如果你对管理学有所涉猎，那么吉姆·科林斯这位管理学泰斗你一定不会陌生。《从优秀到卓越》是科林斯继《基业长青》之后推出的又一部非常具有影响力的作品。为完成这部作品，科林斯和他的研究小组成员耗时5年，记录了2000多页的专访内容，翻阅并系统整理了6000多篇文章，其中包括28家公司过往50年甚至更加久远的文章，并对这些数据进行了大范围的定性和定量分析，最终找到了令人惊奇而兴奋的答案。
《从优秀到卓越》描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。作者的前一部著作《基业长青》揭示了公司始终保持卓越的秘诀，然而《基业长青》中提到的公司自始至终都是出类拔萃的。至于那些业绩一般的公司，又该如何实现从优秀到卓越的跨越呢？人们不禁思考，是不是卓越的企业都有所谓的卓越气质？公司发展的瓶颈真的很难突破吗？没错，那就让我们带着这些问题，在书中寻找答案。
科林斯发现，公司从优秀到卓越，跟涉足的行业是否是现代社会的新兴行业没有任何的关系，事实上，即便是一个立足于传统行业的企业，虽然一开始它可能是个默默无闻的小公司，但是最终依然有可能达到卓越。同时科林斯提出了一整套的观点，认为只要认真采纳并且实施这些观点，大部分的公司都能够做到极大改善之间的经营状况，甚至有可能成为卓越的公司。
所以怎么才能实现从优秀公司到卓越公司的跨越呢？作者通过对实现跨越的公司进行研究，从人、思想、行为三个方面出发提出了六个要素，分别是第五级经理人、先人后事、直面残酷现实、刺猬理念、训练有素的温和、技术加速器。接下来，我会带领大家从三个方面全方位地介绍这本书。第一部分是从人的角度来讲，看作者如何给经理人划分等级，讲述先选人后做事的用人理念；第二部分是从思想的角度来讲，使得我们改变自己的思想，当面对残酷事实的时候绝不失去必胜的信念，并提出著名的刺猬理念；第三部分是从行为的角度来讲，告诉我们公司应具有训练有素的文化，了解技术在公司发展中的地位。
第一部分：从人的角度考虑如何从优秀到卓越
作者在本书一开篇就阐明了一个观点：优秀是卓越的大敌。这就是为什么在现实生活中少有优秀的公司能够实现卓越的主要原因。这其实应该源自于人类本性中的一种自满情绪。当我们拥有“我已经做得足够的优秀了”的心理时，其实自满就已经深深地烙印在了心中。人们满足于眼前的成就止步不前，企业也是如此，它们安于现状，不求进取，这是大部分优秀企业的典型特点，这也就是为什么往往是优秀的公司，反而更难实现卓越的成就。因为它们已经深陷在过去的成绩中不可自拔了。那么究竟如何成功地实现从优秀到卓越的跨越呢？公司中的人才是公司实现从优秀到卓越的基础条件。
一个公司中的人才是公司中的骨干力量，特别是在现如今激烈的社会竞争环境中，公司间的竞争已经转化为人才的竞争。因此公司可以将人才的个人事业发展和实现组织目标相统一，让人才们在公司整体运作的关键环节上发挥重要作用。那么，公司究竟用什么样的原则来吸引和管理人才呢？这就涉及到我们要讲的前两个要素，也就是第五级经理人和先人后事。
首先是第五级经理人。要理解这个要素，先要明白什么叫做第五级经理人。作者科林斯将公司的经理人按照不同的特质大致划分成了五个级别：第一级经理人是有突出能力的个人；第二级经理人是乐于奉献的团队成员，为集体目标贡献个人才智，并与团队成员通力合作；第三级经理人是能力超群，富有实力的经理人，能够组织人力和资源，高效地朝既定目标前进；第四级经理人是坚强有力的领导者，他们能够贯彻公司的文化和意志，朝着公司既定的目标前进，并且在过程中能把公司和员工管理的井井有条；第五级经理人则是第四级经理人的进一步升华，相比之下，他们不仅仅是有力的领导者，他们还能够挖掘和把握公司的发展方向和前景，他们既具有谦虚的个性，也具有坚定的意志，他们每个人都拥有着雄心壮志，但他们却把公司的利益放在第一位，不得不说，企业需要这样的一个掌舵人来引领公司的发展方向，带领公司的每个成员劲儿往一处使，朝着共同的目标努力，公司才能获得成功走向卓越。金佰利的传奇ceo达尔文·史密斯就是一个第五级经理人的典型例子，他身上混合了极端谦逊的性格和强烈的专业意志这两种素质。