由于大多数企业的绩效考核都是采用基于结果的考核方式，因此在本节我特别对企业关键业绩指标进行一下解读。
KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI还可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
那么如何找到KPI呢？我们首先要知道它是怎么来的。
如上图所示，我们可以看到，企业的KPI指标来源于企业的战略目标以及经营管理的计划和目标，而后通过分解得到每个部门的KPI指标，再分解成为部门内每个员工的KPI指标。其中部门KPI指标分解的依据是部门与团队的职责，而员工指标分解的依据则是岗位职责流程。
那么KPI最初的来源就是企业的战略目标以及经营管理的计划和目标，它也体现了目标的两种表现形式，即指标式目标和计划式目标。指标式目标就是指标 目标值（KPI、KCI），比如销售收入1亿元；计划式目标是谁在什么时间内完成什么工作，达到什么标准/要求（GS)，比如“销售部5月20日前完成“六一促销卖场”的布置，达到通知附件所要求的标准”。
那么，企业如何提炼出KPI呢？有两种方法：其一是德鲁克七大业务重点领域；其二是平衡计分卡。
企业的七大重点领域包括：
技术创新
市场领先
产品品质
人员配备
客户服务
利润增长
IT
我们通过什么指标来衡量这七个重点领域的工作的履行情况呢？
企业提炼KPI的另一种方法是平衡计分卡。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，平衡计分卡也被称为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计分卡以及个人计分卡、指标卡、行动方案、绩效考核量表。在直观的图表及职能卡片的展示下，抽象而概括性的部门职责、工作任务与承接关系等，显得层次分明、量化清晰、简单明了。
以快餐企业为例，平衡计分卡的设计如下图所示：
当然，平衡计分卡这种管理工具也不是对所有企业都适合。不合适采用平衡计分卡的企业具有如下特征：
平衡计分卡是以战略管理为导向的。对国内相当多的企业而言，目前尚未形成战略管理的自觉意识和既定流程，这时即便勉强引入平衡计分卡也会因为组织战略的频繁变化导致平衡计分卡的名存实亡。
平衡计分卡崇尚的是良好的参与气氛和便捷的沟通管道，否则平衡计分卡所倚重的四个层面的各个关键成功因素及其背后的驱动因素很难被识别出来，更不论在企业内部进行广泛沟通
平衡计分卡是一个战略管理和执行的工具，这意味着企业在引入平衡计分卡时必须结合现状，如果企业目前的压力在于获取短期目标如扩大市场份额、迅速降低成本等等，则这样的企业其实并不适合引入平衡计分卡。
在选取企业级KPI的时候必须要遵循一些标准，你可以问自己一些问题，看看你所找到的KPI指标是否能够回答这些问题。
KPI是否反馈了公司的战略？
KPI是否体现了行业成功要素？
KPI是否支撑战略目标的实现？（尤其是内部运营、学习成长类等支持类指标考核是否缺乏）
KPI指标之间是否冲突？
KPI是否是可以放到部门级去考核？
KPI指标准确性与成本的平衡（比如投诉次数，成本最低，但不准确。客户满意度最准确，但成本最高）
完成了企业级KPI的选取后，接下来就是把企业级KPI分解到部门中，然后再分解到各个岗位里。我们可以采用下图的方法。
具体的实施方式可以参考下图：
在部门级KPI指标提炼的价值树分解方式里又分为流程展开和原因展开和公式展开。下面就让我们依次用案例来说明。
流程分析法
原因分析法
公式展开法
公式展开法的做法是画出公司“净利润”价值树，在各驱动因素旁列出相应指标及责任部门。
岗位级KPI指标提炼采用的是职责分析法，它分为三个步骤：
熟悉并理解岗位职责定位及具体职责
为了便于更好的理解，我们用“招聘专员”来进行举例说明。
分析职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量指标
那么，对于“招聘专员”职位，可衡量指标的提炼如下图所示：
对可衡量指标进行分析，提炼岗位KPI
对于“招聘专员”岗位KPI提炼如下图所示：
有一点需要注意的是，KPI指标的个数不宜过多，一般情况下采用：公司层面：12－15个；高管：10－14个；中层：6－9个；基层：4－7个的数量。
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