导读:OliverWight在华合伙人丁岚认为所谓供应链管理转型,无非是指在新型商业交易方式下,供应链关系的重新定位;所谓供应链创新,必须是以恪守供应链管理本质上为原则的手段改变 – 无论是信息技术升级,还是物流网络优化,抑或是供应链金融,都是为了增大供应链透明度,提高价值转换速率,从而实现波动最小,供应链成本最低;供应链转型的方向务必以满足用户需求为前提,高格局地主动资源配置,实现系统性效益最优。“系统”既可以指单个企业内部供应链,也可以指外联式平台。这样的转型,既适用于新零售,也同样适用于新制造。

(本文根据8月18日由物流沙龙举办的“商业驱动供应链转型升级主题沙龙”现场录音整理)

大家好!我是丁岚,大家可能没有听说过OliverWight,那是比较小众的公司,但是做的非常专业,是专门做供应链供需协同的。

刚才讲到阿里的新零售也好、零售通也好,它究竟扮演什么角色,这是我们一直探讨的问题。

S&OP到IBM的变迁

西方国家计划系统、供应链系统已经发展很长时间的历史了。在供销系统发展历史里面, 40年里都有去探讨这样的问题,就是从技术话题来说供和需之间的协同怎么完成?

大家知道,S&OP是指供销协同,发展的历史也是随着生产工业的发展历史,供应链管理的手段也发生了不同的变化。这是怎么开始的呢?供销协同最开始是随着个人电脑的诞生,让物料管理变成了可能,由于工业的发展,物料数量与种类变得非常复杂和庞大,怎么管理这件事情?刚好60年代的时候个人电脑让加快计算的可能性变成了可能,所以那个时候生产计划开始实现。

但是对于制造业来说,它把生产做好了还不行,经常会有各种销售的干扰进入到生产过程当中,只生产是没有办法稳定的进行,所以才导致了销售和运营的协同,叫做S&OP。

然而一味满足销售是不行的,我们还要关注销售问题,还要看库存,盈不盈利,我满足了客户的交付率之后盈利怎么样,我怎么样能够在公司层面上有一个整体的计划,能否更协同全面地看到这个问题

关于更多可能性上,当供销系统远远脱离了只看生产环节后,回到整个企业,甚至于整个供应链迅速的反映市场,获得盈利,然后能够持续增长。

那么这个时候,我们不单提S&OP了,开始说IBP了,这个维度已经慢慢上升。不过它也是供需协同的概念,纬度会进一步扩大,范围变得越来越广。

scor供应链运营参考(协同经营计划在工业和消费供应链的最佳实践)(1)

所以后来随着互联网的发展,各种信息,客户信息的碎片化,个性的需求,包括新一代年轻人的发展、个性的需要,需求变得非常非常碎片。在这种情况下,我怎么还能够在后端既可以规模化、标准化,成本可控的情况下还满足碎片化的发展?

这也是今天为什么我会接受罗戈研究院的分享,给大家分享西方成熟的供应链协同的概念,对今天我们中国的适用性在哪里。

协同经营的四个阶段

这个清单给了清晰的路径,这张图是80年代的一张图,它说一半公司第一阶段属于协调阶段,我们还是处于兵来将挡、水来土掩的状态,很多老板都是碎片化的管理,怎么把常规事物常规化反而是非常大的难题。

scor供应链运营参考(协同经营计划在工业和消费供应链的最佳实践)(2)

就像今天我们谈新零售,新零售给我们那么多概念,新零售把客户信息庞大和具体了起来,似乎我们满足客户的需要变得要快,似乎处于集体焦虑的状态当中,我怎么能够把越来越高的客户需求满足的同时,还能够获得成长和盈利?在传统的管理方法,从单个订单的方式去解决变得很困难。

所以一个价值型的企业,你看到未来,知道判断和提前布局,获得你的竞争性。你必须进入第二个阶段,处于业务流程的阶段,得把所有的流程结构化,你得知道什么时候由谁来做决定,来判断什么样的成本去满足客户的需要。只有在这样的基础上才能进入第三阶段,自动化阶段,无非我们讲的是中国制造2025,是讲基于认知所有流程的自动化。

什么叫做基于认知?我们有了大数据、有了新零售的数据,我知道线上卖什么,线下卖什么,我可以判断在哪里放仓储,我怎么放,哪些东西是三天到,哪些东西是当天到?

