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核心观点

保险行业,周期性与成长性交织。行业赛道一片光明,而发展之路道阻且长,长期利率走 势更是悬而未决。唯有跳出资产与负债端的短期波动,放眼长周期、长逻辑,方能拨开成 长路径的迷雾。目前行业的变革不断萌发,监管推动下的渠道转型持续深化,险企在正确 的道路上做正确的事。代理人质态的提升既能直接实现产能和价值的持续增长,同时也是 综合险企核心的流量入口和转化渠道,客户迁徙带来源源不断的协同价值。诚然,转型并 非一蹴而就,价值是螺旋上升的,路途虽然是曲折的,但前景充满光明,不应因短期的波 动而错过行业发展的浪潮。个股推荐优秀行业龙头,中国平安、中国人寿、新华保险。

立足本源,监管迈入成熟新周期。回顾过去几十年保险业监管演变,逆周期调节思路明显。 从早期的行业狂热时推出严格监管措施控制风险,到行业持续低迷时推出资产负债端双宽 松政策刺激行业发展,再到持续规范引导行业回归保障本源。站在当前的时点,监管迈入 了成熟的新周期,坚定回归本源不放松,守得云开见月明。

镜鉴友邦,完成商业模式的重构。股权架构的巨震带来全方位变革契机、发达城市赋予充 足的中高端战略空间、组织架构与人力体系战略的持续落地,天时地利人和共同使得友邦 大陆地区完成商业模式的重构。在其代理人转型过程中,革新基本法是关键,伴随高质量 人力持续成长,产品结构不断优化,价值创造效率不断提升。成功转型后,公司周期性降 低,成长性凸显。

好风凭借力,代理人转型正当时。过去粗犷式的扩张或遇到一定瓶颈,对于保险公司而言, 代理人队伍的转型、产品结构的调整,能够提升经营稳定性,进入长期利润积累的高质量 赛道,而当前监管持续推动,正是转型的良好契机。组织架构改革先行,辅以考核体系与 激励机制的修订,深耕代理人生命周期,构建管理模式的闭环。我们认为,伴随战略的不 断落地和转型的深化推进,险企能够依托优质的代理人渠道实现价值的长期健康成长。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(1)

立足本源:监管迈入成熟新周期,转型契机正当时

监管迈入成熟新周期,转型契机正当时。回顾过去几十年来保险业监管的演变,我们发现 其逆周期调节思路明显,从早期的行业狂热时推出严格监管措施控制风险,到行业持续低 迷时推出资产负债端双宽松政策刺激行业发展,再到持续规范引导行业回归保障本源。站 在当前的时点,行业同样遇到了困难,但监管迈入了成熟的新周期,坚定回归本源不放松, 守得云开见月明。对于保险公司而言,代理人队伍的转型、产品结构的调整,能够提升经 营稳定性,进入长期利润积累的高质量赛道,而当前伴随监管持续推动,正是转型的良好 契机。

历史回溯:逆周期调节明显,产品随之演变

1979-1999 年:行业粗犷式发展,防范利差损风险

行业野蛮生长,限制预定利率防范风险。自 1979 年保险复业以来,财险在很长时间内占 据行业主导地位。1992 年友邦将代理人制度引入中国,国内险企纷纷跟进,商业人身险 迅速发展。当时的产品结构较为简单,以普通寿险为主。而由于利率高企,产品的预定利 率也处于高位,积累了潜在的利率风险。1996 年央行连续下调银行存款利率,一年期存 款利率不断下滑,叠加资金投向的单一,寿险行业面临巨额的利差损问题。为加强风险管 理,原保监会于 1998 年成立,1999 年规定寿险保单预定利率不超过年复利 2.5%,寿险 产品进入预定利率大一统时代,严格的管控有效防范了潜在的利率风险。

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2000-2012 年:监管平稳推进,险种探索一波三折

预定利率限制下,各大险企探索新式险种。在预定利率的严格限制下,寿险产品的价格优 势逐步丧失,各大险企开始探索新式险种:平安推出投连险;太保推出万能产品;国寿则 推出分红险,新型寿险产品取代普通型寿险产品逐渐成为市场主流。由于投连险与万能险 的投资属性较强,伴随 2006 年权益市场不断走强,该类型的保单大量销售,金融危机后 又逐渐消沉。另一方面,分红险有独特的平滑机制,分红的波动性相较投资波动性更小, 收益具有稳定性,使得其受消费者追捧。2009 年新会计准则允许所有分红险保费计入收 入,给予保险公司充分的激励,因此其逐渐成为寿险市场中的主流产品。

