使用者，体会不到使用者的诉求和内心的痛苦。并且商务策略和客户关系比客户体验可能在某种程度上比客户体验更重要。

销售人员紧盯客户需求，然后赋予一线销售人员推动研发的权利和渠道。打通客户推动研发实现需求的通道。

原则2：在产品开发流程初期彻底分析各种可选方案，因为此时设计改变的空间最大

以硬件为例，华为的开发流程一般是这几个阶段：需求分析，概要设计，详细设计，原理图设计，PCB设计，调测与测试。整个开发的过程，前期的分析占了一半以上的时间，就是为了在开发前期进行充分的分析，避免前期的工作不充分，导致后期的返工重来。

总有人喜欢拿产品开发周期太短，当作不好好做设计方案、不写过程文档的借口。真的是这样吗？难道画原理图就真的只是在“画”原理图，不需要思考吗？芯片与芯片之间的管脚应该怎样连接，芯片的外围电路应该怎样设计，需要调整阻值、容值的地方该怎样调整，这些难道不需要好好分析之后才能出结果吗？分析的过程是什么？就是写技术方案的过程。别觉得写文档是负担，这是在帮你思考！

再说回进度和成本的问题。首先是进度，我认为产品真正能够稳定量产的时候，才算开发周期结束，而且在整个开发周期内，质量问题是处于收敛状态的。千万别说产品都已经量产都已经发货给客户了，还不断爆问题，还需要修改设计。如果你的产品是这个情况，我只能说产品的开发质量不及格。在这样的状态下，光追求快又有什么用？再从成本的角度看，到底是开发初期进行充分的分析讨论，把问题提早暴露出来耗费的成本少还是等到调试的时候发现一堆问题来改板成本少？

有句话叫“出来混总是要还的”。需求阶段不分析清楚需求，方案设计阶段不好好做各种分析，到了调试的阶段，通通要还回来，而且是加倍的还。

原则3：建立均衡的产品开发流程

“尽管在某个项目中可能存在特殊或特有的设计问题，但是对于不同的项目来说，应该采取的步骤以及顺序基本上是相似的”这是原话。

从HW的角度来看，虽然后面分成了3大BG，开发流程也各有区别，但实际上除了终端产品确实比较特殊，有自己的一套开发流程外，其他两个BG的N个产品线，基本上还是遵循的同一套开发流程。有了共同语言，才有对话的基础，才能保证基本一致的输出，才能保证产品的成功。产品的成功不依赖于某个人，不因为人员的流程而产生巨大的波动，这就是流程的价值。

那么怎样对待开发过程中的缺点呢？这涉及到两个层次的问题，一个是流程的适配，一个是开发项目的质量策划活动。

流程的适配：当公司级流程发布以后，产品线会根据产品线的具体情况对于新发布的公司级流程做适配，看看这个版本变更的内容在产品线怎么落地，是全部推行，还是适配推行，还是不推行，这属于流程适配。同样，要对流程文档模板进行适配。

项目的质量策划：在项目初期进行，识别人与组织要求的差距，识别组织与流程匹配的差距，制定知识管理计划，进行团队阵型设计。其中，识别组织与流程匹配的差距，就包括项目开发过程的流程适配，在这个项目开发的过程中，要执行哪些流程活动，不执行哪里流程活动，理由是什么，都要在质量策划活动中明确，在开发的过程中尊重执行。

听过很多企业或者个人讲流程无用论，根本不是流程无用，而且没有把流程用起来！难道你认为画在纸上的流程图，写在文档里的流程说明文件，就算是流程图了吗？如果没有理解，没有执行，那算什么流程，那就是一纸空文。不但要制定流程，还要适配流程，要推行流程，要优化流程，这样的流程才是能指导业务的流程。