在上世纪七十年代初期的时候，金佰利公司虽然是美国的老牌纸业公司，但是却毫无生气，即将走向没落和破产，股价更是一跌再跌。而当时的达尔文·斯密斯不过是公司里的一个律师，但是他却主动请缨希望担任公司的CEO，公司董事会也把最后的希望压到了他的身上，达尔文·史密斯接手之后，带领公司进行了叹为观止的转型，不仅把公司从死亡边缘拉了回来，还成功的把著名的竞争对手宝洁公司挑于马下，公司股票回报率是同期公司的4.1倍。其他和史密斯一样的第五级经理人，他们都不爱抛头露面，但同时又表现出不惜一切要使公司走向卓越的坚定意志。作者研究发现，无论是互联网公司还是实业公司，无论它们是处于危机之中还是在平稳发展之中，也无论公司在实现跨越的时候公司有多大，它们都有一个共同的特点，那就是所有实现从优秀到卓越这个跨越阶段的公司在过渡期中都有第五级经理人的存在，而那些失败的公司，缺乏第五级经理人的情况却相当普遍。可以说，一位第五级经理人，是公司实现从优秀到卓越的基本条件，也是必备条件。
那么怎样寻找这样具有潜力的第五级经理人呢？主要看他们身上所具有的两个方面的特质：坚定的意志和谦逊的性格。坚定的意志在实现跨越的过程中起到了催化剂的作用，为了取得最好的公司业绩，他们往往表现出不管有多么困难，都会勇往直前的决心。为了能够建立一个长盛不衰的卓越公司树立超高的标准，并且绝不降低标准。在公司业绩不佳的时候自己承担责任，而不是埋怨别人，或者归咎于运气不好。而谦逊的性格能让他们表现出令人折服的谦虚，从不自吹自擂，行事从容而冷静。管理公司主要依靠制定的公司标准，而不是靠鼓舞人心，用自己的个人魅力调动员工的积极性。自己虽然雄心勃勃但总是把公司的利益放在前面，而不是把个人的利益放在第一位。他们还会着重培养自己的接班人，为公司取得更好的成功打下良好的基础。用这两个特质来寻找和培养公司的第五级经理人，会使得事情变得更加的容易。
其次是先人后事。所谓先人后事，是指公司在制定战略目标的时候，需要先明确带领公司走向战略目标的领导人选，再确定公司具体的战略目标。我们通常会认为一家公司的发展路程是这样的：把一个公司从优秀转变为卓越的第一步是公司设定一个新的方向或者战略，然后找到一个合适的人才，再带领着大家朝着这个新的方向前进。但作者告诉我们，事实上有时候情况恰恰相反。那些人力资源主管们不是首先确定目的地，然后才把人们引向那里，而是先把人才引上车，然后才决定发展的方向，至于引进的人才是否合适，在公司发展的过程中自然会筛选掉那些不合适的人。
这些公司的领导人或者人力资源主管明白三个简单的道理。第一，如果公司从选人而不是做事开始的话，就更加容易在发展中适应变化；第二，如何有合适的人来帮助公司发展的话，那么如何激励和管理他们就不再是一个困难的问题，这是因为合适的人才是不需要通过严格的管理和巨大的激励来留住的，他们会因为自己内在的驱动而自我调整；第三，如果引进的人才是不合适的人，无论公司发展的方向是否正确都无关紧要，因为说明公司暂时还不能成为卓越的公司。
作者在研究过程中，企图发现有效的激励措施对公司的成功与否极为重要，要不然谁会愿意留在这家公司呢？但是随后的发现中，证明这个观点并不正确，事实上，公司的报酬和公司的发展并没有存在着必然的联系。排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给谁。薪资激励和补偿机制是为了让合适的人“人尽其用”，而不是刺激不合适的人。当前传统行业也在大力拓展云计算、大数据等业务，但人才流失的问题仍然严重，相对于互联网公司，传统公司的薪酬被普遍认为是一个短板，不过我们需要好好的反思一下，传统行业缺失的仅仅是薪酬吗？创造一个好的环境来让合适的人拥有一个展示自身价值的舞台也许更为重要。
为什么这么说呢？这也是先人后事的一个具体体现。在挑选合适的人才上，实现跨越的公司看重的并不仅仅是高学历的背景、相关工作和知识的经验或者说实际掌握的程度，他们更看重的是这个人的品质好坏。当然并不是说学历和经验不重要，而是说这些东西对于任何称得上人才的人来说，都是通过一段时间来学会的，但是像性格、职业道德、以及他具有的正确价值观，却是与生俱来的。
