编者按：线下客流不断降低，已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。
为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第三期，如下。
每当问到客户经理如何跟客户打交道时，大家都说要了解客户需求。
但继续问：你要了解客户什么需求？答案就不一样了。
很多人认为跟采购经理搞好关系很重要，了解采购的个人需求，就是了解客户的需求。
如果你跟专业的现代渠道客户（卖场、超市、便利店），把主要精力放在搞关系上，这里面有一个大问题。
你有没有想过，采购经理会怎么看你？
作为一家专业零售商的采购，他们把品牌商的客户经理， 分成专业和不专业两大类，这是没有明文规定，又确实存在的现象。
如果你只关注跟客户采购经理搞好个人关系，采取一些灰色手段或暗箱操作的方式，你就很可能被划归到了不专业的分类中。
1. 采购经理早把客户经理进行了分类
作为KA的采购，管理着成百上千的供应商，算得上“阅供应商无数”，从专业角度上，他们把供应商会分成专业和不专业的两类，采购会采取不同的对待方式。
举两个例子。
想当年，家乐福还是由法国人管理的时候，那个时期，家乐福曾经是中国零售商的NO.1，家乐福总部会在每个品类中选择一个供应商作为品类舰长，开展品类管理合作，比较突出的供应商有可口可乐和宝洁等等。
家乐福会跟这些重要的供应商定期召开高层会议、业务回顾、讨论年度业务计划。
品类舰长会把品类管理的分析结果、消费者行为的洞察结果，分享给家乐福，年度计划也是由多部门多维度地综合参与，采购部门非常重视这类专业会议，邀请市场部、品类管理、门店执行相关同事一起开会。
私下交流的时候，采购会说：我们不是对所有供应商都用这种形式开会的，只有觉得对生意有价值的时候才会这样。
采购接着说：如果一个供应商没有对生意有帮助的数据和洞察，没有多部门合作的计划，请来开会也没有实际意义。像一些炒货品类的经销商，采取简单的方式就可以了，他们的年度计划我一个人就能搞定。
采购也是人，尽管公司有要求尊重供应商，要一视同仁。对于专业不同的供应商待遇是不一样的。
采购跟一个供应商做专业的年度计划，涉及部门多，指标多等原因，操作相对复杂一些。
但对待不专业的供应商，就是“要钱、要量”，采取简单（粗暴）的方式，这不是在贬低采购经理，你要知道采购每天有多忙，能简单尽量简单，这叫人之常情。
上面讲了一个客户总部的例子，下面是一个门店的例子。
某著名连锁零售客户，门店的主管曾经也很风光，大大小小的供应商排着队“约饭”。他们经常上午忙完工作，中午跟小供应商吃饭、洗脚，下午跟专业大供应商开会讨论业务。
有些客户经理看不起给客户讲PPT这种会议形式，岂不知，采购也认为你没有资格也没有必要用PPT开会，让你直接给个惊爆价，花钱买陈列，进多少货，就搞定你了。
通过上面两个例子说明，采购是如何按照专业与否对供应商区别对待的。
2. 为什么了解客户需求不仅仅是搞关系？
1）先必须承认，搞关系很重要。维护客情关系不可缺少，但请记住，那不是做生意的全部，越是专业的客户，搞关系所发挥的威力越会变弱。
2）你被划入不专业供应商，会被采取简单直接的方式。
客户关系固然重要，一旦你把主要的精力放在了拉关系送礼或者是给小钱上面，你就已经被客户分类了。
尽管采购有时很受用你的“做法”，那也不能用专业的方法对待你，原因看最后一条。
3）客户经理越不专业，越需要搞关系。
其实有些客户经理正是因为不了解客户的业务，不懂得专业的操作，只能用拉关系等手段来维持生意往来。
4）客户内部监管非常严格，采购经理流动性大，用拉关系的方式效率低。
专业客户有严格的内部管理制度，用多种方式提醒供应商，不要行贿，不要违反公司要求，并且采购经理流动率比较大，经常更换，或跳槽或调换岗位，你刚搞好关系，还没有用多长时间，采购就走了，你对新来的采购又要重新建立关系……
5）采购经理能够生存下来，主要靠的是业绩。
专业的零售商靠KPI来管理生意，不仅是采购经理，任何人要想保住位子要想个人发展，必须靠业绩，从零售商举办的供应商大会上，传递给供应商的信息都是以业绩为导向的，希望供应商与零售商想方设法创造高业绩。
小建议：企业主要负责人应该找机会参加供应商大会，尤其是知名的零售商，对了解零售商的想法（需求）很有帮助！
如果你把精力花在维护关系上，对采购达成业绩的贡献是有限的。
我需要强调的是对于专业的现代渠道客户，需要用专业 关系的方式，而不要以拉关系为主。
赢得客户的尊重，主要靠业绩！
帮助客户达成指标，了解客户需求，先了解客户的KPI！
1. 采购经理的需求由低到高有三个层次
1）采购第一层次需要的是安全，TA在跟你的合作中不希望出现问题而影响了老板对TA的评价，例如举办品牌的路演活动或者一个大型消费者抽奖，这类活动具有一定的风险性，如果活动搞砸了，采购没办法向老板交代。
2）采购第二层次需要省心，采购部的特点总是人手紧张！采购经理每天要做的事情很多，你要帮TA提高效率，或者减少成本，都是替TA省心，例如提供理货员在现场理货，采购不需要付人工费用，还能把陈列做得井井有条。