硬件开发的基本过程

产品硬件项目的开发，首先是要明确硬件总体需求情况，如CPU处理能力、存储容量及速度，I/O端口的分配、接口要求、电平要求、特殊电路（厚膜等）要求等等。其次，根据需求分析制定硬件总体方案，寻求关键器件及其技术资料、技术途径、技术支持，要比较充分地考虑技术可能性、可靠性以及成本控制，并对开发调试工具提出明确的要求，关键器件索取样品。第三，总体方案确定且评审通过后，撰写硬件和单板软件的详细设计，包括绘制硬件原理图、单板软件功能框图及编码、PCB布线，同时完成开发物料清单、新器件编码申请、物料申领等工作。第四，PCB裸板回板及物料采购到货后由焊工焊好1～2块单板，作单板调试，对原理设计中的各功能进行调测，必要时修改原理图并作记录。第五，软硬件系统联调，一般的单板需硬件人员、单板软件人员的配合，特殊的单板（如主机板）需比较大型软件的开发，参与联调的软件人员更多。一般地，经过单板调试后在原理及PCB布线方面有些调整，需经过多次投板迭代测试。第六，内部验收及转中试，硬件项目完成开发过程。

硬件开发的规范化

上节硬件开发的基本过程应遵循硬件开发流程规范文件执行，不仅如此，硬件开发涉及到技术的应用、器件的选择等，必须遵照相应的规范化措施才能达到质量保障的要求。这主要表现在，技术的采用要经过项目组的评审，器件和厂家的选择要参照物料认证的相关要求和规范，开发过程完成相应的规定文档，另外，常用的硬件电路要采用通用的标准设计。

原则4：利用严格的标准化降低变异，并建立高度柔性和可预测的产出。

丰田的三类标准化：1.设计标准化；2.流程标准化；3.工程技能集标准化（指跨工程团队和技术团队的技能与能力的标准化，换句话说，就是按照一套固定的标准培养人员的能力）

我认为设计标准化包括两方面的含义，一个是共用模块（CBB），一个是设计准则。使用CBB的好处是什么呢？我认为通俗点说就是前人栽树后人乘凉。前面的工程师把方案设计好了，原理图画好了，器件封装建好了，电路也调试过了，再共享出来，后面需要用到的工程师直接调用，何乐而不为？既降低设计风险和成本，也有利于器件的归一化。

设计准则，在华为是一系列的指导书和checklist，让工程师在设计产品的过程中，有一条线在牵引，是设计出来的产品能够达成目标，不会出现太大的偏差。规范、指导书、checklist可以规避很多已知风险，是基于前人的经验总结和归纳的粗大标准化成果。

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原则5：创建自始至终领导整个项目开发的总工程师制度

大部分的公司都有多个负责产品开发中不同模块的小组，但是没有一个部门或人能告知产品开发的进展精确状况。丰田的总工程师就是这样一个人，他能告诉你项目的精确状态。更重要的是他是一位领导者和技术集成者，对产品项目有关的重大问题有最终决策权，他既能代表客户的心声，也对产品的成败负最终责任，不同于一般公司的项目经理，后者仅仅是控制项目的人事和工期而已。

原则6：建立适当的组织结构，找出功能部门内技术专长与跨功能整合之间的平衡。

丰田在根本上来说是以功能来组织运作的，也强调各部门的专业技能，并以此为基础进行等级划分，但它将传统的部门间的“壁垒”通过总工程师、模块开发以及“作战室研讨”等方式来加以打破，并能以此将目光聚焦于产品开发项目。

原则7：为所有工程师构建“尖塔”型的知识结构。

很多公司都喜欢技术明星，但并不喜欢自己培养，它们希望工程师能拓展知识面，而不是更深入地钻研;它们比较喜欢培养MBA，而不是更多的专业技术人才。

丰田采取严格的标准招聘人员，然后为其设计一条职业发展道路，专注于某个领域而获得极高的技术水平，专注于学习关键技能以支持技术卓越。

华为的硬件类技术任职资格标准

级别名称：硬件类一级工程师

要点：有一定的子模块（包括：单元电路、逻辑、单板底层软件、单板硬件等）开发/测试设计实践经验，能够独立编码、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中一般子模块的详细设计、实现、验证、及文档编写、改进和维护等工作，是子模块功能的直接实现者、操作者或测试验证者；或者从事网上问题处理/分析/定位、网上设备巡检、开局支持、入网测试、网上疑难问题攻关等维护工作。在二级及以上工程师的指导下按计划要求完成任务并保证其质量。