作者研究提出了三个更好筛选人才的实用原则：
首先如果不能确定一个人是否适合公司的发展，那么宁缺毋滥，保持一个观望的态度。其次，一旦发现这个人不合适公司的发展，那么不要犹豫，立马换人。最后，将真正适合公司发展的杰出人才抓住，这是谋求公司发展的天赐良机，也就是说，要挖掘杰出的人才来公司从事最佳发展的机会，而不是维持公司当前的事业止步不前。依靠先人后事的正确要素，这对任何团队建设，不止是公司，都具有相当的参考作用。
第二部分：从思想的角度考虑如何从优秀到卓越
一个团队或者一个企业想要立于不败之地，如果思想不统一那么永远形成不了合力，所以一个团队或者一个企业想要创造出奋力拼搏、认真工作的环境，就需要先从思想方面使员工达到一致。想要使得公司从优秀到卓越，首先需要能够面对这个过程中的残酷事实，其次通过科学的刺猬理念，为公司的成长添加助力。这也是我们接下来要讲的两个要素，一个是直面残酷事实，一个是刺猬理念。
首先是直面残酷事实。英国著名的前首相丘吉尔曾经说过一句话：对于国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。直白的解释这句话，意思就是作为领导要不怕暴露问题，要敢于面对严峻的事实并推动问题的解决，绝对不能当鸵鸟。
一旦一个领导成为了人们关注的中心，如果他不能做到主动暴露自己的问题，那么这家公司肯定注定要走向衰落，实现跨越的公司领导者了解主动和非主动的区别，在他们的公司里，他们会让员工有机会说真话，并且敢于说真话，这样才能更快的解决问题。
那么如何使得员工在公司中敢于说真话呢？作者在书中给出了四点的建议：
第一，领导对于下属应该多提问问题，少给些答案。公司领导想要出色，做到像第五级经理人那样的出色，不是意味着他任何事情都亲力亲为，只需要让员工按部就班的工作即可，而是意味着要虚怀若谷，任何时候都要承认对于公司自己还没有了解全部的情况，需要多提问些问题来帮助自己更好的把握情况。
第二，要对话，要争论，但不要强制。任何实现跨越的公司一般都存在着频繁的对话，他们不是装模作样的讨论，而是对于一个结论或者提案，所有人都加入进来寻找正确的答案，整个过程更像是一个充满了科学性的讨论，是真正的讨论。
第三，做彻底的事后分析，不要相互指责。在做事后分析的时候，不要去指责给出了错误答案的员工，因为任何人都不能提前把握事情的发展，当初你没有反驳并且推翻员工的答案，说明也是默认的，事情的整体后果需要整个公司来承担，而不是个人。当抛弃互相指责之后，就可以营造一个可以倾听的气氛，这样更好的使员工和公司站在一条战线上同舟共济。
第四，建立“红旗”机制。作者吉姆·科林斯用了自己的一个例子来解释什么是“红旗”机制，当吉姆·科林斯在斯坦福商学院教课的时候，给了课上所有学生一面红旗，告诉他们用这面红旗，每个学生有一次机会让整个课堂为他停止，他可以发表评论，或者对任何一个权威人物提出质疑，也就是每个人都有畅所欲言而又不被惩罚的机会。简单来说，所谓“红旗”机制，就是要建立一个保障信息通畅传达的保障工具，可以帮助企业把信息转化成为不可忽略的信息，并形成一个注重事实的氛围。
无论如何，面对残酷的事实，我们都绝对不能失去信念。就像作者吉姆·科林斯所说的那样：坚持你一定会成功的信念，不论有多么大的困难，同时，要面对现实中最残酷的事实，无论他们是什么。
其次是刺猬理念。作家柏林在他的小品文《刺猬与狐狸》中把人分成了刺猬和狐狸两种类型，狐狸的特点是上蹿下跳从多个方面进攻，思维是凌乱且扩散的，而刺猬在遇到危险后会蜷缩成一个圆球，它的特点是把复杂的世界简化成单个有组织的观点，从而发挥领导和指导的作用，不管世界多么的复杂，刺猬都会把所有的困难和挑战压缩为简单的道理。刺猬并不愚蠢，相反的是，他们懂得真理背后的本质是简单的，刺猬拥有穿透性的洞察力能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。简单来说，就是刺猬注重本质，而忽略其他。
