文|Ellie
编辑|李晓丽
赶在2020年结束前，普洛斯又又又出手了。
这一次，普洛斯打出了“物流地产霸主”之外的新标签，将资产配置从传统的物流地产延伸到了存量写字楼交易。
12月28日，普洛斯官宣正式收购中关村核心物业盈都大厦D座。据本次交易代理行戴德梁行消息，这是北京市场上首单国企类REITs市场化退出。普洛斯此次收购的标的非常具备代表性，新经济企业字节跳动、京东都在旁边做邻居，是一个典型的核心增益型投资。
图：北京中关村盈都大厦D座位置地图（来源：普洛斯GLP官微）
虽说从今年开始，普洛斯打造万亿帝国的野心已经再也掩盖不住了，但从标准化程度极高的物流地产、数据中心跨界到需要精细化运营的存量写字楼，普洛斯的运营能力图谱里有这根“绣花针”吗？
在上一篇《万科、普洛斯悄悄入场，巨头正在抄底共享办公？》文章发出后，我们联系到了GWS普隆空间创始团队负责人Kelly，跟她细聊了聊她和普洛斯对于空间运营的思路。作为普洛斯万亿帝国当中商业地产中的创新运营模式——联合办公，我们也试图从中解读普洛斯对于存量时代空间运营的新思路。
Kelly是办公空间服务的老人，行业经验10余年，在成立在1978年的全球服务型办公品牌Servcorp（世服宏图）就待了8年。离开Servcorp前，Kelly曾任上海静安嘉里中心经理，后参与杭州、广州等其他中国城市的项目管理，直接向世服宏图的创始人兼CEO Alf Moufarrige汇报，负责从运营、销售、招聘、培训财务等一系列综合管理工作。
图：GWS普隆空间创始团队负责人Kelly
去年底，因为价值观相似，普洛斯“大而自由”，Kelly选择加入普洛斯把之前积攒的才能施展一番。
为什么是Kelly，又为什么是普洛斯？为什么不是WeWork和优客工场？
Kelly跟PropTech研习社透露，普洛斯布局共享办公最初的出发点是，不仅可以满足公司内部需求，为商业地产提供配套服务，同时还能提升普洛斯的资产管理能力，对所管理的资产做一个优化升级，提升资产价值。
在跟Kelly聊了2次之后，我们还得出了一个结论：空间运营正式进入“精细化运营”的下半场，有耐心的从业人员等到了有耐心资本。
“we are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen.”这个酒店业的价值观，也终于被推到联合办公空间。
“旧人”的新玩法：反常识，不烧钱
在共享办公赛道，明星选手们虽然占尽了风头，但大多迟迟没有实现盈利，烧钱超规模一度成为发展的“常识”。当泡沫破裂之后，老派玩家看似“反常识”的打法，如今看起来反倒经得起时间考验。
拿扎根行业数十年的“旧人”IWG（雷格斯）、Servcorp（世服宏图）来说，即便没有借助资本的力量，也早早实现了盈利。2019年，IWG集团全球总营收达到26.53亿英镑（约237亿人民币），税后利润达1.35亿英镑（约12亿人民币）。Servcorp （ASX:SRV）2017/2018年度税后利润达40,711,000澳币（约2亿人民币）。
与优客工场、WeWork等“新人”相比，世服宏图等“旧人”的经营理念显得格外“另类”。
第一条反常识的理念是，拒绝资本，不烧钱，慢就是快。
Kelly跟PropTech研习社透露，Servcorp创始人兼CEO Alf Moufarrige拒绝资本，不接受任何PE/VC投资。
不接受外界融资，公司下一年开拓新店所需要的资金只能来源于上一年的利润。在Servcorp创始人看来，公司赚多少钱干多少事，这样不但没有来自外界的压力，公司的经营也不会被任何人摆布，是企业文化、品牌标准得以保证的前提。
在资本运作对共享办公行业影响盛行的那几年，很多业内人士也开始质疑Moufarrige的坚持，后来意识到Moufarrige把品牌的价值看得非常重要，对产品有敬畏之心，担心资本的进入会对公司的基因造成影响，可能伤害到公司的品牌。
“作为一个已有42年历史的品牌，他不是只考虑未来三年五年的利益，他从来没有想过Servcorp这个品牌会在地球上消失，他希望尽可能的延续它，所以才会这样做，这个品牌他才可能真的做100年、200年。”Kelly说。
那么，不烧钱的打法是什么样的?