级别名称：硬件类二级工程师

要点：有较多的子模块（包括：单板上复杂的模块单元、逻辑单元、单板底层软件、单板和产品功能模块等）开发/测试设计实践经验，进行子模块集成/测试，独立编程、测试或设计电路等。承担华为某一产品领域或特定产品技术领域中的模块的详细设计、实现、验证、BOM及文档编写、改进和维护等工作。在三级及以上工程师的指导下解决模块开发/测试一般难题或网上问题。按时完成指标、计划并保证质量。具有培养、辅导新员工，担任新员工思想导师的能力。

级别名称：硬件类三级工程师

要点：有较多模块开发/测试实践经验，进行模块集成/测试及较复杂模块的设计、实施或测试。可独立主持小型项目的设计、实施或测试等任务；是设计或测试某一环节的技术主力，可独挡一面。承担华为某一产品或特定产品技术领域复杂模块的设计/测试、改进和维护，对产品质量、成本、进度和客户满意度及产品的可测性、可生产性、可维护性或关键技术解决有一定影响；或者有丰富的网上疑难问题定位/解决实践经验，可独立主持网上设备巡检、开局支持、入网测试、网上疑难问题攻关等任务，是网上设备维护的技术主力，并承担华为某一产品领域或特定产品领域中的网上设备维护、网上运行数据统计分析、维护资料开发、产品系统优化等工作，对网上设备运行稳定性和客户满意度以及产品的可靠性、可维护性或产品的关键改进点有一定影响。可以指导和培养低级别工程师，可担负小型项目领导职责或作为中型项目的骨干力量或维护小组领导职责。

级别名称：硬件类四级工程师

要点：有较深入的产品设计/测试、改进和维护经验，或核心技术的开发/测试实践经验，并注意总结、推广和重复应用，可完成子系统设计、集成或测试。具有组织产品级疑难问题的定位解决，提出产品优化意见及需求的能力。能够在系统上较深入地把握某一产品的核心技术和相关工程技术知识，引进或掌握本领域的关键套片（器件）、新标准（专利、规范）、新平台、新工具、新方法，在末产品上能够成功运用。负责设计2个以上硬件系统方案（包括单板、ASIC、FPGA、单板软件），在产品运用上不出现失误，参与设计的产品经实践证明是成熟稳定的。对产品的质量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可靠性、可测试性、可生产性、可维护性或关键技术解决有重要影响。可以知道和培养三级以内工程师，领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。

级别名称：硬件类五级工程师

要点：具有深入的产品设计/测试、改进和维护经验，或核心技术的开发/测试实践经验，可主持系统分析、设计、集成或测试工作，负责设计的产品系列硬件系统方案经实践证明是成熟稳定的，产品在市场上运行稳定，改设计提升了本产品目标市场竞争力，或在产品成功中起主要作用。公司内本领域带头人，对该领域的知识和经验十分丰富完备，及时了解市场、关键竞争对手、商业/技术环境的情况，按照华为产品规划和战略，参与制定某领域的路标规划，确保本领域技术发展方向的正确性和可持续性，保障项目技术上最合理，并从技术角度确保项目按时保质完成。引进或掌握本领域的关键套片（器件）、新标准（专利、规范）、新平台、新工具、新方法，在多个产品上能成功应用或提升产品核心竞争力。参与公司流程规范的建设和产品/技术/流程的优化改进。对四级及以下技术人员进行指导和培养。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可靠性、可生产性、可维护性有决定性的影响。

级别名称：ASIC类六级工程师

要点：根据公司总体发展战略，制定本领域技术发展战略，引领本领域的技术方向，确保技术方向的正确性和可持续发展性；能够主持设计本产品领域战略产品的硬件系统方案，提出本领域的关键套片（器件）、新标准（专利、规范）、新平台、新工具、新方法，并在多个产品上能够成功应用或提升某产品的核心竞争力，形成行业技术优势，在目标市场具有综合市场竞争力。通过对本领域大型/复杂项目的框架定义、需求规格定义、系统设计、评审、批准等活动，从技术上支撑本领域发展战略的制定与实施，承担主要技术责任，保障项目技术上的合理性。具备专业领域内丰富的产品技术创新、优化的经历，在公司本领域内被认为是权威。参与公司流程规范的建设和产品/技术/流程的优化改进。具有强烈的客户意识、质量意识、成本意识和商品观念，对管理者和同事提供指导和方向的指引，能做出对产品的成本、计划、进度和客户满意度有重大影响的决策并为实践证明。

