生于七十年代末期、八十年代的人，应该对“1 1”记忆犹新。没错，“1 1”就是许志平设计出来的第一代家用电脑。为了满足家用的条件，许志平选择孩子为突破口，将联想第一代家用电脑定位在教育和娱乐上。
然而，它只是提出了一个美妙的概念，却没有将其落地的规划。联想“1 1”将孩子教育作为定位，显然也出现了偏差。联想推出的经济型电脑，在功能上和最普通的兼容机差不多，但胜在价格低廉。
1994年E系列经济型电脑上市的时候，媒体报道称：这是国内市场首家报价在1万元以下的名牌386电脑。此时，市场主流品牌的386电脑售价还在2万元、甚至3万元以上。联想的突然发力，顿时扭转了市场局势。1994年国产个人计算机对外国品牌的阻击战，就是从“E系列”开始的。
1. 引入工业设计理念
在PC产业，联想是第一家正式引入工业设计理念的企业。凭借这种前瞻性的设计，联想成功地引导了PC消费市场，让消费者将对PC技术的沉迷，转向了对时尚、美丽的关注。
“天蝎”是新一代电脑的典范，也是第一款体现联想工业设计理念的电脑品牌。“天蝎”之前，联想还没有一款真正实现盈利的电脑，“天蝎”成为第一款为公司带来盈利的家用电脑。经过“天蝎”的考验，姚映佳终于赢得了技术人员的信任，在刘军授意下他组建了联想历史上第一支工业设计团队。
继“天蝎”之后，联想再次启动了“天禧”系列电脑的设计。为了将“天禧”打造成经典，联想投入了1200万元的资金，前后投入200人，耗时6个月才完成了电脑设计。设计的最后阶段，姚映佳为了设计出独一无二的造型，率领新成立的10人团队，在宾馆里封闭了两个多月，烦躁的时候他会到海边散心，希望从大自然寻找灵感。
大自然果然没有让他失望，最终他在蓝色的大海、灰白的岩石、蓝色的浪花和亮丽的贝壳中寻找到了灵感，随即选择了天空的蔚蓝、海底的墨绿和珊瑚的绛红三色作为“天禧”的主色调。“天禧”的外观设计赢得了广泛赞誉，还因此获得了英特尔公司的“创新电脑设计大奖”和COMDEX电脑展会大奖。
2、启动ERP工程
企业在制定战略的时候，要有跳出画面看画的意识和能力，柳传志说：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。看油画的时候，离得很近，黑和白是什么都分不清楚；退得远点，才能明白黑是为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。
1998年，联想耗资2000万元启动了ERP工程，也就是通常所说的企业资源计划。通过这一计划，联想对公司的组织流程进行了梳理，搭建了更为合理的组织架构。
在联想档案中记载着这样一段话：“ERP要改变人们习惯的工作方式、管理方式，一些部门、岗位的职责、权力等都有可能需要调整，而这种调整在很大程度上可能是非常剧烈的，因为这种调整可能会与部门的利益、个人的利益相碰撞，因此会遭到习惯性的天然的反抗。如何解决呢？我们必须以大局为重。”
ERP工程启动后，龚国兴兴高采烈地开始投入工作。然而，几个月过去了，公司内部连一点ERP的影子都看不到，有的人是阳奉阴违，更多的人则是不予理会。龚国兴最后向朱立南哭诉：“我不干了！”
王晓岩当时对ERP并不感兴趣，此前的项目设施，她也和其他人一样置身事外。当朱立南找到她的时候，她也意识到了风险，或许是性格使然，要敢于承担责任，面对压力和挑战，她痛快地答应了朱立南。
正是有了王晓岩敢于冒险、勇于承担责任的精神与努力，联想ERP工程才得以顺利实施。2000年1月5日，联想ERP系统正式上线；2月14日，系统正式独立运行。
在收购IBM PC业务时，联想方面表示，联想和IBM有着共同的管理语言。联想之所以敢于这么说，就是因为通过ERP工程的实施，联想在组织架构和管理流程等方面，和IBM有了很多相似的地方。
3、联想的大船文化
联想大船文化的形成经历了三个阶段：
1).平底快船阶段。
创业前三年，联想的组织架构极为简单，内部称之为“平底快船”模式。当时，联想的组织架构按职能进行划分，设有办公室、财务部、工程部、技术开发部和业务部等。早期的联想权力比较集中，各个部门由总经理直接负责，没有过渡的层级。
2).大船结构阶段。
所谓大船结构，柳传志是这样解释的：公司像条大船，向着总裁室制定的目标前进，这是“大船结构”的统一原则；每个部、每个人的岗位目的明确，这就是大船结构的定位原则；各部门之间分工协作，这就是大船结构的合作原则。今天我们要特别强调的就是统一原则和合作原则。
关于大船结构，联想曾总结过五层内涵：一是集中指挥，统一协调；二是各部门实行经济承包合同制；三是实行制度化管理；四是实行集体领导和民主管理；五是思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。