用一句话概括，就是每一笔账都要算清楚，每一笔交易都要保证盈利。
在Servcorp，公司的理念是，每一名员工都要能帮公司赚钱，甚至包括前台。举个例子，如果公司花5000元招一名前台，他就要为客户提供至少5000元以上，比如说1万元的服务，这样公司招人不但不需要付钱，还能从他身上赚钱。
在Servcorp，哪怕是租一台打印机这种小事，也要把账算清楚，能赚钱才会执行。比如，公司每月支付给打印机公司的费用是800块钱，办公室潜在的打印需求是1000张，打印一张收2块钱，公司还能赚1000块钱。这样计算下来，这台打印机就值得租。
在Kelly看来，国内To VC、讲故事的共享办公都在亏钱，但是低调做事、回归生意本质的公司都是赚钱的。“这个business就是这么简单，我会买的任何一样东西和我会招的任何一个人，它本身就能创造利润，加起来我就赚钱了。”
除了把账算清楚，共享办公要想盈利贵在坚持，但行业内能日复一日坚持下去的玩家并不多。
Kelly继续拿老东家Servcorp举例，世服宏图成立40多年了，每个月每一处空间的收益都是可以计算出来的，比如一个空间一年一百万的净利润，10个空间就是1000万，100个就是1亿，收益非常稳定，但是也显得平淡。
“有多少人甘于去做这件事情，做这件事情是挺寂寞的。很多人会说那我就转型了，我就抛弃这个东西。共享办公能赚钱但不可能是暴利，收益是可以算得出来的。”
除了传统的工位收入，联合办公也有创新的收入模式。比如，类似WeWork主打的会员模式其实是完全能依靠规模成立的，这个业务线在Servcorp被叫做虚拟办公室。
目前，虚拟办公是世服宏图、IWG等服务式办公运营商非常重要的业务线。以世服宏图为例，虚拟办公室贡献了公司整体营收的30%以上。
“30%是很夸张的。30%是什么概念？基本上你的利润就是这30%，你能不能抓到这30%，也就意味着你能不能赚钱。”Kelly称。
在Kelly看来，服务式办公靠获取租金差价很难赚钱，利润主要来自虚拟工位的客户。而虚拟办公室的盈利模式类似于健身房，一个工位原则上可以无限量的吸纳会员，而大规模共享工位鼻祖WeWork所打造的会员卡模式也是效仿了这一点。
但是，虚拟办公室需要全球网点做支撑，需要所有网点的规格高度统一，需要更为专业的服务和IT技术支持，使之达到全球联网布局的会员体系上述种种原因导致，本土玩家大多没有涉足虚拟办公室领域。
作为普隆空间项目负责人，Kelly也试图把Servcorp的经营理念带到普隆空间。
今年7月，普隆空间在上海浦东普洛斯大厦7层落地了首个项目，截至目前，开业只有半年的普隆空间已经实现盈利，出租率超过85%。
空间运营的终局：高端服务是核心卖点
行业疾行五年，国内的共享办公行业愈发成熟，而共享办公这一办公形式也已被大众所接受。
走进一家共享办公，各家的内部结构和装饰基本大同小异，装修风格也大差不差。
然而，从用户群体来看，新旧玩家依然是“井水不犯河水”。优客工场等玩家迅速抢占了初创公司等付费能力较弱的客户，而跨国公司、驻华办事处等付费能力较强的用户依然牢牢掌握在Servcorp等老玩家手中。
Kelly指出，很多新玩家认为共享办公非常简单，看一看，学一学，甚至挖一些行业里的人，就能做个八九不离十。但实际上没有那么简单，因为办公行业是一个传统行业，而共享办公由于其一站式配套服务的理念，竞争在于服务，也是一个重运营的行业。真正在执行的时候，这当中就有一个很大的问题，就是对的人。
为什么有的玩家做成了，有的玩家没做成，根本的差异就在人上。
Kelly认为，联合办公是一个服务性行业，不能简单界定为房地产，也不是装修设计，更不是互联网，而高端办公最核心的卖点也是服务。“人的服务显得没有那么廉价，而且也不会被AI技术所替代，所有的竞争到最后都是服务的竞争。”
那么好的服务到底是什么样的呢?