我们有很多数据,但怎么样能够带来价值?按照现在的分析和统计,现在所有大数据里面只有7%的数据量真正变成了生产力,被应用了起来。所以自动化的要求,对大数据的要求是它可以提供这样的认知,但必须是流动驱动,能够让供应链达到协同,到最后才进入了融合阶段,也就是未来物流网的阶段。

那么按照我们的判断,如果一个企业从第一个阶段到最后一个阶段,大概需要15年的时间。当然这是八十年代时候的一个判断,到今天这样的状况,也许由于信息技术的发展,这15年会慢慢缩短,不能那么长。所以我们作为一个集体,作为跨行业的信息量、整体水平一起提高的速度越快,我们达到第四阶段的可能性才会越大。

供应链中“四流”的角色扮演

刚刚阿里邱涛说我不是做业务的,我是提供信息的,我是不是可以这样理解,阿里扮演着把信息流打通的作用,对于品牌商依然去做生产和供应商管理的管理,谁去扮演把核心产品真正生产出来,这是核心企业做的事情。

scor供应链运营参考(协同经营计划在工业和消费供应链的最佳实践)(3)

我们所谓的电商平台提供了这样的信息流,产品流才可以通畅的从供应商经过生产之后送到客户那里去,我们电商平台由于信息的透明性,减少了中间环节,所以让流通成本得到了减少。

因此,物流企业对产品流的流通,流通成本起到了很重要的作用。对于供应链来说也是当然,因为资金也是通过客户付款给到供应商,特别是现在我们特别强调:当我的市场快速增长的时候,我有很多产品需要出现,我需要供应商跟上我的步骤,要开发新产品、开发新材料,要加新设备,资金不够怎么办?供应链金融应运而生了。所以这是供应链管理的本质。

刚才讲的信息流问题,到底谁来扮演这个角色?掌握了信息流不等于就掌握了这个供应链,说到底,阿里要在未来供应链里面扮演什么样的角色,这是它的一个定位问题。

刚才邱涛说的很好,说有一个博弈,博弈就是谁来获得这个链条的决策权,这个决策权就是我说的话能够算的了话,这个物品放到哪里去,送到哪里去,以什么样的价格送到客户那里去,把供应链调动起来,打通了,最后才能够实现,这就决定了未来你在供应链里面扮演的角色。

在这个过程中到底你是一个平台型资源、资源型企业还是一个决策型企业?你如果是决策型企业掌握了供应链的决策权,决策权通常用计划来体现的。

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这个模型是SCOR模型,是一个非营利组织,是一个最佳实践,是一个模型,它准确描述了供应链上所有玩伴相互的关系。在这个过程当中,谁掌握了决策权谁就有计划权,能够把供销协同打通,真正能够实现满足客户的需要。

这个计划是指什么东西呢?这也是OliverWight做的一件事情,所有计划体系是全世界公认的最佳实践,讲的是什么东西呢?就是这样一个模型,给大家简单介绍一下,看起来很简单,但是它把复杂问题简单化了,我给大家解释一下这个模型。

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这个模型最大的特征,它是从战略计划开始的,当一个公司有三年五年发展计划之后,你首先要想到的一个问题是什么?刚刚讲了星巴克的例子,星巴克最大的强项是品效,它的品效很高,每个门店单位面积,销售的咖啡数量是比别人高的,因为通常传统的咖啡是不赚钱的,是诗和远方的。