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2013-2016 年:资产负债端双宽松,投连万能强劲

行业陷入低迷,资产负债端双宽松。由于资本市场持续低迷,叠加 2010 年出台的银保新 规,禁止保险公司人员派驻银行网点,且每个网点原则上只能与不超过 3 家保险公司开展 合作,整个寿险行业遇到困境,2011 年人身险保费收入负增长。原保监会于 2012 年开始 推行放开前端、管住后端的改革。首先在资产端拓宽保险资金运用方式,厘清险资性质、 放松投资品种限制、优化境外投资管理体制,充分盘活保险机构存量资产;其次在负债端, 确定普通型、万能型、分红型人身险精算改革路线,放开预定利率,赋予市场主体以定价 权,同时设定评估利率上限为 3.5%,10 年期以上年金险为 4.025%。监管在资产负债端 的双宽松促进行业迅速成长,从 2013 年开始保费收入增速显著提升。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(4)

投连险与万能险强劲,属性逐渐受质疑。在此阶段部分险企开始采用资产驱动负债的经营 策略,负债端通过短久期、高收益的理财保单迅速积累大量资金,2016 年投连险新增保 费、保户投资款新增交费分别达 939 亿元、9.6 万亿元;资产端配置长久期资产,短钱长 配,获取信用利差和流动性风险溢价,另一方面大量流入权益市场,激进的投资策略使得 险企举牌层出不穷,投资风格更趋向于“大进大出”,一定程度上扰乱了资本市场原有的 秩序,资金的保障属性也逐渐受到质疑。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(5)

2017 年至今:严格监管调结构,引导行业归本源

限制中短存续期产品,引导行业归本源。为控制万能险过快增长的趋势,自 2016 年开始 原保监会大力整治中短存续期保险产品,对不同期限的产品要求停售、逐年递减、规模控 制等。随后 2017 年的 134 号文更是明确叫停诸多主流产品类型,引导险企发展保障型产 品。另一方面,在权益投资等方面进一步规范,充分引导行业回归保障本源。从保险公司 人身险保费收入结构来看,2017 年以来健康险占比有明显的上升,处于高质量发展的通 道。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(6)

登高望远:监管迈入成熟新周期,商业模式迎来重塑

监管坚定回归保障本源不放松

坚定回归本源,政策持续推进。2018-19 年行业普遍承压,从上市险企的经营情况看,平 安、太保、国寿新单保费均有不同程度的下降,新华 2019 年回升至接近 2017 年的水平, 系银保渠道发力所致。目前行业遇到了一定的困难,而监管依然坚持回归本源,表明了迈 入成熟的新周期。虽然 2019 年底对于中短存续期的保单略有松绑,适度放开 5 年期以下 的两全保险产品,但也严格限制不得低于 3 年,风险较为可控。此外,近期银保监会持续 发布行业政策,聚焦于规范险种,整治行业乱象,使市场竞争有序化,落实回归保障,整 体看来正稳步迈入高质量发展的道路。

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险企商业模式改革正当时

保险业兼具周期性与成长性,模式改革削弱周期性,提升成长性。保险业兼具金融属性与 消费属性,因此兼具周期性和成长性。拆分保险公司的业务结构,理财型占比高的公司, 无论是承保端、投资端,还是盈利能力,周期性均非常强,这一点我们可以从台湾地区的 保险业得到印证,行业体量虽然保持不错的增速,但理财险种主导的市场中保险公司几乎 难以得到长期价值提升。对比而言,保障型业务占比高的公司,得益于业务利源结构中死 差占比高,利差占比低,所以远期利益折现形成的内含价值对投资收益率敏感性低,进而 对长端利率也不敏感,因此周期性被削弱。另外,新兴市场保障缺口大,不同于理财型险 种,面临的其他行业竞争对手少,强调了其消费属性,成长性凸显。

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模式改革需要良好契机,监管推动的高质量发展周期正当时。从公司经营来看,理财型险 种,特别是短存续期的,向客户传递产品信息的门槛低,销售难度小,易于初级代理人的 留存,规模扩张快;保障型险种,以长交费期主导的,盈利能力较强,但正如典型的消费 品一样,依赖于渠道的深耕,特别是在业务结构转换的过程中要经历一段时间的业绩低谷。 因此,商业模式的改革需要良好的契机,目前,监管持续推进行业回归保障,步入高质量 发展周期,是改革转型的绝佳时机。

友邦香港地区:行业真龙头,基本盘扎实

香港地区是友邦保险最扎实的基本盘,成长性优异。友邦保险于 1919 年创立,1931 年植 根香港地区,随后不断扩张,逐步进入马来西亚、印尼、韩国、越南等市场。其中,香港 地区、大陆地区是友邦的最核心的经营区域,年化新保费合计占比 55%、新业务价值合计 占比 63%。香港地区是友邦保险最扎实的基本盘,2019 年年化新保费、NBV 分别录得 24 亿、16 亿美元,过去十年 CAGR 为 20.0%、22.9%,保持持续的高增长。公司秉持以 价值为导向,重质轻量的经营战略,新业务价值率表现优异,过去四年来稳步提升至 66.1%。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(10)

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(11)