要想给客户创造价值，首先就需要树立“关注客户体验”的价值信条。
Kelly认为，不同的公司所提供的同一种服务是完全不一样的。举个例子，同样是在餐厅吃饭，去吃海底捞所享受的服务是完全不一样的体验。
“都是服务员，到底差在哪里？它的管理体系，它对人的把控，这才是最大的差异。你要说这个产品，到底一张桌子有多好，或者一个灯有多好，这些都是钱能解决的。”
在Kelly看来，“关注客户体验”意味着要始终站在用户的角度做产品。
进入普隆空间，扑面而来的第一感觉是，和其他共享办公相比，普隆空间内部的装饰和摆设相对比较简单，远不及其他共享办公装修豪华。
Kelly告诉PropTech研习社，这么做纯粹基于成本考虑，租户如果有额外的要求，完全可以根据自己的需求添置物品。
“如果都换成豪华家具，大理石地板，毛毯全换成全羊毛，空间的格调一下子就上升了，但一定会增加成本，相应地租金就会提高。羊毛出在羊身上，其实这些钱最终都会加到客户身上。”
Kelly补充道，一个为租户着想的办公解决方案，不应强买强卖，强迫用户接受指定服务，而应关注用户的真实需求。
未来在中国的服务业，服务者的价值会越来越高，服务者他们对于自身能否得到尊重与关注的需求也越来越高。因此，企业该如何对待“服务者”，这是第二个需要建立的价值信条。
饭店业鼻祖丽思卡尔顿（Ritz Carlton）有一句名言:we are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen。
这句话的意思是，我是一个服务人员，但我也是ladies and gentlemen，客户当然是很尊贵，但是我也很尊贵。尊贵的人去服务尊贵的人，服务自然也是尊贵的。
Servcorp不会因为市场好就盲目地调高价格，也不会因为市场不好就去跟别人去打价格战；不会因为市场好就疯狂的给员工涨薪水，也不会因为市场不好就考虑裁员，或者说缩减薪酬或者减少奖励制度。
这样的文化，给员工吃了定心丸，能让整个公司自上而下都保持一种非常有信心的状态，也就是认可公司的产品值得这样一个价值。“只要follow 标准，只要对公司和产品有信心，就不会迷失掉自己的策略，也不会因为其他的一些竞争选手而乱了阵脚。”
但这样复合型的人才却是奇缺的。
复合型人才极度紧缺，根源在于行业标准缺失
成立5年的优客工场已经开出了200多家门店，成立10年的WeWork已建立了859个社区，然而成立40多年的Servcorp全球门店数也不过150多家。
单从规模上来说，区区几年的时间，新入场的选手们已经实现了弯道超车。
同样的，与新玩家动辄几百、上千人的团队不同，老玩家的团队大多比较精简，Servcorp中国区只有十几个综合管理经理人，每一个人都是复合型人才，Kelly也是其中一员。
Kelly说Servcorp这么做是因为，多招人不仅增加人员开支，而且不一定有利于事情的最终结果。
比如，同样一件事情交给一个人去做，他要为这件事情负责，他会尽最大努力权衡所有的因素。如果把这件事拆分到5个人手上，每个人都有自己的想法，势必就会产生矛盾，最后有可能产生一些欠佳的结果。
然而，在服务式办公行业里，像Kelly这类复合型人才是极度缺乏的。
世服宏图成立40多年来，在全球只开了150多家门店，进入中国15年，目前只开了9家门店。
Kelly告诉PropTech研习社，世服宏图成立以来扩张速度缓慢的一个重要原因就在于，其在门店负责人的筛选上是非常慎重的。在世服宏图看来，如果招不到一个能把集团的理念很好的展现和延续下去的经理人，那这个项目宁肯不做。
早年，Servcorp曾有一个项目已经进入了谈判后期，双方的大boss已见面准备签合同，但最终因为市场上找不到合适的项目负责人，最终不得不放弃了该项目。
“所以Servcorp在看项目的时候，地理位置等条件肯定都要看，但最终能不能成，还是看人。”
比找人更难的是建标准。Kelly认为，酒店行业除了有一套完善的管理制度，还有一套很好的管理、监督模式和体系。也正因为此，哪怕外人把万豪酒店的SOP或者一些经验照搬过去，也很难复制下一个万豪。
普洛斯把业务版图拓展到联合办公如此细的维度，是要打造下一个万豪，是要在行业里建标准吗？
Kelly刚入职普洛斯的时候也想问清楚这个问题，但在普洛斯体系内做事，梅志明从来不会告诉你你应该做什么，而是相信你、给你足够发挥发展的空间，直到把成果展现在他面前。
虽然梅志明没有直接点评Kelly的成绩，但在接待访客进入位于上海浦东的普洛斯大厦后，梅志明还是会大大方方的给客户介绍他们新做的普洛斯咖啡和GWS普隆空间。
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