而星巴克它改变了你消费咖啡的习惯,这是它的战略,这个战略没有什么模型去解释的。这件事情怎么做呢?我要增加我的品效,我要跟别人不一样。这件事情决定了之后,还要看我要用什么样的产品和商品去赢得市场,现在它有了不同的产品组合,我要继续增长,因为阿里有这样的渠道,饿了么有这样的信息,我可以获得更多客户,继续提高我的品效,而这个品效不再以门店为基础,我可能以后台为基础,以加工中心为基础,它具有创新性的作用。

当我知道这个市场要在什么时候,知道卖给谁,我要想到后面的供应怎么供应。这是第一个结合点,叫供销协同,等你到后面再协同来不及的。比如星巴克说我今天接到饿了么的订单,这个订单跳出来我再算从哪个门店给到客户,这已经晚了,这个时候已经处于执行阶段了,因为30分钟要送货,如果这个门店的生产量被限制了,30分钟是送不到货的,结果就影响用户的体验。

所以必须从产品设计开始,到需求,到最后的供应,预先布局好了才谈得上快速反应。往往很多企业误会了快速反应的实质,觉得快速反应的实质无非是客人来了我们赶紧做,做完了之后我们给他,问题是你是以什么样的成本作为代价来进行快速反应的。

这个模型告诉我们,你在反应这个客户的时候还要考虑整个绩效。我说的30分钟,我30分钟做到了没有?这30分钟做到了,我的成本是否可控?所以一步一步,实现了市场驱动到后面供应端的协同,最后完成整个绩效的改善。所以这就是西方先进的国家,无论是制造业也好,制造业包括工业品和快消品、零售,已经很广泛地使用这个概念在管理它们的企业。

回到在供应链上面到底扮演什么角色,品牌商和电商平台之间到底谁来扮演决策的角色?无非是谁有能力从商品、市场到供应之间谁能够打通,谁能够做这个决策权。

目前如果延续刚才我们的想法、假设,对于一个品牌商来说,它可以是一个企业管理的方式。

供应链管理很麻烦,在这个模型上面这里我划了一条红线,是指战略落地的翻译过程,就是战略可能是三年五年的发展,但是很多企业经常战略一做完就放到老板脑子里面了,可能我们请了麦肯锡花了几千万做的一个战略,就没有了,就没有然后了。所以我怎么把它翻译成两到三年的规划,我越早看到未来的发展方向,我可以越早布局,成本就更低,这样当订单来了可以快速反应,而且不需要很高的成本。

这条红线就是带给供应链的管理能力,当客户订单来的时候,你从买材料开始到生产,到送到客户那里去,你花了多少天,还是几个月?这个长短直接决定了你的成本高低问题。

一个企业把这条线划好之后,线上面做盘整,我知道未来方向怎么走,其次是订单来了之后我知道哪个仓库去智能补货,所以把企业运转划了一条线,才不至于企业眉毛胡子一把抓。

在这个过程当中,进一步强调早和晚的问题,当一个动态变化的情况下,你得首先知道这个计划实践,我到底能力在哪里,其次才能够判断什么样的紧急情况我能够反应。

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从零售业角度来说也是一样的,这是一个实例,是我们跟一个很大的零售商做出来的一个管理模型。对于零售业来说,首先要管理商品,它有一个专门的商品副总在管理商品的目录也好、上架也好、下架也好,都是他整体规划的。

到第四个是财务,前面商品有了,时间大概是这样的计划,我后面供应物流跟上了,仓储跟上了,那我盈利了没有?我什么样的成本把这些东西拿进来的,我整个企业还盈不盈利?所以财务是非常重要的,是区别传统里面财务所扮演的决策。

在这个模型里面,财务是深入地介入到运营当中,我在推什么产品的时候,我的财务分析是跟上去的。什么样的新产品,它带来多大盈利,什么样的产品组合等等?如果是我的主打产品,但是我要用其它产品来配合,这个比例是多少?怎么样能够既吸引客源又能够达到盈利的状态?我前面想推这个东西,但是后面作为需求之后我不看好这件事情,后面供应怎么跟得上?