代理人渠道优异,高端战略持续深化

最优秀的代理人团队,最优质的营销渠道。友邦践行“最优秀代理”的策略,以此为核心 渠道,并辅以银保渠道分销,与大型银行合作。2019 年友邦香港地区首年等价保费中, 67%由代理人渠道贡献,而根据香港保险业监管局披露的数据,行业平均渠道结构中,银 行占比接近 50%,代理人仅占 31%,凸显友邦的渠道优势。

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高端代理人不断成长,推动整体价值提升。友邦持续推进高端化战略,前端吸引年轻和高 素质人才开展全职代理生涯,挖掘自身积累的资源;中端加强培训,如友邦精英学院,提 升代理人销售技巧、服务能力和心理素质,同时改善业务流程,率先采用科技赋能,施行 数字化、线上化营销;后端通过合理而充分的激励,鼓励招新,实现人脉资源向客户转化 和向团队转化并举。一系列的措施不仅提升了活跃代理人的数量,也显著增加其产能。截 至 2019 年 7 月友邦香港地区共有 4003 名 MDRT 会员,过去五年 CAGR 为 24.8%,充 分体现了团队出色的内生成长性,也有效推动首年等价保费、NBV 稳健成长。

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产品结构改善,市场竞争力不断提升

专注弥补保障缺口,市场地位持续提升。友邦在产品策略上专注于弥补客户的保障缺口, 辅以储蓄型险种满足其多元化需求。香港地区典型的产品包括重疾险智倍保系列、为三高 人群提供全方位医疗保障的都市三保等。另一方面,友邦通过保险与健康管理的融合,增 强客户粘性,拓展客户类别,市场地位持续提升。以首年等价保费衡量,非投资连结的长 期险种市占率不断抬升,2019 年占比 19.5%,在行业内处于绝对的领先地位。同时,非 投资连结险新单期交件均保费稳步增长,从 2010 年的 0.9 万港元提升至 2018 年 4.5 万港 币,CAGR 为 22.3%,反映的是友邦优质的客户结构和强大的渠道能力。此外,在期限结 构上,友邦 6-10 年期交占比 60%,11 年以上占比 34%,显著优于同业。

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友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(15)

充分受益于内地保障需求溢出,目前有所承压

充分受益于内地保障需求溢出,目前有所承压。过去内地保险市场保障型产品供给相对不 完善,而香港高质量的保险产品使得这部分需求外溢,2009 年内地访客新单等价保费仅 20 亿港元,而 2016 年达到 423 亿港元,CAGR 为 54.6%,保持非常高的增长速度,进 而提振整个香港地区保险市场,内地访客贡献的新单占比从 2009 年的 9.0%提升至 2016 年的 38.6%。友邦抓住布局时机,切入这部分蓝海市场,新单保费增速在 2012-16 年显著 高于行业。而伴随 2016 年底出台的银联卡合规指引限制了银联卡支付保险项目,同时内 地的保障市场供给能力逐步补齐,2017-18 年内地访客新单增速迅速下滑,叠加 2019 年 的社会环境变化和当前的新冠疫情,友邦香港地区未来在新单业务上将有所承压。

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友邦大陆地区:最早完成商业模式的重构

依托天时地利人和,友邦大陆地区完成商业模式的重构。2009 年之前,友邦同样是以大 规模的人力铺张来经营,而金融危机的爆发使得面临财务危机的 AIG 被迫出售友邦股权, 股权架构的巨震给了友邦全方位变革的契机,这是天时;站在当时的立场,友邦立足的广 东、上海等城市经济较为发达,赋予友邦中高端战略充足的空间,这是地利;在整个变革 中,CEO 蔡强上任后不仅调整了渠道战略,同时调整组织架构、薪酬体系、竞争文化, 出色的领导层和管理体系使得友邦能够在战略上一以贯之,这是人和。天时地利人和,共 同使友邦完成商业模式的重构,转型后的友邦代理人数量经历了一段时间的调整,随后逐 步扩张,同时月均产能稳步增长,代理人质态显著提升。

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代理人转型成功,周期性降低,成长性凸显

代理人转型成功,显著降低周期性。在 2009 年的转型变革中,友邦在战略核心上从规模 迁移到效率,在行业疯狂扩张时冷静地提出效率经营,精准切入保障型保险的蓝海市场, 集中资源于高端化客户,走出一条新道路。在代理人经营管理上,主动清退兼职人员,留 存高素质高产能的精英营销人员,因此代理人规模不断收缩,从 2010 年的 2.4 万人下降 到 2013 年的 1.5 万人。然而,从 2013 年开始,转型的成果已然凸显,等价保费在经历 了 2010-12 年增速下滑后, 13 年开始迅猛增长,并且增速始终领先于行业,幅度约 10pct。 成功的转型使友邦最大程度地降低了经营的周期性,最为直接的证据是 2018-19 年,行业 整体新单接近零增长,而友邦录得 22.2%、17.0%,实现稳健成长。