资格标准

硬件类技术任职资格标准由工作经验、必备知识、技能标准、工作绩效、行为标准等五个部分组成。

一 工作经验

资格等级	工作经验
一级	1年以上硬件类工作经验；熟悉硬件类基础知识，具备独立处理一般硬件类技术问题的经验。具备独立完成单板硬件详细设计、原理图设计的经验。或者具备基本的网上设备维护经验。
二级	获得硬件或相关技术以及任职资格后，继续从事硬件类工作1年以上。具备独立进行硬件类开发的经验，具备独立完成单板总体设计到单元测试的经验，具备产品工程领域的基本知识。或者具备3个月以上网上设备维护经验以及独立解决网上一般问题的能力。
三级	获得硬件或相关技术二级资格后，继续从事硬件类工作2年以上。巨额被分析单板需求并完成单板全过程开发的经验，具备产品工程领域较全面的知识，具备复杂单板或简单产品硬件开发设计的经验，具备解决研发、生产现场硬件技术问题的经验，具备知道相关设计人员进行硬件开发的经验；具备提出流程优化建议的能力和经验。或者具备网上疑难问题定位处理、组织网上问题攻关、网上设备巡检/开局支持/入网测试，以及指导相关维护人员处理网上问题的经验。
四级	获得硬件或相关技术三级任职资格后，继续从硬件类工作2年以上。具备产品硬件技术领域全面的知识，具备组织产品硬件开发设计或中等难度技术研究项目的经验，具备解决产品开发过程中的重大技术问题的经验，曾参与硬件类技术发展决策活动；具备1年以上的网上设备维护经验；具备参与开发流程建设和优化的经验。
五级	获得硬件或相关技术四级任职则个后，继续从事硬件类工作2年以上。具备产品硬件技术领域及系统领域全面的知识，具备解决产品开发过程中的重大技术难题的经验，遇见企业未来产品某领域的硬件技术走向，具备组织跨产品的中等复杂项目开发经验，具备开发公司内领先技术的经验，享有技术专利；具备相关流程及技术规范标准的建设和优化经验，是公司领域的技术带头人。
六级	获得硬件或相关技术五级资格后，继续从事硬件类工作2年以上。具备产品硬件技术领域、系统领域广博精深的知识，具备解决产品开发过程的重大系统类、硬件技术难题的经验，具备组织跨产品线的大型项目开发的经验或者具备开发业界先进技术的经验；在外部期刊杂志上发表论文；参与决策企业未来产品的技术走向，是公司硬件类技术的权威。

二 必备知识

（根据必备知识要求，确定上岗考试课程）

1、单板硬件

必备知识		1级	2级	3级	4级	5级	6级
流程规范方法论	硬件MINI培训	√
	NPD基本知识	√
	BOM知识	√
	硬件测试与验证	√
	研发成本管理知识			√
	系统工程导论				√
	系统分析与设计方法				√
	标准体系知识				√
	集成和系统测试方法		√
基本技术知识	单元测试技术	√
	元器件基础	√
	CAD设计接口知识	√
	逻辑可编程器件应用	√
	工程设计基础		√
	器件应用与可靠性		√
	信号完整性分析		√
	单板电源设计		√
	通用处理器基础		√
	时钟技术基础		√
专项技术知识	EMC设计			√
	安规设计			√
	热设计			√
	可测试性设计			√
	可生产性设计			√
	可靠性工程设计				√
	可安装性设计			√
	可维护性设计			√

原则8：将供应商完全整合到产品开发体系中。

供应商在制造业中的地位越来越重要，比如汽车厂商的零件是有超过50%是供应商提供的。因此，如何管理、支持内部的产品制造工程，就应该以同样的方法管理、支持供应商。丰田除了评估供应商的零件供应能力外，还评估其技术能力。在产品的前期，采购就会让供应商参与进来，共同解决在开发中的问题。

华为采购组织结构——基于物料族的组织结构

华为采购部建立了物料专家团（Commodity Expert Groups，简称CEG），各CEG负责采购某一类/一族的物料满足业务部门、地区市场的需要。每个CEG都是一个跨部门的团队，通过统一的物料族策略、集中控制的供应商管理和合同管理提高采购效率。