这是很有意义的一件事情。那么在整个过程中,除了商品部门和需求部门要达成一致之外,我们的供应链要跟上,最后要落实到财务绩效上面。传统零售行业,特别是需求管理界面,相对是比较弱一点,我们的供应商、物流都要跟上需求,满足补货的状态。

ERP与需求管理的未来

我刚刚说了时间管理很重要,中长期的计划协同之后,知道我未来卖多少才盈利的状况之下,如果以星巴克作为例子,它一定要在前面就有协同,要看未来两三年到底应该怎么走,这应该是比较理想的状况,在那里备仓库,每个门店要备多少,不同门店面对的需求不一样,我后面仓储配送怎么跟的上,首先要做这样的计划。

其次,可能每个月或者每单个月这个情况会发生变化,甚至每天发生变化,我怎么样智能补货?客户订单来的时候怎样按照先后顺序生产,怎么样排队的时候满足客户的需要?30分钟送货,怎么样满足?当然整个过程判断是需要ERP数据来做支撑。

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所以协同必须上下左右协同做,又是跨部门的,上下要协同,一定要有战略目标、中长期目标、短期目标和每天的执行,必须要打通,所以每个流程是既自转又上下连通,这才是最困难的地方。

当然现在有很多ERP的工具,帮我们实现了信息的传递,但是很多情况下,很多企业是先做了ERP的上线才去梳理流程问题,所以导致了95%的中国企业ERP没有用好,所以大家经常批评ERP不好,其实不是ERP不好,是前面流程没有想好的问题,没有搭建好的问题。

对于我们计划体系来说,无论你的客户来源来自于线上还是线下,都属于需求管理的范畴,你得识别需求是从哪里来的,我得判断客户未来会向我买什么。

我们现在太强调建模了,问题是建模只是判断需求的一个数据源,可能包含所有的信息能够帮助我们识别客户的需求。有哪些信息呢?可能通过比较稳定的需求,比较大量的需求,我们可以通过建模的方式,因为所谓的统计,它的特征是我们假设历史可以重演,就是客户一年前买的东西未来一年还会买,不会发生太大的片面,是用历史数据判断未来。

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我们在做需求管理的时候要求很多,如果我们用建模的方式了解客户的需要,无非建立这样一个基础的预测,在这个基础预测上基于品牌的判断、新产品的判断或者促销的判断,所以不同角度帮助我们反复识别客户的需要,这是技术活。

但是怎么样理解解析这些数据,怎么样能够把它变为最后的需求计划,这就需要不仅懂产品也要懂市场,还要有流程概念,还要有数据的敏感性,所以这是非常难的事情,非常难的工作。

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这是两年前的一个统计,我们会发现企业因为有了OliverWight这样的管理模式之后,无论是预测的准确性、销售额、准确交付、生产率提高等等,都是毫无疑问的。

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最后总结一下,虽然我们是做流程的,帮助企业能够梳理流程,但是工具也好、人的行为也好,三个合在一起来解决,才能使整个供应链达到有效的效果。

但是不同企业重点不同,可能刚开始做供销协同,包括企业跟企业之间最大的协同问题是不信任的问题,人在里面扮演很重要的角色,你说我要数据打通,我才能把供应链搞清楚,可能说起来很容易,做起来非常难。

所以我们在管理当中首先这三个问题都要解决好。工具当然也是了,我们现在信息技术的发展,让信息变成可能了,发展的非常快,问题是在人的行为上怎么能够配比工具的发展,才能使整个供应链共同发展、协同发展,这是未来中国供应链可以发展的一个方向。我们在最开始讲到很多企业目前还是处于第一阶段,还在努力地避免救火的状态,然后才能往前走。

谢谢大家,我的分享就到这里。

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