一、前言KPI，国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略执行效果的检测指针，我来为大家讲解一下关于亿级统计分析系统指标?跟着小编一起来看一看吧!
亿级统计分析系统指标
一、前言
KPI，国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具，即关键绩效指标（Key Performance Indicator），企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标，是宏观战略执行效果的检测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力，使企业取得更高效益。
KPI通过对组织内部流程的输入端，输出端的关键参数进行设置，取样，计算，分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键，关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
二、理论基础
KPI理论基础是二八原则，即一个企业的价值创造过程中，每个部门和每一位员工80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
三、主要特点
1-来自于公司战略目标的分解
2-关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量
3-KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映
4-KPI是组织上下认同的
四、实施运用
1-设计KPI的原则
1.1-建立KPI应遵循的基本原则
A-目标导向，依据企业目标，部门目标，岗位目标
B-注重工作质量，工作质量建立指标进行控制
C-可操作性，指标必须给与明确定义
D-目标的平衡性，交叉，重叠的指标需要协调
E-具有控制力，任职者是否能控制指标结果
1.2-在设计KPI的时候，设计者一定要遵循SMART原则
A-目标具体（Specific），目标细化，可随情境变化
B-可度量（Measurable），目标可被衡量或行为化
C-可实现的（Attainable），目标不高不低，可实现
D-现实的（Realistic），结果是实实在在的，可观察或证明
E-时限性的（Time based），在特定时限内完成指标
2-建立KPI指标的要点
A-明确企业的战略目标，找到企业的业务重点，制定出关键业务领域的关键业绩指标
B-各部门根据企业级KPI建立部门KPI
C-部门根据部门人员情况，制定出更细的KPI与各岗位的业绩衡量指标
D-关键绩效指标的审核
3-KPI设计的基本思路
1-运用鱼骨图分析法，建立关键绩效指标体，流程：
A-确定个人/部门业务重点
B-确定业务标准
C-确定关键业绩指标
2-工作量化的灵活处理
有些部门如人资，行政，财务，因工作性质原因无法做到量化，可以考核工作任务或工作要求来界定
3-PDCA循环
A-关键绩效指标由专业人员设计
B-设计稿上报公司管理层
C-管理层提出修改意见
D-修订稿交各职能部门讨论
E-讨论意见集中再修订
F-上报批准下发
说明，1-5可能会有好几个来回的讨论，以实际操作为准
4-KPI考核的支持环境
A-以绩效为导向的企业文化的支持
B-各级主管人员肩负着绩效管理任务
C-重视绩效沟通制度建设
D-绩效考核结果与价值分配挂钩
五、小结
1-科学合理的设计指标是有效推进KPI的重要基础
2-KPI没有固定模式，不同企业/相同企业，不同时期关注的绩效目标是不一样的
3-KPI应注重协商性，支持性和过程管理
4-KPI的实施应循序渐进，把握主要脉络
说明：本文部分观点来源于网络，侵删。
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