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产能与 Margin 的提升,提供内生增长源动力。友邦出色的成长性源于渠道能力的增长和 高端化战略赋予的产品价值率提升空间。首先,代理人团队高端化,一方面满足中产阶级 的职业切换需求,通过优质的品牌效应有效连接隐性人脉,挖掘潜在客户;另一方面,内 部的自我培育,增强团队素质,从招聘到留存,耕耘代理人全生命周期,形成梯次化人才 队伍,提升经营效能。从财务上看,体现在 2011 年以来新单保费的增速显著高于代理人 增速。其次,伴随社会财富逐渐集中化,高净值人群将不断扩张,友邦专注中高端客户, 充分分享了这一成长性,并且通过附加的客户服务,如税务、法律咨询等,赋予了保险产 品价值率宽裕的提升空间。因此,除 2017 年外,NBV 增速同样显著高于新单保费增速。 综合来看,两者叠加铸造友邦源源不断的内生增长动力。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(19)

高端化战略可复制性强,区域性差异提供多元成长路径。高端化的另一大优势是经验策略 的可复制性强,不同国家之间发展节奏、老龄化步伐的差异,给予友邦充分的发展空间。 全球化布局提供多元化的成长路径,形成新的抗周期性。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(20)

革新基本法是关键,价值创造效率不断提升

长期经营效率提升依赖统筹规划,核心是基本法的革新。保险公司基本法中,较大部分的 组织利益将分配给总监、业务经理,而这部分人往往主要承担管理职能,不直接产出。因 此保险公司为提升产能有两种选择,一是短期费用向下层集中投放,这种做法短期效果明 显,可以维持队伍稳定,但一方面可能存在逆向选择问题,另一方面一旦补贴退坡,脱落 率或报复性反弹;二是革新基本法,重塑激励体系,强化效率导向,形成良性循环,提升 长期价值。但由于调整的灵活性较差,基本薪酬和职级的变革需要通盘考虑,在实践中往 往摸着石头过河,对管理层长期的战略眼光和执行的一致性有更高的要求。

友邦调整基本法,注重代理人体系长期建设。友邦转型时为打破代理人渠道发展困局,针 对原基本法中不利于组织发展的缺陷,进行充分调整。整体架构上,一是明确代理人发展 的上升路径,即逐步成为优秀的组织发展者或销售业务员;二是增加职别层级,设置准主 管层级,降低业务员晋升难度,激活员工内在动力。层级管理上,一是改变原先单纯的个 人营销激励体系,鼓励组织发展,将被增员人的佣金纳入主管奖金体系中;二是引入永久 培育利益关系,设立新主管育成津贴,永续享受一代及二代育成利益。修改后的基本法形 成了“以优增优”的聚集效应,队伍发展迈入良性循环。

转型期渠道激励增速较快,伴随不断增员趋于平缓。针对代理人个体,友邦在提高准入门 槛的同时,通过调整基本法对员工福利进行长期保障,以提高其留存与产能。其中,新代 理人在完成一定业务量后,可拿到最低 3000 元至最高 2 万元的新人专享津贴,该项津贴 从入职开始持续 18 个月,有效提高了新人的留存率。除津贴外,若在一定期限内注册 MDRT,便可获得 5 至 75 万元不等的奖金,充分激发新人活力。从 2010 年开始的转型期 内,友邦大陆地区对代理人的激励投入高速增长,代理人年均奖金与津贴、工资不断提升, 2010-16 年 CAGR 分别达到 32%、26%。特别地,奖金与津贴在代理人整体收入中接近 50%,而且增速高于整体工资,进一步说明友邦大陆地区整体的激励体系更注重团队的长 期培养。

伴随着友邦代理人团队的持续扩张,2017-18 年保持接近 20%的高增长,代理人平均奖金 和工资方面增速有所放缓,但是 2018 年人年均奖金与津贴 5.5 万元,工资 12.4 万元,根 据国家统计局,同年全国城镇私营单位就业人员平均工资为 5.0 万元,友邦代理人的薪酬 依然处于较高水平。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(21)

不断提升首年佣金率,价值创造效率持续优化。从友邦大陆地区转型期的渠道激励策略来 看,期交首年保费的佣金率不断提升,从 2009 年的 14.8%上升至 2016 年的高点 26.9%, 2017-18 年略有下降。对比来看,趸交佣金率经历了先提升后下降的过程,2014 年的高 点为 2.9%,2018 年为 0.8%,整体体现的是友邦在渠道激励上对期交产品的不断投入。 另一方面, 2009-14 年续期佣金率略有下滑, 2015 年后有较快速的提升, 2018 年为 4.6%, 进一步提升对长久期业务的激励。

