如何对待领导批评不对的人（好的领导都会批评人）

《杜拉拉升职记》中，拉拉升职为“人事行政经理”后，招了两个下属，其中一个叫周亮。

拉拉当初招他，是因为在面试时周亮说话非常具有条理性，故而认为他是一个逻辑性很强的人。可是在相处了2个月后，拉拉发现自己的判断完全错了，她对周亮的最新评价是：又笨脾气又大。

拉拉让他做了一份关于各个办事处的办公成本和销售额的报告，交上来的报告错误多不算，错得还特不聪明，一眼就能看出很多荒谬的东西。

《杜拉拉升职记》：他的报告中，威海办事处的租金倒比青岛办事处的租金贵，都知道青岛的物价自然要比威海高出一截，城市经济也不是一个档次的，哪里可能威海反比青岛贵？

新疆办事处和兰州办事处相比，销售额更低，居然月平均数字不到150万（按SOP，应列入被关闭范围），人员也更少，这明显是错的，新疆办事处是DB比较大的办事处，是全DB中国都知道的优秀销售团队，生意做得非常好，员工人数也相对多，HR分管人头，应该是不用查就能清楚大致情况的。拉拉很郁闷，要是这样的数据分析拿给老板看，她杜拉拉在老板眼里该有多蠢呀？

上述这种低级错误，周亮犯了很多次。更让拉拉无奈的是，周亮的自尊心非常强，每次拉拉指出错误，他都要死辩到底。拉拉几次试图和周亮沟通他的不足和错处，他总是反应激烈，就跟谁拿针扎了他似的跳起来，并且一定要拉拉当场给出实例说明。

周亮自视甚高，又不愿意承认自己的不足，拉拉每次跟他的谈话气氛，都非常紧张，这让拉拉非常头大。

批评指导下属，是个技术活。批评重了，员工会认为自己的自尊心受到了挑战，激发他们的自我保护机制，在内心拒绝承认自己的错误。批评轻了，员工根本不放在心里，类似的错误总是一犯再犯。

但是，作为一名管理者，如果我们想打造一个训练有素、团结、有战斗力的员工队伍，想让下属按照我们期望的方式和行为来完成任务，取得预期的成果，就必须要有效地掌握“批评”这个武器，来矫正、规范和塑造员工的行为、团队的文化，打造团队的整体战斗力。

批评指导下属，是一个“心理战”，要达到带人不伤人的目的，需要很强的技巧性。今天，我们就来针对如何有效的批评指导下属这个话题进行探讨，我们将一起探讨3个关于批评的职场策略：

利用STAR原则，对事不对人，在不伤害员工自尊心的情况下，让员工意识到自己的错误
运用“拉波波特”法则，解除对方的防备心理，让员工进入“自省”状态
使用“加藤坐标法”，不同员工区别对待，达到最佳的批评指正效果

如何对待领导批评不对的人（好的领导都会批评人）(1)

利用STAR原则，用事实说话，让员工心服口服

一、职场现象：

在工作中，我们在批评指正他人时，如果不注意的话，很容易陷入“人身攻击”中，大家看看以下表述：

“你工作能力太差了，你要好好反思下自己为什么把这件事情搞砸了”

“你的责任心太差了”

“你太笨了，干什么都干不好”

“你太无用了，一个问题搞了这么久都没解决”

这些批评针对的都是人的性格特征，比如责任心、笨等，而不是具体的行为。这种上纲上线的批评，会让员工清晰的意识到，他的整个人被否定了，引起员工的心理反弹。为了保护自己，他们会在心里建立一道防护墙，听不进任何批评指正，也就是老话说的“油盐不进”。

二、解决策略：

为了避免这种情况发生，我们要做的是对事不对人，批评时针对的是我们不喜欢的行为，而不是通过对行为背后原因的猜测，得出的性格特征。要做到这一点可以利用STAR原则：

S-situation：当时的背景；
T-task：需要完成的任务；
A-action：当事人应当采取怎样的具体行动；
R-result：最后的结果如何。

利用STAR原则，能让批评基于事实，显得有证可循，从而让下属心服口服。

三、具体案例：

如何运用STAR原则呢？具体我们可以看看拉拉是如何让周亮心服口服的。

拉拉虽然在心里认为周亮又笨脾气又大，但是从来没有当面如此评价过周亮。拉拉非常清楚，主管应避免评价这个人怎么样，而该把要点放在说这件事是怎么回事。因此每次指出错误时，都会摆事实讲证据。比如开篇关于报告错误中的事情，拉拉采用以下处理方式：