那些帮助公司实现跨越的精英，在某种程度上来说都属于刺猬类型，他们运用自己的刺猬天性，为公司努力建立“刺猬理念“，刺猬理念有三部分组成，就是作者所称的三环，这也是公司能否实现跨越的本质区别。
第一环是知道你能够在什么方面成为世界最优秀的。一个人有与生俱来的天赋，不要希望在任何方面都做得出色，哪怕是天才也不可能做到这一点。所以我们需要了解自己不能做到出色的是什么方面，知道自己能够做的出色的是什么方面。
第二环是知道什么驱动了你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效的创造持久、强劲的现金流和利润率都得心应手。
第三环是知道你对什么充满热情。知道自己的兴趣所在无比的重要，它能帮你发现自己最喜欢的领域，挖掘自己的内在驱动力，使得你在工作中热情洋溢。
这就是刺猬领域的三环，如果你能向三环的重叠部分努力，把它转化为一个简单而明确的概念，用来指导自己的人生选择，你就会找到属于自己的刺猬理念。这部分的内容用一句概况，就是找到自己喜欢的，而且能做得很好的，并且能赚到钱的领域，朝这个领域不断地努力就行。
第三部分：从行为的角度思考如何从优秀到卓越
作者在这部分里首先讲述了公司应具有的训练有素的文化，然后阐明了技术在公司发展中所具有的加速器作用。也就是从文化和技术两个方面助力公司从优秀到卓越的跨越。
我们先从文化说起。作者把公司应具有的训练有素的文化分成了四个方面，分别是框架之下的自由、清除你的松软干酪、是文化而不是暴政、疯狂坚持刺猬理念。
框架下的自由就是那些成功实现跨越的公司有一套完善的制度，但是同时他们也给予了员工制度框架下的自由，他们聘用严于律己无需过多管理的人，公司只需要管理公司的制度，而不需要管理这些人。作者在书中把训练有素的文化分成了三个阶段：
第一个阶段是训练有素的人。在公司转变的初期重点不是把那些比较差的员工引入正轨或者开除，而是首先重用平时就训练有素、素质极佳的优秀员工。官僚主义文化源于补偿员工能力和训练有素的文化的缺失，而能力和训练有素的文化的缺乏源于用人不当。如果公司用人得当，淘汰不合格的人，那么就形不成官僚主义。
第二个阶段是训练有素的思想。也就是说你需要训练有素以面对残酷的现实，同时又坚定你能够也将会开辟更加辉煌的道路，重要的是，训练有素的文化使得你坚持对观念的探索和理解，直到得到自己的刺猬理念。
第三个阶段是训练有素的行为。即第三部分的核心论题，这三个阶段的顺序很重要，没有训练有素的人，训练有素的行为就无法维持；没有训练有素的思想，训练有素的行为就只能导致惨败。
事实上，训练有素本身并不会产生了不起的结果，我们发现历史上许多组织具备强有力的训练有素规范，它们组织结构完整，井然有序的直奔惨败，按理说情况不应该是这样的。所以重要的是首先得到严于律己、思维缜密的人，然后这些人在刺猬理论指导的制度框架下，采取训练有素同时包含约束的行动。
以上是打造训练有素的文化的第一个板块——框架下的自由。接着我们来看第二个方面，清除你的松软干酪。意思是要改掉自己不好的地方，每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏自己，同时员工不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实，他们缺乏严格有素的文化规范自己。
第三个方面，作者提出了创造企业文化而不是暴政这一说法。实现跨越的公司往往有第五级经理人建立持久的训练有素的文化，而那些通常失败的公司里往往是第四级经理人，单纯的通过个人的权威或者魅力来规范组织，这样就不是一种企业文化而是暴政。企业文化是一个企业所共同认同和遵循的价值观、信念和行为方式，一般来说，企业文化可分为四个层次：理念、制度、行为与物质。其中理念层是核心。作为企业，想要实现从优秀到卓越的跨越，需要企业和员工在价值观上高度的契合，只有这样才能够使得企业的制度得到有效的执行和贯彻，使得所有员工心往一处想、劲往一处使，这样才能够形成巨大的合力，推动企业高速蓬勃的发展。