从保险公司的经营逻辑上来理解,寿险是通过前期投入换取未来价值的释放,如果保险公 司向人力渠道投入的成本不能有效地转化为产出,既影响新人留存,同时也拖累公司业绩, 因此本质上是效率的竞争。我们以首年佣金/NBV 指标代表公司创造一单位 NBV 需要投入 的佣金体量,以此衡量公司价值创造的效率。友邦大陆地区自转型以来,该指标从 58.1% 下降至 26.5%,价值创造效率提升近一倍,充分体现了友邦模式的高效性。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(22)

高质量人力持续成长,区域优势逐步加强

高学历人才持续增长,MDRT 占比逐步提升。友邦大陆地区不断推进高端代理人战略,从 “Agency2.0”计划,到“卓越代理人”战略,再到“代理人渠道 3.0 转型”,优质化的内 核始终未变。从代理人的学历结构来看,友邦大陆地区本科及以上学历员工占比持续提升, 2018 年为 46.2%,超过行业平均 15pct,高质量人力助推 MDRT 占比不断提升,从 2011 年的 0.8%提升至 2018 年 4.8%,且依然处于上升通道。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(23)

区域优势显著,一线城市更为优异。在区域分布上,友邦在北京、上海等一线城市的优势 更为明显。从学历结构来看,北京、上海地区硕博、本科学历员工领先于其他城市,而且 增速也较快。一方面是因为公司在战略上有倾斜,另一方面反映的是一线城市中有一定人 脉资源的中产阶级职业转型需求较高。2018 年,在北京、上海地区友邦代理人月均新单 保费分别为 1.6、2.3 万元,以新单保费衡量的市占率为 3.5%、2.8%。从增员节奏来看, 2017-18 年北京、上海的增速高于其他省市,使区域平均产能有所下滑,但整体依然高于 其他省市。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(24)

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(25)

产品结构不断优化,打造客户服务闭环

聚焦保障型险种,改善期限结构。友邦在战略上的调整,除代理人渠道的转型创新外,同 时注重产品结构的优化,回归保障本质,加强以重疾险为主的保障性产品开发、设计及推 广,尤其是全佑一生“六合一”系列,责任涵盖重疾、身故、老年长期护理等多重保障。 从友邦大陆地区的保费收入结构看,健康险占比不断提升,2018 年占比 51.7%。同时, 新单中趸交保费也从2009年的50.0%下降至2018年11.9%,2019年略有回升至21.3%, 但整体看结构在不断优化。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(26)

深耕产业价值链,打造客户服务闭环。除了核心的保障功能,友邦大陆地区积极探索健康 产业价值链,致力于与客户产生更为紧密、高频的连接。如打造健康服务管理平台“健康 友行”、提供“愈从容”重疾专案管理服务、整合优质医疗资源等。以退保率来衡量客户 经营的成果,发现友邦自 2009 以来有显著的下降,2018 年退保率为 0.44%,客户经营卓 有成效。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(27)

代理人转型,好风凭借力,价值向通途

粗犷式扩张或遇到一定瓶颈,代理人转型正当时。在原保监会放松代理人从业监管限制后, 我国经历了粗犷式发展的周期,而这种扩张模式或遇到一定瓶颈,在目前的高质量发展周 期中,渠道转型是核心。从上市险企的战略布局来看,以组织架构的改革先行,充分夯实 经营管理的根基;辅以考核体系与激励机制的修订,创造内生增长动力;同时深耕代理人 生命周期,构建管理模式的闭环。目前来看,代理人的转型初见成效,优秀的险企领先于 行业,在正确的道路上做正确的事。我们认为,伴随战略的不断落地和转型的深化推进, 险企能够依托优质的代理人渠道实现价值的长期健康成长。

粗犷式扩张策略或已接近上限

保险代理人经历粗犷式发展周期。2015 年原保监会放松寿险代理人门槛,取消从业人员 资格考试要求,由各保险公司统筹安排招聘与培训等事宜,监管机构主要负责风险管控。 叠加当时对短存续期的理财险种限制不严格,新人留存较为容易,因此各大险企积极扩张, 在银保渠道之外大力发展代理人队伍。此后三年我国保险代理人增速迅猛,从 2014 年底 的 325 万人上升至 2019 年的 900 万人,复合增速达 22.6%。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(28)

规模大幅扩张或遇到一定瓶颈。从保险发展较为成熟的日本和台湾地区来看,内地保险代 理人大幅扩张的粗犷发展模式可能遇到一定瓶颈。日本在 90 年代寿险业务巅峰期过后, 代理人数量占总人口比例缓慢下滑,截至 2018 年为 0.19%,但其中部分原因一方面是寿 险行业的增速已经大幅放缓,另一方面是新兴渠道如代理店逐渐取代传统模式;台湾地区 得益于充分的税收优惠刺激,保险行业依然保持较好的正增长,渠道结构来看,虽然银保 渠道占比较内地高,但代理人渠道依然是重要的组成部分,和内地可比性相对较强,截至 2018 年代理人占总人口比例为 0.86%,而内地该数字为 0.63%,扩张空间有限。2017 年 友邦裁撤台湾地区代理人团队,也印证了行业发展遇到了一定瓶颈。虽然台湾地区在 21 世纪初左右寿险业最鼎盛时,该比例达到 1.1%,但当时是在高预定利率市场环境下的狂 热,不是行业健康发展的常态,因此没有可比性。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(29)