按物料族进行采购运作的目的是在全球范围内利用华为的采购杠杆。

主动的组织—— 早期介入产品开发和市场投标

CEG和技术和认证中心（Technology & Qualification Center，简称T&QC）在华为研发和供应商之间架起了沟通的桥梁，推动供应商早期参与产品设计来取得双方的技术融合以及在成本、产品供应能力和功能方面的竞争优势。

工程采购部（Customer Solution Procurement，简称CSP）将和华为销售和行销一起积极地参与客户标书的制作。参与市场投标将使采购部了解到客户配套产品的需求，在订单履行过程的早期充分了解华为向客户做出的承诺以确保解决方案满足客户需求并能够及时交付。

采购需求履行

生产采购和行政采购负责日常采购运作以及与供应商和内部客户的沟通、及时处理采购请求和解决双方的问题从而提高供应商的表现和内部客户满意度。同时华为也关注于不断提高采购履行流程的自动化程度，让采购执行人员有更多的机会积极地参与物料族采购策略的制定。

所以这个组织结构不是简单的“采购”，而是供应商管理、物料管理！

采购能做的事情是有限的，执行采购动作和价格谈判；

但是供应商管理的行为在项目早期就开始，则更多的主动权和谈判砝码。否则都是白谈。

让采购执行人员有更多的机会积极地参与到项目早期的物料族采购策略的制定。

下面是华为采购组织结构简图：

供应商选择原则——

选择最好的供应商

评定公平价值

供应商选择流程

华为制定了完善的供应商选择/公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。该流程的基本原则是公平，公开和诚信，并由以下机制保证：

采购集中控制―― 采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品和/或服务的组织。除此以外的任何承诺都视为绕过行为，视为对公司政策的违背。

供应商选择团队―― 供应商选择将由相关专家团主任组建团队来进行，成员包括采购和内部客户的代表。小组的使命是制定RFQ/RFP，确定能够按照华为要求提供所需产品或服务的现有合格供应商名单。这个团队管理供应商选择流程，参与评估供应商的回复以及选择供应商。

供应商反馈办公室―― 如果供应商在与华为的交往中有任何不满意的地方，有专门的帮助中心负责收集供应商的反馈和投诉。详情请参见供应商反馈办公室一节。

供应商绩效评估

华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。该流程包括相关专家团正式的绩效评估。供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，华为鼓励供应商反馈，站在客户的角度他们如何评价华为。这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。

供应商认证

华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。

如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作，华为将启动后续的认证步骤。后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。

华为的供应商认证流程

华为致力于向所有潜在供应商提供合理、平等的机会，让大家都能够展示自己的能力。虽然执行的时候会有偏差，但是公司流程和绩效评定会促使执行者让相关的已经认证的合格供方参与。

潜在供应商各种方式的垂询都将转给采购部门进行回复。

如果华为和供应商都有意开拓业务关系，华为采购部会要求潜在供应商完成调查问卷。在接到调查问卷并进行评估后，华为将知会供应商评估结果。如果华为有兴趣和供应商进行合作我们将启动后续的认证步骤。

后续认证可能需要和供应商面谈，讨论供应商对调查问卷的回复。根据面谈的结果，决定是否需要现场考察。然后可能需要进行样品测试和小批量测试，确保供应商的产品满足规格要求，产能满足需求。认证的结果将知会供应商。在发生采购需求时，通过认证的供应商将作为侯选供应商进入供应商选择流程。

华为与供应商之间的沟通

华为相信，只有良好的沟通才能培育出良好的业务关系。我们提供多样化的沟通渠道，以便华为和供应商进行开放的对话和讨论。

单一接口

每个物料专家团内部都有供应商接口人，负责与供应商的接口和沟通，处理供应商与华为来往过程中可能碰到的任何问题和疑问。相应地，也要求供应商通过这一单一的接口与华为接触。通过这一渠道，专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商。