3)．舰队模式阶段。
由于孙宏斌事件的影响，联想在执行大船文化时出现了一些偏差，过度强调集权，将原本应该属于部门和分、子公司的权力全部集中起来，导致部门和分、子公司无法面对市场变化及时决策，严重打击了大家的积极性。
好在联想是一家善于学习的企业，柳传志也不是一个固执的人，很快他们就意识到公司的问题所在。面对压力，柳传志让杨元庆出任微机事业部总经理，而杨元庆的第一项工作就是整顿与微机相关的部门，希望恢复联想的快速反应能力。
在整顿过程中，柳传志也调整了自己的大船思想，提出了集权和分权相得益彰的“舰队模式”。舰队模式既重视大船文化的统一指挥，又强调平底快船的快速反应。
1994年，公司经过整顿后划分为14个事业部，公司总部只负责宏观战略部署，微观层面的产供销等权力全部下放到事业部。这样一来，联想人再次拥有了做主人的感觉，重新焕发了工作的积极性。
柳传志后来总结大船文化时说：一条航船遇到了风暴，由于船长和水手都是主人，谁也不逃生，齐心协力，船就能够避开风险。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就会选更好的航道；由于是主人，达到目的后的结果和自己息息相关，就会奋力不停地创新，努力去达到更高的要求。
一批中国的精英——有思想、有抱负、高素质的年轻人在联想居于主人的位置，吸引着越来越多的精英加入到这个主人行列。
4.出售后回购手机业务
当初国产手机低迷的时候，联想虽然出售了手机业务，但包括杨元庆在内的中国方面高管是反对出售的，但来自国际的高管认为手机业务营利性较差，坚持要放弃手机业务。按照当初杨元庆自己制定的妥协原则，最后被迫接受了国际高管的建议。
事实表明，国际高管此举是着眼于联想的短期业绩，而不是联想的长远发展。当时就有媒体披露，联想出售手机业务的时候，已经随时准备回购。
由此可见，联想缺乏的不是战略眼光，而是在战略执行和实施中出现了问题。回购手机业务，推出乐Phone和乐Pad，正是联想在新的战略领域的发力。
柳传志最大的不满，应该还是对空降的高管和从IBM整合过来的高管。在接受媒体采访时，柳传志曾提出这类高管的两个弱点：一是不重视承诺，承诺了做不做到无所谓。二是有着大部分职业经理人的通病，重业绩轻战略。像阿梅里奥这样的职业经理人，董事会通常是以业绩作为考核标准并给予报酬，因此他们更注重短期绩效，对企业长期的战略布局缺乏兴趣。
2014到2015财年，在杨元庆的主导下，联想集团进行了两起相较2004年12.5亿美金收购IBM Thinkpad业务更大交易金额的并购，一起是2014年10月1日，以21亿美元的价格收购IBM x86服务器业务；一起是2014年10月30日，以29亿美元的价格从谷歌手中收购摩托罗拉手机业务。
由于受智能手机大规模替代的影响，全球PC市场出现大幅衰退，这导致联想集团最为仰仗的主业个人电脑业务开始增长滞缓；另外，对摩托罗拉手机与IBM服务器两起大型业务的并购整合难度，远超联想集团管理层最初的预期；但最让杨元庆感到棘手的是，一直被寄予厚望的联想手机中国业务却由于竞争战略的失误，在一度占据先发优势的情况下输掉了这场至关重要的战争。
而联想手机则由于过度迷恋运营商市场带来的短期销量，在2013年依然重注运营商渠道，一方面忽视了在开放市场与线上市场的爆发式增长机会，另外一方面由于配合运营商的定制机需求，产品系列与型号众多，品质没有保障，造成非常不好的用户口碑，最终导致库存积压严重，品牌形象也严重受损。
2014-2015年，联想集团不仅没有精简手机产品线，反而因为收购摩托罗拉与推出互联网品牌ZUK，产品线和品牌布局更加混乱。
杨元庆常说，任何企业都是螺旋式上升，业绩不可能一直保持直线上升。联想集团过去几年在全球化，在智能手机业务，在数据中心业务领域都走了一段极为曲折的路。
根据Gartner报告显示，2018年第二季度，联想PC的出货量重返全球第一，市场份额达到21.9%，领先2-5名的惠普、戴尔、苹果与宏碁。
2018到2019财年第一财季，联想集团数据中心业务表现惊人，在超大规模计算、高性能计算、软件定义基础设施的推动下，实现创历史纪录的16.29亿美元营收，同比增长68%，约占集团总收入的14%，较2017到2018财年的10%上升了4个百分点。整体毛利润率也较去年同期提升11个百分点。
我们清晰的看到联想集团“PC、移动与数据中心”三驾马车的业务脉络，有助于我们准确的理解联想集团业务的现状与探寻其未来的成功密码，同时作为中国最具代表的企业之一，联想集团近十年的跌宕起伏给中国企业提供了很多极具价值的商业启示。
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