高质量发展周期中,渠道转型是核心。自上而下看,目前在监管推动的高质量发展周期中, 渠道端推进代理人清核工作;产品端规范行业标准,充分引导保障型市场的健康发展。自 下而上看,行业的演变对险企组织管理、渠道能力和产品结构提出更高的要求,其中代理 人渠道转型是核心,通过团队综合素质的改善,有力提升产能和利润率,实现量价齐升。

代理人渠道转型正当时

个险渠道战略地位凸显,转型正当时。从上市险企分渠道保费收入来看,个险渠道占比不 断提升,战略地位凸显,通过转型提升队伍质量是险企的诉求之一。从战略布局来看,以 组织架构的改革先行,充分夯实经营管理的根基;辅以考核体系与激励机制的修订,创造 内生增长动力;同时深耕代理人生命周期,构建管理模式的闭环。出色的顶层设计和持续 的战略举措落地使得渠道转型之路愈发宽广。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(30)

借鉴友邦,组织架构改革提升经营效能。友邦在转型初期进行了组织架构调整,对权责分 配和职能划分大规模重构,将五家分公司的后台和中台集中,将财务、人事、定价和产品 开发等职能都集中到总部,而将一些与市场和客户关系密切的职能,如核保和理赔,以及 其他一些区域性市场策略的制定权保留给地方,自此友邦大陆地区一改原来分散的架构, 形成统一的格局。同时变革人力资源体系,改变职级和薪酬体系,提倡绩效薪酬,创造竞 争文化,以此作为组织架构的底层支持。成功的组织架构改革提升了友邦经营效能,赋予 了其在转型期战略持续落地能力。相似地,上市险企 2019 年均进行了不同程度的组织架 构改革。

传统金字塔式营销队伍体系困境凸显。在传统的营销体系中,围绕人力铺张的策略,代理 人组织架构呈现金字塔型,团队被严格划分层次。在基本法的规定中,处于上层的管理人 员往往拥有大量间接佣金收入,而真正创造业务的中下层代理人获取的佣金提成利益相对 有限。根据《2019 中国保险中介生态白皮书》, 61%的保险营销团队长收入在 50 万元以 上,而 52%的团队长管理津贴收入占比超过 50%。这种组织体系实质上是铺张人力的战 略选择,通过逐级带动增员,实现团队体量的高速增长,跑马圈地。过去大量新人的招聘 支撑了这种体系,但伴随着成长速度逐渐放缓,脱落速度大于增员速度,佣金投放对应的 实际产出走低,整个体系遇到的困境凸显。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(31)

调整基本法倾向,创造内生增长动能。基本法规定了代理人的考核和激励机制,决定代理 人晋升的条件、薪资成长的路径,各家险企互有不同,体现的是渠道战略的差异。从友邦 大陆地区的经验来看,在转型期以长期培养为导向,加大对新人津贴的投放力度,进而辅 助其留存发展。2009 年友邦大陆地区代理人津贴占总收入比例为 29.6%,2018 年提升至 44.2%,反映的就是公司在渠道端的持续长期投入。借鉴而言,险企在基本法的设计中, 可考虑适当减少组织利益和中间利益,提升直接销售利益,让一线生产力得到充分的激励。 同时,在考核机制上,加强价值考核,注重长期发展,创造内生增长动能。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(32)

小荷才露尖尖角,转型成果可期

组织架构改革为先,夯实经营效能根基

平安实施“2355”改革,激发业务活力。平安于 2019 年 9 月开启“2355”改革工程计划: 两步走实现数据化驱动经营;做强个险、银保及“线上 区拓”三个渠道;重构东区、西 区、南区、北区、中区五大销售区域;建立渠道管理、运营、产品、共同资源、投资管理 等五大职能中心。同时强化以业绩为导向的竞争、激励、淘汰机制,以全新阵型激发业务 活力。其中,五大职能中心将采用中心大部制,以客户需求为导向,通过科技赋能重构流 程,构建端到端销售支持、数据运营、客户服务体系及作业流程,驱动前中后台的高效运 转。

国寿推进鼎新工程,发力大个险。国寿于 2019 年 8 月提出鼎新工程,对改革路线进行全 面规划,以“强总部、精省域、优地市、活基层”为方针,强化前台大个险发展中心、多 元发展中心、投资管理中心的职能,优化中台、精简后台。其中,将原个险部门扩展为 6 个部门,包括营销、收展、企划、运营、教育培训和综合金融。撤销业务管理部,将其保 全管理、续期与代理业务管理、柜面管理职能移入客户服务部。在核心队伍转型升级的同 时,将银保理财规划师、电销坐席,与收展队伍进行融合统一管理。通过鼎新工程,国寿 规划了新的发展路径,增强队伍活力,提升价值创造能力。