作者在每个没有能够维持优秀业绩的公司中发现的共同点是：在铁腕领导人的管理下公司获得了极大程度的发展，但是当铁腕领导人离去而又没有持久的训练有素的文化，或者当铁腕领导人肆意违反刺猬理念时候，公司便会大幅度的衰退。著名的日用品公司保洁公司就是一个很好的例子，雷·麦克唐纳在1964年的时候成为了宝洁公司的CEO，带领这家老牌的日用品公司走向了巅峰。他是一个典型的第四级经理人，拥有了精明的头脑却没有第五级经理人谦逊的性格，其本人性格鲁莽，不管任何事情都想要占据上风，批评过身边几乎所有的人，哪怕他们犯的错再小也逃脱不了被他批评的命运。他单纯的依靠个人的权威来推动公司的业绩增长，但是却没有给公司留下任何训练有素的文化。在他1977年退休后，宝洁公司后继无人，开始了长时期的业绩滑坡，平均利润低于市场93%，以至于从之前的一家独大变成了和联合利华公司平分市场份额的尴尬局面。
最后一点是疯狂坚持刺猬理念。刺猬理念的核心内容就是将事情简单化，将复杂的世界简化成单个有组织性的观点，不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩为简单的认知。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。实现跨越的公司完全彻底的遵循这样一条原则：和刺猬理念不一致的，我们就抛弃。他们不会涉足无关行业，不会做无关的兼并。只要不合适，他们就不做。没有几个公司能够严格规范探索他们的刺猬理念，能严格执行规范的公司更少，他们没有掌握这样一个道理：组织越是按照刺猬理念，公司发展和取得成就的机会就越多。实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少，问题不在于创造机会，而在于选择机会，要对于机会勇于说不。
接着我们来看如何从技术层面助力公司实现从优秀到卓越的跨越。公司从优秀跨越到卓越的过程中，技术是发展动力的加速器，而不是创造者，企业能否实现跨越关键取决于人和组织，并非技术。公司的技术只是一个工具，只能起到加速器的作用，所以技术本身绝对不是一个公司衰落的主要根源。
那么卓越的公司和平庸的公司对于技术有什么样不同的态度呢？卓越的公司对待技术变革，他的驱动力来自于将未实现的潜力转变为实际结果的强制性冲动，他所采取的行动通常经过深思熟虑并且富有创造力，而平庸的公司则来自于对落后的恐惧，所以它们往往变得被动。
实际上，轻率地依赖技术是一种债务，而不是资产。只有合理的使用技术，让这种技术服务于一个简单、清晰、连贯并且经过深刻理解的刺猬理念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。当技相反，术没有被合理使用，只是被当做一个简单的解决办法，或者是被当做企业的救命稻草时，技术就是公司加速灭亡的工具。
结语：
最后让我们整体回顾一下今天的内容！首先是从人的角度来讲，作者把经理人分成了五个不同的等级，并主张先选人后做事的用人理念；其次是从思想的角度来讲，使得我们面对残酷事实的时候绝不失去必胜的信念，提出著名的刺猬理念，给予我们具体的方法；最后是从行为的角度来讲，告诉我们公司应具有的训练有素的文化，清楚技术在公司中加速器的作用。在书中的结尾部分，作者指出，从优秀到卓越，是一个长期的决策和行动的积累过程，这种转变不是奇迹的瞬间、或者简单的某个重要的要素决定的，因此想要公司实现从优秀到卓越的转变，需要不断地积累，这样才能够量变产生质变，使得公司真正的实现自己的跨越！
金句：
1.刺猬的原则很简单：活着并保持自己的尖锐。
2.将杰出人才用于天赐的良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。
3.卓越并非是一种环境的产物，在很大程度上，它是一种慎重决策的结果。
4.只有合理地使用技术，让这种技术服务于一个简单，清晰、连贯并且已经被深刻理解的概念时，技术才会成为加速发展的根本推动力。
5.在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素。如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。