S：当时的背景。拉拉跟周亮沟通时，会明确告诉周亮任务背景：需要各个办事处的办公成本和销售额，是为了关闭某些开销太大，但是业绩不好的办事处，以节省成本。
T：需要完成的任务。拉拉会告诉周亮任务：获取各办事处的销量数据，各办事处的人员信息，各办事处过往12个月的平均办公费用，盘点各办事处的固定资产，清查各办事处的工商执照等政府文件的状况，了解各办事处的主要用途，形成一份报告。
A-action：当事人应当采取怎样的具体行动。拉拉给出的行动指导：明确牵涉到的部门和需要的具体支持，获取各种历史数据，形成表格和报告。
R-result：最后的结果如何。报告中有很多低级错误，比如威海办事处的租金比青岛贵，导致拉拉不能直接将数据用于自己的“关于关闭办事处的建议书”中。

经过这么一番分析，周亮虽然很不情愿，但是基本都能认识到自己当下的错误。但是让拉拉头疼的是，周亮始终不愿意承认自己工作思路不清晰，对此拉拉想到了一个解决方案：360度绩效评估。

360度绩效评估：它是一个问卷，共有四页内容。每道题1到5分，1分最低，5分最高，评估人对被评估人进行打分。评估人分为四个维度：

第一、被评估人的上级主管

第二、被评估人的下属

第三、被评估人的平行合作者

第四、被评估人的客户，也就是他所支持的部门中的同事

经过这份评估得到的分数，周亮不得不承认自己工作思路不清晰的事实，并把它写在了以后的工作目标中。

无论是STAR原则还是360度绩效评估，都达到一个目的：对事不对人，用事实说话，而不是泛泛地批评人的性格特征。

如何对待领导批评不对的人（好的领导都会批评人）(2)

利用“拉波波特”法则，解除防备心理，让员工自动“反省”

一、职场现象：

在工作中，当我们批评一个人时，很容易一开口就否定对方，然后教训对方，不断的告诉对方应该怎样做，比如：

“你的思考方式完全错了，你应该先xxx，再xxx，你把顺序完全搞错了”

“你的工作方法太有问题了，完全没想清楚怎么做，就开始行动了，你不应该xxx再行动吗？”

“你怎么能这么跟客户沟通呢？你不知道跟客户沟通的最重要原则是什么吗？是共情。”

我想对于这类表达，大家应该都不陌生。之所以会有这种职场现象，我认为有两个原因：一是职场是以结果为导向的，一旦结果不好，那么我们就容易否定整个过程；二是人都“好为人师”，总觉得自己的一套方法才是行之有效的，更何况在对方结果不好的情况下，人会更加肯定自己。

这种一上来就否定对方，然后不断灌输自己认为的有效的行动方案的批评方式，会在一开始就把批评者和被批评者推到了自己的对立面，这种情况下，想要达成一致，让对方意识到自己问题，会更加困难。

二、解决策略：

如何让自己避免掉入上述现象中呢？利用“拉波波特”法则：

第一步：复述对方的想法。用自己的话，清晰、生动、公平地重新表述你对方的观点和论证，让对方听了后，会在心里说“谢谢，要是我能想到那么表述就好了”。
第二步：表明认同部分观点。列出和对方一致同意的观点。
第三步：强调对方带来的启发。在这一步要强调“对方的观点如何增进了我对问题的认识”，也就是说我们从对方的观点里学到了什么东西。
第四步：阐述自己不同的观点。开始阐述我们对对方不同意的地方，让对方感觉“你就是他”，是一个正在处于反省状态的他。这种行为不知不觉把对方带入到一种反省，或者一种“自我对话”的状态。

三、具体案例：

以软件开发为例，如果你是一个项目经理，你手下有一个软件开发人员太过追求完美，在遇到一个非常难解决的BUG时，一直想要找到根本原因。这种想法一点问题都没有，但是基于敏捷开发模式来说，他的这种行为有可能导致问题单分数值降不下来，从而无法开展下个迭代版本。

这个时候最好的解决办法是先用一个暂时的规避方案解决掉问题，让版本进度能按照计划进行。然后在最终版本转测试之前，找到根本原因。那我们在批评指正这种行为时，可以使用“拉波波特法则”。

第一步：复述对方的想法。先肯定员工认真负责的态度，可以说：我知道你想从根本上解问题，因为你有很强的责任心，你不想敷衍了事。同时你有很强的探索和求知欲，想要看到表象背后的本质原因。
第二步：表明认同部分观点。让员工觉得你跟他是处在同一战线，可以说：我也是这样，每次碰到疑难杂症，不找到根本原因，我就无法干其他的事。这种责任心、探索和求知欲望，在职场上非常难得。
第三步：强调对方带来的启发。在这种情况下我们可以说：好久没做开发了，我差点都忘了这样一种“不达目的誓不罢休”的执着，你又让我想起了这种感觉。
第四步：阐述自己不同的观点。在这个案例中我们可以说：事情有轻重缓急，如果根据时间管理的四象限法则，找到根本原因属于重要但不紧急，利用规避方案让版本顺利转测试，以便让项目进入下一个迭代期，才是重要紧急的事情。你觉得呢？

“拉波波特法则”最大的好处是，让我们的下属认为我们已经站在了他的立场上理解了他，让他放下防备心理，进入一种“反省”状态。

如何对待领导批评不对的人（好的领导都会批评人）(3)