太保深化“转型 2.0”,打造协同价值型总部。2018 年底太保启动自上市以来的首次集团 总部组织架构改革,打造协同价值型总部,发挥架构扁平决策高效作用。其中,在总部层 面成立九大中心,包括战略管理、协同发展、科技运营、投资管理;成立资产负债管理、 财务等五个集团层面的专业委员会。同时,围绕新架构配套进行机制设计和流程优化,完 善人才与岗位的匹配。2019 年 8 月,太保寿险完成组织架构调整,组建五大中心,一个 共享事业群,发力科技赋能中心,增设客户生态部,为转型的深入推进保驾护航。

新华设立个险销售中心,“二次腾飞”或可期。新华在部门设置优化调整方面,2020 年初 设立个险销售中心,下设营销部、收展部、培训部、销售支持部 4 个一级部门。其中,营 销部、销售支持部由原个险销售部拆分设立;收展部由原保费部更名设立。此外,设立东、 西、南、北 4 个个险销售区域,每个区域下设督导组、培训组。伴随组织架构不断完善, 上层战略持续落地,“二次腾飞”或可期。

深耕代理人生命周期,构建管理闭环

提升招聘门槛,提高代理人综合素质。适当提高代理人招聘门槛,以提升团队综合素质, 一方面能够提升代理人整体留存率与产能;另一方面有利于人才梯队的形成。根据《2019 中国保险中介生态白皮书》,从代理人学历结构看,本科及以上占比 22.7%,而团队长中 该比例为 39.6%,高学历结构的代理人团队在运营管理上有更强的优势。从上市险企的布 局来看,平安于 2019 年 7 月开始将“优才计划”推广至 45 个城市,招聘学历在大专或 本科以上,具有经营意识和管理潜能的优秀人才,目前进展显著;太保明确做强面向高净 值人群的顶尖绩优队伍的战略,同时加强 90 后代理人招聘,培育新生代队伍;国寿致力 于打造高起点、高素质、高绩效团队;新华以晋升文化为抓手,推进高产能、高留存、高 素质队伍建设。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(33)

加强培训管理,夯实团队综合能力。代理人的培训管理,集中在专业知识、产品体系、客 户经营与服务、活动量管理等方面,完善的体系能够充分提升团队能力。平安为代理人提 供清晰的职业生涯发展体系、全方位的培训支持,同时基于综合金融平台,培养交叉销售 能力;太保对队伍分层分类进行培训管理,主动淘汰不达标的代理人,并通过场景化演练 等针对性培训,支持代理人展业;国寿深化客户经营,推出综合金融培训课程体系,完善 代理团队经营;新华强调新人及销售主管两条生产线并行培训发展,以及针对绩优人力推 出卓越 5000 计划,专注主管层面的经理人培训,多层次壮大销售队伍。

科技赋能寿险,提升业务运营效能。科技作为底层支撑,贯穿代理人管理全流程,包括招 聘、培训、管理、获客等,能够显著提升险企经营效能。平安持续通过科技手段赋能代理 人管理,在面试环节拓宽 AI 面谈场景,提升增员质量。在培训环节通过代理人画像识别 发展潜力,个性化培养的同时降低培训成本。销售辅助和客户服务方面,同样有多元场景 对话机器人和智慧客服,进一步提升客户经营效率;太保致力于实现全领域线上化、提升 数字服务能力、推进线上线下融合生态化,专门设置创新孵化中心,利用新技术来优化和 创新传统业务,探索新业务边界;国寿建设代理人队伍在线培训体系,提高非现场销售能 力,拓宽线上保全服务覆盖面,为客户提供畅通快捷智慧贴心的服务体验;新华从展业、 招募、管理和培训四大条线全面提升科技赋能能力。提升线上经营能力。

代理人团队收缩提质与逆势扩张并存。从数据来看,上市险企代理人渠道经营策略分化显 著。平安、太保持续推进代理人清核,收缩队伍规模、提升团队质量;国寿和新华则选择 逆势扩张,同时重视结构性发展,并逐步谋划转型。具体而言,平安坚定落实代理人升级 优化,因此代理人数量短期下滑,2019 年末人力规模 117 万人,同比下滑 17.6%;太保 2019 年月均人力 79 万人,同比下滑 7.1%,反映的是公司持续淘汰相对落后的人力;国 寿保持持续增长,2019 年末人力规模 161 万人,同比提升 11.8%,提质扩量战略不断落 地;新华代理人队伍大幅扩张 37.8%至 51 万人,突破新高。

友邦保险五年计划(保险行业专题报告)(34)