供应商反馈受理

华为设立供应商反馈渠道是为了受理所有与采购相关的问题，包括供应商针对华为员工或某部门的不公平行为和不道德行为的投诉等。

解读《华为是怎样对待供应商的》

原则9：公司内部的学习和持续改进。

学习和持续改进是精益产品开发体系中最强大的工具，也是丰田日常管理中的基础工作。

原则10：形成追求卓越、锐意进取的企业文化。

企业文化是员工的工作方式，以及员工对工作和产品的看法。精益产品开发体系的核心是“现场现物”、多方案的思考方式、反思以及从客户的角度来决定价值。

这些文化基因是推动精益产品开发体系的基础，当然也是挑战所在。

华为的相对考评

先解释一下PBC是啥——个人绩效承诺；Personal Business Commitment。本意是个人业务承诺，为了便于理解，华为称之为个人绩效承诺。

也就是在干活前，员工你写自己的半年或者一年要达成的目标：达标水平做成什么样，超水平发挥做成什么样。但是这些都是跟你自己的能力比，或者说会跟你往年的情况相比。

基本的目标是由主管分解下来的，然后出了基本目标之外，还需要写一些自己想到的，要达成的目标。（这就是杰克韦尔奇说的，付出超越职责的努力）

但是矛盾点在哪呢？这个目标达成，不代表你自己的考评结果就好。

因为绩效考评结果，不是跟你个人的承诺相比，是跟同事相比。

PBC是提醒你要做好自己，但是做好自己，不代表你能跑赢同事；

也就是说，你跑得再快，提高再多，如果仍然跑不过老虎的话，一样会被吃掉。

那么这种你追我赶的白色恐怖，带动了整个团队激发出更多的个人潜能。

那么，问题来了：PBC还有什么用？个人意见：对管理者有用，但是员工很快发现游戏规则之后，就都不重视了。

有用点在于：第一目标一致，就算你考评后仍然排名靠后，但是也要跟团队目标保持一致，贡献应有的力量。第二自己制定目标的时候，就可以全团队拉通进行对比。

大家不重视的点在于：只是个副本任务，不是游戏的主线任务了，那么主线任务就是相对考评。（PBC里面的技能提升更是小副本，发展到后来：都写错了，都没人知道。。。）

相对考评带来的问题：

问题一、相同等级的团队之间、员工之间的矛盾会相对紧张。人人大比武，各个争上游，一些品质不是那么高尚的人，在领导面前要打压同事。

问题二、以领导为中心；因为做绩效排名的是谁，谁就是我的boss，谁就决定我的加薪、奖金、配股、任职资格、升级等等等等。

任正非曾经说过：“当你面对领导的时候，你屁股就对着客户；当你面对客户的时候，屁股就对着领导”。那么华为不是“以客户为中心”变成了“以领导为中心”了么？

我曾经在一次主管的培训过程中，问了华为杭研所的前所长这个问题，他说：“你考虑一个问题，领导在某种程度上，是不是客户？”

高，实在是高——矛盾被调和了。正能量的看待这个问题：领导更懂客户，听领导的没错；研发的工作是被分解了，领导看到的问题更具全局观，以领导为中心，团队更具执行力。

原则11：让技术去适应人员和流程。

很多公司希望借用技术的杀手锏来提升产品开发的效能，而忽略了技术可能给人员或流程的影响。丰田认为技术很容易被人复制，而应该让技术去适合已经优化的流程，以及具有高超技能的人员。

原则12：运用简单、可视化的沟通来理顺你的组织。

很多问题之所以没有被解决，是因为我们根本就不知道它的存在。丰田利用“方针管理”来设定工作的目标，将公司的策略目标层层展开，跟进落实。这种方法同样也用在产品开发上面，它将整车的设计目标细化为性能、重量、成本、安全等特定目标的设定。这种目标导向的设计管理，容易让设计团队看到问题。

在此过程中，丰田用一种简单的目视化工具来进行沟通，即产品开发中的问题报告限制在一张A3纸以内，也就是所谓的A3报告。而非有的公司报告都是厚厚的一叠，这样的报告很难有人会去仔细阅读。

字不如表、表不如图，是华为写PPT给领导汇报很流行的一句话。

原则13：运用强大的工具进行标准化和学习。

标准化是一切改善的基本，设计也不例外。根据这个原则，学习是一个项目接一个项目进行的，丰田有强大的工具来支持学习过程的标准化，比如设计审查检查表就是一个这样的工具，丰田要求每个工程师必须就自己的工作准备详细的设计审查检查表，并不断的更新，就其中的问题展开研讨，这样一来，设计的经验和技术能代代传承下去，设计过程有血有肉，而非只是一张张冰冷的图纸。

文章转自，硬件十万个为什么,