3）采购的第三个层次，就是业绩，没有业绩就没有采购，达成业绩就是要达成各项考核指标（KPI）。
不难看出，在三个层次中相对容易做到的是第一层和第二层需求，也是在拉关系上可以帮到采购的。
但帮助采购完成业绩，就需要帮助采购达成KPI。
2. 客户的KPI都有啥？
对于零售商而言，最重要的指标是利润，客户开公司也要赚钱。
为了达成利润目标，需要做提高销量、提高利润率和降低成本，而驱动上述指标的因素还有客流量、客单价、顾客忠诚度、效率等等。
客户把这些指标作为结果指标和过程指标，拆分到每个月、每周和每天，并逐步达成年度目标，专业的采购在见供应商之前，都会把各项指标调出来分析。供应商提出一个促销计划，采购经理会对比KPI指标，判断这个计划哪些有利于指标改善，哪些要修改。
3. 很多业务问题深入剖析后
都能与客户KPI直接或间接相关
熟悉掌握卖场采购的KPI对达成目标有多重要，我接触了很多KA经理，他们向我提出了很多操作上的问题，给他们的工作造成很多困惑，例如以下比较典型的三个问题：
1）我们公司在客户的生意份额低，与竞品的份额差距大，我们不被重视，该怎么办？
2）跟客户总部谈好合同条款，客户总部发布后门店收到信息存在差异，或者不执行。如何提升合同条款的执行？
3）釆购强势只要资源费用、不注重产出，投入产出不成正比怎么办？
其实，这些问题表面上差异很大，都是综合性问题，其中有供应商自己的原因，也有客户的原因，但从深层的原因分析，很多都跟采购的KPI有着直接或间接的联系。下面我们就客户KPI这个角度做一下简单说明。
第一个问题，采购对供应商的重视程度，跟供应商给采购的业绩贡献直接相关，你业绩贡献的多，采购自然要重视你，所以你需要用业绩赢得采购的尊重。
第二个问题反映出客户总部的KPI与门店的不一致，这是客观存在的，这里面有客户内部协调问题，同时客户经理也面临如何投资平衡客户KPI的问题。
第三个问题，采购对客户经理很强势，可能有些采购确实态度不好，但所有采购都要完成KPI，包括销量和费用指标，这一点毋庸置疑。
公平讲，在采购经理有明确的指标要求，而在供应商一方，不是所有企业的客户经理和企业老板都熟悉客户KPI，不是所有的采购都有足够的耐心给客户经理讲清楚，自然在企业感受到的是客户很强势。
从KPI角度看，采购要达成销量目标，也要达成收费目标。如果客户经理没有提供一个专业的活动计划，采购就只能简单地要费用了。
4. 熟悉客户KPI的重要性
1）熟悉客户KPI，能让企业在产品价值链上为客户留下足够的利益空间，尤其是新品，我建议市场部做新品价值链的时候，一定要关注客户对前后台毛利的需求。
2）熟悉客户KPI，让企业投资更有针对性，提高有效性。有的企业在现代渠道客户投入的单笔费用控制的很好，因为每笔费用都通过了审批，但合并统计出来费用率却很高！
说明在价值链的分配上不合理，企业多花了很多冤枉钱，主要原因是没有对客户KPI做针对性的操作。
3）跟采购达成共同的目标，不断改善指标，可以达到双方满意的效果。
零售商和企业通过合作制定共同的目标来改善指标，成功案例有很多，这里举一个提升前台毛利的故事。
客户经理小张最近被一家有300家门店的采购经理“追杀”，半年来由于做了大量的消费者促销，客户的前台毛利只有5-8%，尽管小张负责的产品销量很大，在品类中排名第一，但前台毛利很差，采购经理受到老板的压力越来越大，要求他提高前台毛利。
于是两人经过业务回顾以后发现，小张虽然卖货很多，但也不赚钱，同样遭到公司的警告。
两位通过数据分析发现，销量提升的原因，是低价促销的比例占到总量的80%！双方都做了大幅度让利，结果给消费者带来实惠，双方都在亏损。
随即两个人做了一个将前台毛利提高到12%的计划，同时要把促销销量的占比降低到50%以下，每个月两人都会详细分析销售数据，确定哪些包装的促销要做，哪些包装的促销不要做。
双方还做了目标分解，通过提高执行来提高每一家门店的销量，小张向公司申请新品建档价格的时候，将新品建档毛利提高到18-25%，另外在做促销的时候也会保证9-10%的毛利。
经过双方18个月的共同努力，前台毛利逐步达到了12%的目标，促销销量占比降到45%。
写在最后：
了解客户的KPI，并熟练地运用到工作中，你会发现在KA基础管理主要模块中都会涉及，无论你在签订年度协议、产品供应、门店执行、市场活动、联合生意计划都会涉及到客户的KPI。
专业的做法可以让双方都达成各自的KPI，企业和客户的盈利能力会逐步改善，在实践中证明是可以做到的，关键是需要专业的人和专业的做法。
最后，给企业的管理者两个建议：
1. 评价客户经理的专业度，应该看其是否在工作中熟练运用客户的KPI，达成双方共同的目标。
2. 增加接触客户的机会，从管理者的角度了解客户需求，例如参加高层会议，参加零售商举行的供应商大会。
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