平安深化价值转型,代理人质态显著提升

代理人渠道是平安的核心竞争力之一。无论是从保障属性还是金融属性出发,保险产品的 销售都非常强调保险公司的供给能力,即渠道管理能力。从综合金融、生态体系来看,代 理人是重要入口,保险客户可以通过代理人向其他金融产品、生态圈迁徙。平安拥有高质 量的代理人团队,经历了快速扩张期后深化转型,2019 年团队总量规模有所下降,但依 然是新单保费的核心来源,是公司核心竞争力之一。

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落实差异化战略,深化价值转型,代理人质态显著提升。平安很早便践行代理人价值转型, 在战略和理念上较为领先,无论是从新单件数、月均收入、人均 NBV 以及 Margin 来看, 公司代理人转型均卓有成效,未来伴随着公司积极的渠道政策和产品结构布局,“优才计 划”的持续推进和不断落地,代理人素质不断增强,寿险业务拓展能力持续改善,结合综 合金融体系,产能与收入不断提升,实现代理人自身与公司价值共同成长,同时为客户提 供全面优质的生态服务,逐步构建竞争壁垒。

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“优才计划”逐步落地,代理人综合素质稳步提升。平安于 2013 年开始实施“优才计划”, 最初仅在一线城市开展试点,近年来逐步深化,2019 年 7 月开始,推广至所有二级机构 本部与中心城市,总共覆盖 45 个城市,学历为大专或本科以上,偏好律师、教师等行业 人才,对年龄、入司前的工作收入、所在地区经济发展情况有要求,是提高代理人产能的 重要抓手。公司依托“健康人海 优才计划”并举的策略吸纳高学历高能力人才,提高高 素质代理人占比,夯实代理人队伍质量。根据平安 2019 年业绩会披露,截至 2019 年, 平安优才人力规模达 10 万人,优才新人产能及收入约为普通代理人的 2 倍,代理人团队 综合素质稳步提升。

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科技赋能渠道管理,经营效能不断提升。平安的科技支持贯穿代理人渠道管理全流程,从新 人招聘、队伍培养到销售支持,赋能核心寿险业务。截止 2019 年,科技赋能显著提升经营 效能:新人招聘方面,AI 面试覆盖率达 100%,累计面试超 600 万人次,减少人工面试时 长超 68 万小时;队伍培养方面,为代理人配套个性化培养规划及全天候线上培训,绩优养 成时长同比缩短 3.6 个月;销售支持方面,代理人专属的智能个人助理 AskBob 累计服务 3.4 亿人次,日均访问量达 92 万人次。全面完善的科技体系助力代理人团队高效成长。

交叉销售逐渐成熟,多层次体系辅助代理人成长。在 2000 年左右,平安内部的交叉销售 仅在寿险、产险、养老险中进行。随着 2013 年后互联网金融的布局,线上数据化的推动, 在长期交叉销售的业务实践中孕育出客户迁徙的理念。平安秉持“一切以服务客户为核心” 的理念,提出“一个客户,一个账户、多项服务、多个产品”。从渠道端来看,交叉销售 能显著提升代理人的销售能力,降低代理人留存的门槛,同时提高产能、收入,实现长期 成长;从客户经营的角度来说,综合金融体系能够全方位地满足客户保险保障、投资理财 需求,增强客户粘性,提升经营效率。其中,代理人是最核心的转化途径,平安正逐步构 建金融生态,实现代理人和公司的共同成长。

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居民保障需求激活,转型成果未来可期

居民风险保障意识提升,全方位服务依赖高质量人力。一方面,医疗保障缺口和人口中年 化两个长期变量持续推动社会保障需求提升;另一方面,疫情或成为居民保险意识提升的 催化剂。借鉴 2003 年非典经验,在疫情相对可控之后,2003 年 5-8 月的健康险保费单月 同比增速大幅提升至 309%、265%、158%和 131%,由此可见居民对自身风险保障的需 求意识在疫情催化下显著抬升。而保障型产品定制化属性强,全方位的客户服务依赖高质 量人力团队的培养,在供给侧的优化助力险企抓住需求端变革的浪潮。

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小荷才露尖尖角,转型成果未来可期。代理人质态的提升一方面能直接实现寿险产能和价 值的持续增长。另一方面,更是公司宝贵的财富,在横向和纵向上发挥战略作用。横向来 看,对于综合险企而言,代理人是最重要的流量入口和转化渠道,客户的迁徙为集团创造 源源不断的协同价值;纵向来看,可为寿险业务做产业链上的延伸,从前端的客户服务到 后端的医疗养老,最大化地挖掘客户价值。目前来看,代理人的转型初见成效,优秀的险 企领先于行业,在正确的道路上做正确的事。我们认为,伴随战略的不断落地和转型的深 化推进,险企能够依托优质的代理人渠道实现价值的长期健康成长。个股推荐优秀行业龙 头,中国平安、中国人寿、新华保险。

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(报告观点属于原作者,仅供参考。报告来源:华泰证券)

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